1.1 Ιστορία της θητείας

Η σύγκρουση ως κοινωνικό φαινόμενο διατυπώθηκε για πρώτη φορά στην Έρευνα για τη φύση και τις αιτίες του πλούτου των εθνών (1776) του Adam Smith. Πρότεινε ότι η σύγκρουση βασιζόταν στη διαίρεση της κοινωνίας σε τάξεις και στον οικονομικό ανταγωνισμό. Αυτή η διαίρεση είναι κινητήρια δύναμηανάπτυξη της κοινωνίας, εκτελώντας χρήσιμες λειτουργίες.

Το πρόβλημα της κοινωνικής σύγκρουσης τεκμηριώθηκε και στα έργα των K. Marx, F. Engels, V.I. Λένιν. Αυτό το γεγονός χρησίμευσε ως βάση για τους δυτικούς επιστήμονες να ταξινομήσουν τη μαρξιστική έννοια ως «θεωρία σύγκρουσης». Πρέπει να σημειωθεί ότι στον μαρξισμό το πρόβλημα της σύγκρουσης έλαβε μια απλοποιημένη ερμηνεία. Ουσιαστικά, κατέληξε σε μια σύγκρουση μεταξύ ανταγωνιστικών τάξεων.

Το πρόβλημα της σύγκρουσης έλαβε τη θεωρητική του αιτιολόγηση στο τέλη XIX- αρχές 20ου αιώνα Ο Άγγλος κοινωνιολόγος Herbert Spencer (1820-1903), θεωρώντας την κοινωνική σύγκρουση από τη σκοπιά του κοινωνικού δαρβινισμού, τη θεώρησε αναπόφευκτο φαινόμενο στην ιστορία της κοινωνίας και ερέθισμα για κοινωνική ανάπτυξη. Την ίδια θέση είχε και ο Γερμανός κοινωνιολόγος (ιδρυτής της κατανόησης της κοινωνιολογίας και της θεωρίας της κοινωνικής δράσης) Max Weber (1864-1920). Ο συμπατριώτης του Georg Simmel (1858-1918) εισήγαγε για πρώτη φορά τον όρο «κοινωνιολογία της σύγκρουσης». Με βάση τη θεωρία του " κοινωνικές συγκρούσεις«Αργότερα, προέκυψε το λεγόμενο «επίσημο σχολείο», του οποίου οι εκπρόσωποι αποδίδουν τη σημασία των αντιφάσεων και των συγκρούσεων ως διεγερτικά της προόδου.

Στην Ευρώπη, τη δεκαετία του 1960 παρατηρήθηκε επίσης ένα ανανεωμένο ενδιαφέρον για τη σύγκρουση. Το 1965, ο Γερμανός κοινωνιολόγος Ραλφ Ντάρεντορφ δημοσίευσε την «Ταξική δομή και ταξική σύγκρουση» και δύο χρόνια αργότερα ένα δοκίμιο με τίτλο «Πέρα από την Ουτοπία». Η ιδέα του για ένα «συγκρουσιακό μοντέλο κοινωνίας» βασίζεται σε ένα αντιουτοπικό, πραγματικό όραμα του κόσμου - έναν κόσμο ισχύος, σύγκρουσης και δυναμικής.

«Όλη η κοινωνική ζωή είναι σύγκρουση γιατί είναι μεταβλητή. Δεν υπάρχει μονιμότητα στις ανθρώπινες κοινωνίες γιατί δεν υπάρχει τίποτα σταθερό σε αυτές. Επομένως, βρίσκεται σε σύγκρουση που βρίσκεται ο δημιουργικός πυρήνας όλων των κοινοτήτων και η δυνατότητα ελευθερίας, καθώς και η πρόκληση για ορθολογική κυριαρχία και έλεγχο των κοινωνικών προβλημάτων».

Στη χώρα μας, η μελέτη των συγκρούσεων γινόταν στη σοβιετική εποχή, κυρίως σύμφωνα με τη μαρξιστική θεωρία της ταξικής πάλης. Η επίσημη ιδεολογία του χυδαιοποιημένου μαρξισμού, που κυριάρχησε στη Σοβιετική Ένωση, υποστήριξε ότι στον σοσιαλισμό μόνο μη ανταγωνιστικές αντιθέσεις μπορούν να υπάρχουν και δεν υπάρχουν προϋποθέσεις για την εμφάνιση κοινωνικών συγκρούσεων. Ως εκ τούτου, το πρόβλημα των συγκρούσεων εξετάστηκε κυρίως με όρους κριτικής για τα κακά του καπιταλισμού. Από τα μέσα της δεκαετίας του 1920 έως τα τέλη της δεκαετίας του 1940. δεν έγινε καμία εργασία για τη μελέτη της σύγκρουσης. Από τη δεκαετία του 1950. Σταδιακά, δημοσιεύσεις που αφορούσαν ορισμένους ιδιωτικούς τύπους συγκρούσεων άρχισαν να εμφανίζονται όλο και πιο συχνά στον Τύπο - σε έργα τέχνης, στις διεθνείς σχέσεις, στην παιδαγωγική διαδικασία, στον αθλητισμό, στους επίσημους και οικογενειακές σχέσεις. Αλλά η γενική θεωρία της σύγκρουσης παρέμενε απαγορευμένη περιοχή και αναφέρθηκε μόνο για τον σκοπό της «αποκάλυψης των ψευδών κατασκευών» αστών επιστημόνων και φιλοσόφων.

Η κατάρρευση της μαρξιστικής ιδεολογίας και η απελευθέρωση της κοινωνικής σκέψης από τον έλεγχο του κόμματος οδήγησε σε ταχεία άνοδο των μελετών συγκρούσεων τη δεκαετία του 1990. Πάνω από 70 χρόνια (από το 1924 έως το 1994), περισσότερα από 2.200 έργα αφιερωμένα στη μελέτη των συγκρούσεων έχουν δημοσιευτεί στα ρωσικά, τα περισσότερα από τα οποία έχουν δημοσιευτεί τα τελευταία τέσσερα χρόνια. Αυτή η άνοδος συνεχίζεται μέχρι σήμερα.

Η ανάλυση και ανάπτυξη της ξένης εμπειρίας βρίσκεται σε εξέλιξη, πρωτότυπη θεωρητική και μεθοδολογικές εξελίξειςκοινωνικές, ψυχολογικές, νομικές πτυχές της σύγκρουσης.

Στα μέσα της δεκαετίας του 1990. Δημοσιεύεται μια μονογραφία του A. Zdravomyslov «Κοινωνιολογία των συγκρούσεων», η οποία συνοψίζει τα αποτελέσματα ξένης και εγχώριας έρευνας και παρέχει μια ανάλυση των συγκρούσεων στη σύγχρονη ρωσική κοινωνία σε αυτή τη θεωρητική βάση. Εκδίδονται τα πρώτα εγχώρια εγχειρίδια για τη διαχείριση συγκρούσεων. δεκαετία του 1990 Η πρακτική της διαμεσολάβησης έχει μπει και στη χώρα μας.

Σε αυτό έπαιξε σημαντικό ρόλο το ρωσοαμερικανικό πρόγραμμα για τη διαχείριση των συγκρούσεων, στο πλαίσιο του οποίου οργανώθηκε η εκπαίδευση ειδικών και διαμεσολαβητών συγκρούσεων. Σε αυτή τη βάση, το πρώτο Κέντρο Επίλυσης Συγκρούσεων στη Ρωσία άνοιξε στην Αγία Πετρούπολη το 1993 και το 1997 δημιουργήθηκε η Λέσχη Διαχείρισης Συγκρούσεων, που ενώνει επαγγελματίες εμπειρογνώμονες συγκρούσεων και μεσολαβητές (σχετικά με την εμπειρία πρακτική δουλειάΡώσοι εμπειρογνώμονες και μεσολαβητές συγκρούσεων).

1.2 Ορισμός της σύγκρουσης, η ουσία της

Η έννοια της «σύγκρουσης» χαρακτηρίζεται από εξαιρετικό εύρος περιεχομένου και χρησιμοποιείται με ποικίλες έννοιες. Το περισσότερο γενικός ορισμόςσύγκρουση (από το λατ. contractus - σύγκρουση) - σύγκρουση αντιφατικών ή ασυμβίβαστων δυνάμεων. Ένας πληρέστερος ορισμός είναι μια αντίφαση που προκύπτει μεταξύ ανθρώπων και ομάδων στη διαδικασία των κοινών εργασιακών τους δραστηριοτήτων λόγω παρεξήγησης ή αντίθετων συμφερόντων, έλλειψη συμφωνίας μεταξύ δύο ή περισσότερων μερών. Οι ψυχολόγοι θεωρούν τη σύγκρουση ως μια φυσική κατάσταση της ανθρώπινης αλληλεπίδρασης, η οποία βασίζεται σε αντιφάσεις ή σημαντικές διαφορές μεταξύ των ενδιαφερόντων και των αξιών των υποκειμένων. Με τον όρο σύγκρουση, εννοούν την έλλειψη συμφωνίας, τη διαφορά απόψεων, τη σύγκρουση διαφορετικών απόψεων και επιθυμιών, αντίθετες τάσεις, ανάγκες, συμφέροντα, κίνητρα και στυλ συμπεριφοράς υπό δεδομένες συνθήκες 1 .

Οι κοινωνιολόγοι τείνουν περισσότερο να χαρακτηρίζουν τη σύγκρουση ως ακραία όξυνση των αντιφάσεων, σύγκρουση και αντιπαράθεση που προκαλείται από αντίθεση, ασυμβατότητα συμφερόντων και θέσεων ατόμων, Κοινωνικές Ομάδες, στρώματα, τάξεις, έθνη, κράτη. Οι δικηγόροι συνήθως ερμηνεύουν μια σύγκρουση ως αντιπαράθεση μεταξύ υποκειμένων (φορέων) αντιφάσεων, αντίθεση μερών που επιδιώκουν διαφορετικούς ή αμοιβαία αποκλειστικούς στόχους.

Οι ειδικοί στη διαχείριση τις περισσότερες φορές ορίζουν τη σύγκρουση ως έναν καθολικό τρόπο αλληλεπίδρασης. πολύπλοκα συστήματα, ξεπερνώντας τις αντιφάσεις και τους περιορισμούς σε κάθε τομέα όπου συμβαίνουν επαφές μεταξύ ατόμων και των κοινοτήτων τους. Ταυτόχρονα, ξένοι επιστήμονες και ειδικοί διαχείρισης χρησιμοποιούν μια θετική λειτουργική ερμηνεία της ουσίας της σύγκρουσης ως αγώνα για αξίες και ορισμένες αξιώσεις για κοινωνική θέση, δύναμη, υλικά και πνευματικά οφέλη. Οι συμμετέχοντες σε αυτόν τον αγώνα επιδιώκουν να αποδυναμώσουν, να εξουδετερώσουν ή ακόμα και να καταστρέψουν τον αντίπαλό τους. Σύμφωνα με αυτήν την αντίληψη, ορισμένοι ειδικοί αντιπροσωπεύουν τη σύγκρουση ως έλλειψη συμφωνίας μεταξύ δύο ή περισσότερων μερών, που μπορεί να είναι συγκεκριμένα άτομα ή ομάδες. Σε αυτήν την περίπτωση, κάθε πλευρά κάνει τα πάντα για να διασφαλίσει ότι η άποψή της ή ο στόχος της γίνεται αποδεκτή και εμποδίζει την άλλη πλευρά να κάνει το ίδιο.

Στα εγχώρια εγχειρίδια διαχείρισης, η σύγκρουση παρουσιάζεται ως σύγκρουση αντίθετων απόψεων, θέσεων, συμφερόντων και στόχων δύο ή περισσότερων ανθρώπων. Αυτή η κατανόηση της σύγκρουσης μπορεί επίσης να βρεθεί σε δημοσιεύσεις για τη διαχείριση προσωπικού. Για παράδειγμα, στο εγχειρίδιο προσωπικού του V.R. Η σύγκρουση Vesnin «Πρακτική Διαχείριση Προσωπικού» ορίζεται ως «μια σύγκρουση αντίθετα κατευθυνόμενων τάσεων στην ψυχή ενός ατόμου, στις σχέσεις μεταξύ των ανθρώπων και των επίσημων και άτυπων ενώσεων τους, που προκαλείται από διαφορές σε απόψεις, θέσεις και συμφέροντα» 2.

Συνοψίζοντας όλα τα παραπάνω σχετικά με την έννοια της «σύγκρουσης», μπορούμε να δώσουμε τον ακόλουθο ορισμό: η σύγκρουση είναι μια φυσιολογική εκδήλωση κοινωνικών σχέσεων και σχέσεων μεταξύ των ανθρώπων, μια μέθοδος αλληλεπίδρασης όταν συγκρούονται ασυμβίβαστες απόψεις, θέσεις και συμφέροντα, μια αντιπαράθεση μεταξύ δύο ή περισσότερα μέρη που είναι διασυνδεδεμένα αλλά επιδιώκουν τους δικούς τους στόχους 3 .

Η σύγκρουση είναι μια από τις πιο κοινές μορφές οργανωτικής αλληλεπίδρασης και άλλων σχέσεων μεταξύ των ανθρώπων. Υπολογίζεται ότι οι συγκρούσεις και οι ανησυχίες του προσωπικού καταλαμβάνουν περίπου το 15% του χρόνου εργασίας τους. Οι διευθυντές αφιερώνουν ακόμη περισσότερο χρόνο για την επίλυση και τη διαχείριση συγκρούσεων — σε ορισμένους οργανισμούς, έως και το ήμισυ του χρόνου εργασίας τους. Η οργανωτική σύγκρουση μπορεί να λάβει πολλές μορφές. Όποια και αν είναι η φύση της οργανωτικής σύγκρουσης, οι διευθυντές πρέπει να την αναλύσουν, να την κατανοήσουν και να είναι σε θέση να τη διαχειριστούν. Μερικές εταιρείες σε τραπέζι προσωπικούΕισάγουν ακόμη και τη θέση του υπευθύνου σχέσεων εργαζομένων (ειδικός σε συγκρούσεις). Όταν η σύγκρουση σε έναν οργανισμό είναι μη διαχειρίσιμη, μπορεί να οδηγήσει σε αντιπαράθεση (όταν οι οργανικές μονάδες ή τα μέλη μιας μικρο- ή μακρο-ομάδας σταματήσουν να συνεργάζονται και να επικοινωνούν μεταξύ τους). Τελικά, μια τέτοια κατάσταση διχασμού θα οδηγήσει στην υποβάθμιση της ομάδας και του οργανισμού συνολικά.

Οι περισσότεροι άνθρωποι συνδέουν τη σύγκρουση με την επιθετικότητα, τις διαφωνίες, την εχθρότητα, τον πόλεμο κ.λπ. Ως αποτέλεσμα, υπάρχει η αντίληψη ότι η σύγκρουση πρέπει να αποφεύγεται όποτε είναι δυνατόν ή να επιλύεται αμέσως όταν προκύψει. Ωστόσο, θα πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι η σύγκρουση, μαζί με τα προβλήματα, μπορεί να ωφελήσει τον οργανισμό. Από αυτή την άποψη, οι διευθυντές συχνά διεγείρουν σκόπιμα τη σύγκρουση για να αναβιώσουν έναν οργανισμό που «σαπίζει». Πιστεύεται ότι εάν δεν υπάρχουν συγκρούσεις σε έναν οργανισμό ή μια συλλογικότητα εργασίας, τότε κάτι δεν πάει καλά εκεί. Δεν υπάρχουν οργανώσεις χωρίς συγκρούσεις στη ζωή.

Είναι σημαντικό η σύγκρουση να μην είναι καταστροφική. Εάν οι άνθρωποι αποφεύγουν την αντιπαράθεση, η οργάνωση δεν είναι υγιής. Επομένως, το καθήκον του διευθυντή είναι να σχεδιάσει μια εποικοδομητική, επιλύσιμη σύγκρουση, επομένως οι συγκρούσεις είναι ένα φυσιολογικό φαινόμενο. Θεωρείται υγιές για έναν οργανισμό να έχει σύγκρουση. Και για να επωφεληθείτε από τη σύγκρουση, χρειάζεστε έναν ανοιχτό, μη εχθρικό, υποστηρικτικό περιβάλλον. Εάν υπάρχουν τέτοια «συστατικά», τότε ο οργανισμός γίνεται καλύτερος από συγκρούσεις, αφού η ποικιλομορφία απόψεων παρέχει πρόσθετες πληροφορίες και βοηθά στον εντοπισμό περισσότερων εναλλακτικών ή προβλημάτων.

Ωστόσο, δεν πρέπει να παραβλέπουμε το γεγονός ότι οι μεμονωμένες συγκρούσεις είναι καταστροφικές. Για τους οργανισμούς που βιώνουν μια κρίση, είναι οι καταστροφικές συνέπειες της σύγκρουσης που είναι ιδιαίτερα ανεπιθύμητες. Ο διευθυντής πρέπει να λάβει υπόψη ότι οι κοινές δραστηριότητες περιλαμβάνουν άτομα που διαφέρουν ως προς την επαγγελματική τους ετοιμότητα, την εμπειρία ζωής, τα ατομικά χαρακτηριστικά χαρακτήρα, την ιδιοσυγκρασία κ.λπ. Αυτές οι διαφορές αναπόφευκτα αφήνουν το στίγμα τους σε εκτιμήσεις και απόψεις για θέματα που είναι σημαντικά για το άτομο και τον οργανισμό, οδηγώντας σε αντιπαράθεση, η οποία, κατά κανόνα, συνοδεύεται από συναισθηματικό ενθουσιασμό και συχνά εξελίσσεται σε σύγκρουση. Σε ορισμένες περιπτώσεις, οι συγκρούσεις εκτιμήσεων και απόψεων φτάνουν τόσο μακριά που τα συμφέροντα της υπόθεσης υποχωρούν στο παρασκήνιο, όλες οι σκέψεις των αντιμαχόμενων μερών στοχεύουν στον αγώνα, ο οποίος γίνεται αυτοσκοπός, ο οποίος τελικά επηρεάζει αρνητικά την εξέλιξη του οργάνωση.

1.3 Ταξινόμηση των συγκρούσεων

Ανάλογα με το ποιος εμπλέκεται στη σύγκρουση, χωρίζεται σε τέσσερις τύπους.

1. Ενδοπροσωπική σύγκρουση. Μια τυπική μορφή τέτοιας σύγκρουσης είναι η σύγκρουση ρόλων, όταν ένα άτομο παρουσιάζεται με αντικρουόμενες απαιτήσεις και στόχους για την εκτέλεση της εργασίας του. Τέτοιες απαιτήσεις από έναν υφιστάμενο μπορεί να προέρχονται από το αφεντικό και επίσης να προκύψουν ως αποτέλεσμα παραβίασης της αρχής της ενότητας της διοίκησης.

Η αιτία της ενδοπροσωπικής σύγκρουσης μπορεί επίσης να είναι η έλλειψη συνέπειας μεταξύ των απαιτήσεων παραγωγής και των προσωπικών αναγκών και αξιών. Μια τέτοια σύγκρουση μπορεί να είναι αποτέλεσμα υπερφόρτωσης εργασίας ή, αντίθετα, του μικρού όγκου της. Συνδέεται επίσης με χαμηλή ικανοποίηση από την εργασία, χαμηλή εμπιστοσύνη στον οργανισμό και τον εαυτό και το άγχος. Το άγχος χαρακτηρίζεται από υπερβολική ψυχολογική και φυσιολογική ένταση σε ένα άτομο. Το υπερβολικό άγχος μπορεί να είναι εξαιρετικά καταστροφικό για το άτομο και συνεπώς για τον οργανισμό.

2. Διαπροσωπική σύγκρουση. Αυτό είναι ίσως το πιο κοινό είδος σύγκρουσης. Τις περισσότερες φορές, αυτός ο τύπος σύγκρουσης αντιπροσωπεύει έναν αγώνα μεταξύ των διευθυντών για περιορισμένους ανθρώπινους ή οικονομικούς πόρους, για το χρόνο χρήσης του εξοπλισμού ή για την έγκριση ενός έργου. Ο σκοπός αυτού του αγώνα είναι να παρακινήσει τις ανώτερες αρχές να λάβουν αποφάσεις που είναι επωφελείς για ένα συγκεκριμένο θέμα. Επιπλέον, οι αιτίες των διαπροσωπικών συγκρούσεων μπορεί να είναι η αντίθεση του ηγέτη στην ομάδα, η αδυναμία και η απροθυμία του να έρθει κοντά με άτυπους ηγέτες. έλλειψη σαφήνειας και ιδιαιτερότητας στην κατανομή των τομέων δραστηριότητας, των δικαιωμάτων, των καθηκόντων, των ευθυνών μεταξύ των υφισταμένων και του επιπέδου αμοιβής. Αυτή η σύγκρουση μπορεί επίσης να προκύψει από μια ασυμφωνία μεταξύ των απόψεων, των στόχων και των αξιών των προσωπικοτήτων που συγκρούονται.

3. Σύγκρουση μεταξύ του ατόμου και της ομάδας. Συμβαίνει όταν οι προσδοκίες μιας ομάδας ανθρώπων δεν συμπίπτουν με τις προσδοκίες ενός ατόμου που αρνείται να συμμορφωθεί με γενικά αποδεκτούς και καθιερωμένους κανόνες συμπεριφοράς από την ομάδα, στερώντας τον εαυτό του από την ευκαιρία να συμπεριληφθεί σε αυτήν και, κατά συνέπεια, να ικανοποιεί τις κοινωνικές του ανάγκες. Μια σύγκρουση μεταξύ ενός ατόμου και μιας ομάδας μπορεί επίσης να προκύψει ως αποτέλεσμα του γεγονότος ότι η θέση που καταλαμβάνει ένα άτομο δεν συμπίπτει με τη θέση της ομάδας. Ένα άτομο που πηγαίνει ενάντια στη γνώμη της ομάδας - ανεξάρτητα από το πόσο κοντά του παίρνει τα συμφέροντα της οργάνωσής του στην καρδιά του - γίνεται πηγή σύγκρουσης. Μπορεί επίσης να είναι ένας μάνατζερ που αναγκάζεται να παρέχει την απαραίτητη παραγωγικότητα και να ακολουθεί τους στόχους του οργανισμού. Εάν τα πειθαρχικά μέτρα των υφισταμένων του θεωρηθούν αδικαιολόγητα ή ανεπιθύμητα, η ομάδα μπορεί να απαντήσει στις ενέργειές του με αλλαγή στάσης απέναντί ​​του και πιθανή μείωση της παραγωγικότητας.

4. Διαομαδική σύγκρουση. Ένα παράδειγμα τέτοιας σύγκρουσης είναι η σύγκρουση μεταξύ επίσημων και άτυπων ομάδων, όταν οι άτυπες οργανώσεις, πιστεύοντας ότι ο ηγέτης τους φέρεται άδικα, μπορούν να συσπειρωθούν πιο σφιχτά εναντίον του και να μειώσουν την παραγωγικότητα της εργασίας. Ένα άλλο παράδειγμα διομαδικής σύγκρουσης είναι η σύγκρουση μεταξύ της διοίκησης και ενός συνδικάτου. Οι διαφορές στους στόχους μπορούν επίσης να οδηγήσουν σε σύγκρουση μεταξύ λειτουργικών ομάδων εντός του οργανισμού, των οποίων οι αυτόνομες ενέργειες προκαλούν αμοιβαία ζημιά. Ένα παράδειγμα θα ήταν μια σύγκρουση μεταξύ ενός τμήματος πωλήσεων προσανατολισμένου στον πελάτη και ενός τμήματος παραγωγής προσανατολισμένου στη σχέση κόστους-αποτελεσματικότητας. Ένα άλλο παράδειγμα είναι όταν ένα τμήμα προσπαθεί να αυξήσει τα κέρδη πουλώντας σε εξωτερικούς πελάτες προϊόντα που θα μπορούσαν να πουληθούν σε άλλα τμήματα του οργανισμού σε χαμηλότερη τιμή και να ικανοποιήσουν τις ανάγκες τους 6 .

Μπορούν να διακριθούν οι ακόλουθοι τύποι οργανωτικών συγκρούσεων (συνήθως, αρκετοί από αυτούς είναι παρόντες ταυτόχρονα):

Κάθετη – σύγκρουση μεταξύ των επιπέδων διοίκησης (συγκρούσεις μεταξύ κατώτερων και ανώτερων υποκειμένων). Προβλήματα που σχετίζονται με στόχους (ασαφή ή συνεχώς μεταβαλλόμενο), δύναμη, διαταραχές στην επικοινωνία, εταιρική κουλτούρα κ.λπ.

Οριζόντια – σύγκρουση μεταξύ τμημάτων της οργάνωσης ισότιμου καθεστώτος. Συνήθως συνδέεται με την παρουσία διαφορετικών στόχων.

Γραμμική-λειτουργική – σύγκρουση μεταξύ διευθυντών γραμμής και ειδικών

Ρόλος - συγκρούσεις που σχετίζονται με την εκπλήρωση του ρόλου που του έχει ανατεθεί από το άτομο.

Ανάλογα με τον αριθμό των λόγων, διακρίνονται οι εξής: συγκρούσεις ενός παράγοντα, οι οποίες βασίζονται σε έναν λόγο. πολυπαραγοντικό, που προκύπτει από δύο ή περισσότερους λόγους. σωρευτικές συγκρούσεις, όταν πολλές αιτίες υπερτίθενται η μία στην άλλη, γεγονός που οδηγεί σε απότομη αύξηση της έντασης της σύγκρουσης.

Ανάλογα με τις σφαίρες εκδήλωσης, διακρίνουν: διοχετευμένες συγκρούσεις, που συνεπάγονται περιορισμένο εύρος ανταγωνισμού και δραστηριότητας των συμμετεχόντων. κλιμακούμενες συγκρούσεις, που χαρακτηρίζονται από ένα απεριόριστο και διευρυνόμενο φάσμα αλληλεπίδρασης συγκρούσεων.

Στο πλαίσιο των ταξινομήσεων που καταρτίζονται με βάση τις χρονικές παραμέτρους, οι συγκρούσεις χωρίζονται σε μεμονωμένες, περιοδικές και συχνές, φευγαλέες και μακροχρόνιες, παρατεταμένες.

Ανάλογα με τις μορφές εκδήλωσης, γίνεται διάκριση μεταξύ ανοιχτών συγκρούσεων με ξεκάθαρα εκφραζόμενες επιθετικές ενέργειες και κρυφών συγκρούσεων, που χαρακτηρίζονται από την απουσία τέτοιων ενεργειών και την έμμεση, καμουφλαρισμένη αντιπαράθεση.

Σε ταξινομήσεις που βασίζονται σε ένα τέτοιο κριτήριο όπως η στάση απέναντι στους στόχους του οργανισμού, οι συγκρούσεις χωρίζονται ως εξής: συγκρούσεις με κυρίως θετικό προσανατολισμό (προκύπτουν όταν οι στόχοι των συμμετεχόντων στη σύγκρουση συμπίπτουν ή είναι κοντά στους στόχους του οργανισμού) ; συγκρούεται με θετικό-αρνητικό προσανατολισμό (χαρακτηρίζεται από την ασυμβατότητα των στόχων ενός από τα μέρη με τους στόχους του οργανισμού που υπερασπίζεται το άλλο μέρος). συγκρούεται με αρνητικό προσανατολισμό (χαρακτηρίζεται από την ασυμβατότητα των στόχων και των δύο μερών με τους στόχους του οργανισμού).

Όπως αναφέρθηκε προηγουμένως, ανάλογα με τις συνέπειες, οι συγκρούσεις μπορούν να χωριστούν σε εποικοδομητικές (λειτουργικές) και καταστροφικές (δυσλειτουργικές).

1.4 Επιχειρηματικές συγκρούσεις

Πολλές συγκρούσεις βασίζονται σε πληροφορίες που είναι αποδεκτές από τη μια πλευρά και απαράδεκτες από την άλλη. Αυτά μπορεί να είναι ελλιπή και ανακριβή γεγονότα, φήμες που παραπληροφορούν τους συνεργάτες επικοινωνίας. υποψίες σκόπιμης απόκρυψης πληροφοριών ή δημοσίευσής τους· αμφιβολίες σχετικά με την αξιοπιστία και την αξία των πηγών πληροφοριών· αμφιλεγόμενα ζητήματα νομοθεσίας, δογμάτων, εσωτερικού κανονισμού κ.λπ.

Επιπλέον, καθένα από τα μέρη της σύγκρουσης αναπτύσσει το δικό του μοντέλο πληροφοριών κατάσταση σύγκρουσης. Τα χαρακτηριστικά αυτών των μοντέλων καθορίζονται από τις ιδιαιτερότητες των αξιών, των κινήτρων και των στόχων. Αυτοί, με τη σειρά τους, εξαρτώνται από την κοσμοθεωρία ενός ατόμου, την εκπαίδευσή του, τον επαγγελματισμό, τον πολιτισμό και την εμπειρία ζωής του.

Κατά τη διαδικασία της επικοινωνίας, οι πληροφορίες που μεταδίδονται από τους ανθρώπους μεταξύ τους μπορεί να παραμορφωθούν και να χαθούν σημαντικά. Όλα αυτά περιπλέκουν εξαιρετικά το πρόβλημα της αμοιβαίας κατανόησης μεταξύ των ανθρώπων, ειδικά σε προβληματικές καταστάσεις.

Δομικοί παράγοντες – σχετικά σταθερές συνθήκες που υπάρχουν αντικειμενικά, ανεξάρτητα από την επιθυμία μας, και που είναι δύσκολο ή αδύνατο να αλλάξουν. ζητήματα περιουσίας, κοινωνική θέση, εξουσία και λογοδοσία, διάφορα κοινωνικά πρότυπα και πρότυπα, παραδόσεις, συστήματα ασφαλείας, ανταμοιβές και τιμωρίες, γεωγραφική θέση (εθελοντική ή αναγκαστική απομόνωση ή διαφάνεια, ένταση επαφών), διανομή πόρων, αγαθών, υπηρεσιών, εισοδήματος . Για παράδειγμα, μια σύγκρουση μεταξύ ανθρώπων για χαμηλούς μισθούς προκαλείται από έλλειψη οικονομικών πόρων.

Παράγοντες αξίας– αυτά είναι εκείνα τα κοινωνικά, ομαδικά ή προσωπικά συστήματα πεποιθήσεων, πεποιθήσεων και συμπεριφοράς (προτιμήσεις, φιλοδοξίες, προκαταλήψεις, φόβοι), ιδεολογικές, πολιτισμικές, θρησκευτικές, ηθικές, πολιτικές, επαγγελματικές αξίες και ανάγκες.

Παράγοντες Σχέσεων σχετίζεται με ένα αίσθημα ικανοποίησης από την αλληλεπίδραση μεταξύ των μερών ή την έλλειψη αυτής. Είναι σημαντικό να λαμβάνεται υπόψη η βάση της σχέσης (εθελοντική ή αναγκαστική), η ουσία της (ανεξάρτητη, εξαρτημένη, αλληλοεξαρτώμενη), η ισορροπία δυνάμεων, η σημασία για τον εαυτό και τους άλλους, τις αμοιβαίες προσδοκίες, τη διάρκεια της σχέσης, τη συμβατότητα των μερών όσον αφορά τις αξίες, τη συμπεριφορά, τους προσωπικούς και επαγγελματικούς στόχους και την προσωπική συμβατότητα, τη συμβολή των μερών στη σχέση (ελπίδες, χρήματα, χρόνο, συναισθήματα, ενέργεια, φήμη), διαφορές στο μορφωτικό επίπεδο, τη ζωή και την επαγγελματική εμπειρία.

Παράγοντες συμπεριφοράς – ακαταλληλότητα, αγένεια, εγωισμός, απρόβλεπτη συμπεριφορά και άλλα χαρακτηριστικά συμπεριφοράς που απορρίφθηκαν από ένα από τα μέρη. Αναπόφευκτα οδηγούν σε συγκρούσεις εάν παραβιάζονται συμφέροντα, υπονομεύεται η αυτοεκτίμηση, απειλείται η ασφάλεια (σωματική, οικονομική, συναισθηματική ή κοινωνική), εάν δημιουργηθούν συνθήκες που προκαλούν αρνητικές συναισθηματικές καταστάσεις. Στις διαπροσωπικές σχέσεις, οι πιο τυπικοί παράγοντες συμπεριφοράς που προκαλούν καταστάσεις σύγκρουσης είναι η επιθυμία για ανωτερότητα, η εκδήλωση επιθετικότητας και η εκδήλωση εγωισμού.

Μια ανάλυση καταστάσεων σύγκρουσης που προκύπτουν σε μια ομάδα λόγω υπαιτιότητας ενός διευθυντή ή ειδικού δείχνει ότι η συντριπτική τους πλειοψηφία κλιμακώνεται και εξελίσσεται σε καταστροφικές μορφές λόγω εσφαλμένων υπολογισμών στην επιχειρηματική (επαγγελματική) και στη διαπροσωπική επικοινωνία.

Σε εξέλιξη εργασιακή επικοινωνίαΔιάφορες καταστάσεις, συμπεριλαμβανομένων των συγκρούσεων, προκύπτουν μεταξύ του διευθυντή και των υφισταμένων. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι δεν έχουν όλοι οι εργαζόμενοι την ίδια στάση απέναντι στον διευθυντή, δεν εκτελούν εργασίες και σχετικές εργασίες έγκαιρα και με υψηλή ποιότητα. Είναι σημαντικό για έναν ηγέτη, ειδικά για έναν αρχάριο, να κατανοεί τους ανθρώπους, να γνωρίζει μεθόδους, τεχνικές και τρόπους να επηρεάζει τους ανθρώπους. Επιπλέον, ο ηγέτης πρέπει να είναι έτοιμος όχι μόνο να αντιμετωπίσει μη αποδοτικούς, απείθαρχους και ανέντιμους ανθρώπους, εάν υπάρχουν στην ομάδα, αλλά σε κάθε συγκεκριμένη κατάσταση σύγκρουσης να βρει γρήγορα τον σωστό τρόπο για να την ξεπεράσει.

Οι συγκρούσεις στις σχέσεις των υφισταμένων υπαλλήλων συχνά ανησυχούν τον επικεφαλής μιας εταιρείας ή τμήματος. Σε αυτή την κατάσταση, μια αναμέτρηση και μακροχρόνιες, δυσάρεστες συνομιλίες, που συνοδεύονται από σημαντική συναισθηματική ένταση, είναι αναπόφευκτες. Τι γίνεται με τον χρόνο που αφιερώθηκε; Τι γίνεται με τη διατάραξη του συνηθισμένου ρυθμού ζωής για έναν αριθμό εργαζομένων; Και είναι ακόμα άγνωστο αν αυτή η σύγκρουση θα βελτιώσει την ηθική κατάσταση στην ομάδα ή, αντίθετα, θα αφήσει μια αγιάτρευτη πληγή αμοιβαίας δυσαρέσκειας

Η σύγκρουση είναι μια σύγκρουση αντίθετα κατευθυνόμενων, αμοιβαία ασυμβίβαστων τάσεων στη συνείδηση ​​ενός ατόμου στις διαπροσωπικές αλληλεπιδράσεις ατόμων ή ομάδων ανθρώπων. Συνδέεται με αρνητικές συναισθηματικές εμπειρίες.

Με άλλα λόγια, μια σύγκρουση είναι μια σύγκρουση αντίθετων στόχων, θέσεων, απόψεων και απόψεων αντιπάλων ή υποκειμένων αλληλεπίδρασης. Ο Άγγλος κοινωνιολόγος E. Giddens έδωσε τον ακόλουθο ορισμό της σύγκρουσης: «Με τη σύγκρουση εννοώ μια πραγματική πάλη μεταξύ ενεργά άτομαή ομάδες, ανεξάρτητα από το ποια είναι η προέλευση αυτού του αγώνα, οι μέθοδοι και τα μέσα που κινητοποιούνται από κάθε πλευρά." Η σύγκρουση είναι ένα πανταχού παρόν φαινόμενο. Κάθε κοινωνία, κάθε κοινωνική ομάδα, κοινωνική κοινότητα υπόκειται στον ένα ή τον άλλο βαθμό σε συγκρούσεις. Η ευρέως διαδεδομένη η εμφάνιση αυτού του φαινομένου και η αυξημένη προσοχή σε αυτό από την κοινωνία και τους επιστήμονες συνέβαλαν στην εμφάνιση ενός ειδικού κλάδου της κοινωνιολογικής γνώσης - της συγκρουσιακής γνώσης. Υπάρχουν διαφορετικοί ορισμοί της σύγκρουσης, αλλά όλοι υπογραμμίζουν την παρουσία μιας αντίφασης, η οποία παίρνει τη μορφή διαφωνίες αν μιλάμε γιαγια την ανθρώπινη αλληλεπίδραση. Οι συγκρούσεις μπορεί να είναι κρυφές ή εμφανείς, αλλά πάντα βασίζονται στην έλλειψη συμφωνίας. Η μία πλευρά προσπαθεί να επιβάλει τις απόψεις της και να εμποδίσει την άλλη πλευρά να κάνει το ίδιο. Κάθε πλευρά κάνει τα πάντα για να διασφαλίσει ότι η άποψή της είναι αποδεκτή, η οποία είναι διαφορετική από την άποψη και τους στόχους της άλλης πλευράς.

Η έλλειψη συμφωνίας οφείλεται στην παρουσία διαφόρων απόψεων, απόψεων, ιδεών, συμφερόντων, απόψεων κ.λπ. Ωστόσο, δεν εκφράζεται πάντα με τη μορφή προφανούς σύγκρουσης ή σύγκρουσης. Αυτό συμβαίνει μόνο όταν οι υπάρχουσες αντιφάσεις και διαφωνίες διαταράσσουν την κανονική αλληλεπίδραση των ανθρώπων και εμποδίζουν την επίτευξη των στόχων τους. Σε αυτή την περίπτωση, οι άνθρωποι απλώς αναγκάζονται να ξεπεράσουν με κάποιο τρόπο τις διαφορές και να εισέλθουν σε ανοιχτή αλληλεπίδραση σύγκρουσης.

Μερικοί κοινωνιολόγοι μαρξιστικού και μη προσανατολισμού είναι της άποψης ότι η σύγκρουση είναι απλώς μια προσωρινή κατάσταση της κοινωνίας που μπορεί να ξεπεραστεί με ορθολογικά μέσα και, ως εκ τούτου, είναι δυνατό να επιτευχθεί ένα επίπεδο κοινωνικής ανάπτυξης όταν οι κοινωνικές συγκρούσεις θα εξαφανιστούν.

Στο μυαλό πολλών ανθρώπων, οι συγκρούσεις συνδέονται με καθαρά αρνητικά φαινόμενα: πολέμους και επαναστάσεις, εμφύλιες διαμάχες και σκάνδαλα. Επομένως, κατά κανόνα, η σύγκρουση παρουσιάζεται ως ανεπιθύμητο και επιβλαβές φαινόμενο. Στην πραγματικότητα, αυτό δεν συμβαίνει πάντα. Οι συνέπειες της σύγκρουσης μπορεί να είναι τόσο αρνητικές όσο και θετικές. Για να εξηγήσουμε τις λειτουργίες της κοινωνικής σύγκρουσης, θα πρέπει να στραφούμε, πρώτα απ 'όλα, στην ίδια την έννοια της «λειτουργίας». ΣΕ κοινωνικές επιστήμεςλειτουργία (από το λατινικό functio - εντολή, εκτέλεση) σημαίνει την έννοια και τον ρόλο που επιτελεί ένας συγκεκριμένος κοινωνικός θεσμός ή ιδιωτική κοινωνική διαδικασία σε σχέση με τις ανάγκες του κοινωνικού συστήματος περισσότερο υψηλό επίπεδοοργάνωση ή τα συμφέροντα των κοινοτήτων, κοινωνικών ομάδων και ατόμων που την απαρτίζουν. Σύμφωνα με αυτό, από τη λειτουργία της σύγκρουσης θα κατανοήσουμε τον ρόλο που παίζει η σύγκρουση σε σχέση με την κοινωνία και τους διάφορους δομικούς σχηματισμούς της: κοινωνικές ομάδες, οργανώσεις και άτομα.

Υπάρχουν σαφείς και λανθάνουσες (κρυφές) λειτουργίες σύγκρουσης.

• 1. Οι προφανείς λειτουργίες της σύγκρουσης χαρακτηρίζονται από το γεγονός ότι οι συνέπειές της συμπίπτουν με τους στόχους που διακήρυξαν και επεδίωκαν οι αντίπαλοι της σύγκρουσης. Για παράδειγμα, εάν η ρωσική κυβέρνηση, ξεκινώντας στρατιωτικές επιχειρήσεις με σχηματισμούς ληστών Τσετσένων, ανακοίνωσε την εκκαθάρισή τους και πράγματι το πέτυχε αυτό. Η προφανής λειτουργία της σύγκρουσης είναι και η νίκη των μεταλλωρύχων στη σύγκρουσή τους με τη διοίκηση, εάν επιδίωκαν ακριβώς αυτόν τον στόχο.
• 2. Κρυφές (λανθάνουσες) λειτουργίες μιας σύγκρουσης - αυτές όταν οι συνέπειές της αποκαλύπτονται μόνο με την πάροδο του χρόνου και οι οποίες, σε κάποιο βαθμό, διαφέρουν από τις προθέσεις που είχαν δηλώσει προηγουμένως τα μέρη της σύγκρουσης. Οι λανθάνουσες λειτουργίες μπορούν επίσης να εκφραστούν στο γεγονός ότι οι συνέπειές της μπορεί γενικά να είναι απροσδόκητες και να μην ανταποκρίνονται στους στόχους των μερών της σύγκρουσης. Έτσι, κανένας από τους συμμετέχοντες στη σύγκρουση της Τσετσενίας δεν φανταζόταν ότι κατά τη διάρκεια της θα καταστραφούν εργοστάσια επεξεργασίας πετρελαίου, από τα οποία υπήρχαν στη δημοκρατία ένας μεγάλος αριθμός από, και ως εκ τούτου θα υπάρξει κίνδυνος περιβαλλοντική καταστροφήόχι μόνο στην Τσετσενία, αλλά και πέρα ​​από τα σύνορά της. Οι απεργοί ανθρακωρύχοι, που ζήτησαν από την κυβέρνηση της χώρας στα τέλη της δεκαετίας του '80 - αρχές της δεκαετίας του '90 να ακυρώσει την κρατική εντολή και να τους δώσει την ευκαιρία να διαθέτουν ελεύθερα τα κέρδη, έκαναν πολλά για τη μεταρρύθμιση της κοινωνίας, αλλά ούτε καν φαντάζονταν ότι ήδη τα τέλη της δεκαετίας του '90 θα απαιτήσουν την επιστροφή της κυβερνητικής εντολής.

Έτσι, τόσο οι ρητές όσο και οι λανθάνουσες λειτουργίες της σύγκρουσης μπορεί να είναι και αρνητικές και θετικές, δηλαδή να έχουν διπλό χαρακτήρα.

Εάν η λειτουργία της σύγκρουσης είναι θετική για τους συμμετέχοντες, μιλούν για λειτουργική σύγκρουση, διαφορετικά είναι μια δυσλειτουργική σύγκρουση, τα αποτελέσματα της οποίας είναι αρνητικά για τους συμμετέχοντες και την οποία δεν περίμεναν.

Σύμφωνα με την έννοια, τη σημασία και το ρόλο των λειτουργιών σύγκρουσης, μπορούν να χωριστούν σε δύο ομάδες:

• 1) εποικοδομητικές (θετικές) λειτουργίες σύγκρουσης.
• 2) καταστροφικές (αρνητικές) λειτουργίες σύγκρουσης.

Οι πλήρως εποικοδομητικές (καθώς και αρνητικές) λειτουργίες της σύγκρουσης, με έναν ορισμένο βαθμό σύμβασης, μπορούν να χωριστούν σε:

• 1) γενικές λειτουργίες σύγκρουσης - λαμβάνουν χώρα στις διάφορα επίπεδακοινωνικό σύστημα?
• 2) λειτουργίες σύγκρουσης σε προσωπικό επίπεδο, που σχετίζονται με τον άμεσο αντίκτυπο της σύγκρουσης στο άτομο.

Κοινές σχεδιαστικές λειτουργίες σύγκρουσης

• 1. Η σύγκρουση είναι ένας τρόπος ανίχνευσης και επίλυσης αντιφάσεων και προβλημάτων σε μια κοινωνία, οργανισμό ή ομάδα. Επιπλέον, η σύγκρουση δείχνει ότι αυτές οι αντιφάσεις έχουν ήδη φθάσει σε μεγάλη ωριμότητα και είναι απαραίτητο να ληφθούν επείγοντα μέτρα για την εξάλειψή τους. Έτσι, κάθε σύγκρουση επιτελεί μια πληροφοριακή λειτουργία, δίνοντας επιπλέον ώθηση στη συνειδητοποίηση των συμφερόντων του καθενός και των άλλων στην αντιπαράθεση.
• 2. Η σύγκρουση είναι μια μορφή επίλυσης αντιφάσεων. Η ανάπτυξή του βοηθά στην εξάλειψη αυτών των ελλείψεων και των εσφαλμένων υπολογισμών κοινωνική οργάνωσηπου οδήγησε στη σύγκρουση.
• 3. Η σύγκρουση βοηθά στην ανακούφιση της κοινωνικής έντασης και στην εξάλειψη αγχωτική κατάσταση, βοηθά να «απομακρυνθεί ο ατμός», να εκτονωθεί η κατάσταση και να ανακουφιστεί η συσσωρευμένη ένταση.
• 4. Η σύγκρουση μπορεί να εκτελέσει μια ενοποιητική, ενοποιητική λειτουργία. Απέναντι σε μια εξωτερική απειλή, η ομάδα χρησιμοποιεί όλους τους πόρους της για να ενωθεί και να αντιμετωπίσει τον εξωτερικό εχθρό. Επιπλέον, το ίδιο το καθήκον της επίλυσης προβλημάτων που έχουν προκύψει φέρνει κοντά τους ανθρώπους. Αναζητώντας μια διέξοδο από τη σύγκρουση, αναπτύσσεται η αμοιβαία κατανόηση και η αίσθηση εμπλοκής στη λύση κοινή εργασία. σύγκρουση αγχωτική αντίφαση
• 5. Η επίλυση της σύγκρουσης οδηγεί σε σταθεροποίηση του κοινωνικού συστήματος, γιατί στην περίπτωση αυτή εξαλείφονται οι πηγές δυσαρέσκειας. Τα μέρη στη σύγκρουση, που διδάσκονται από την «πικρή εμπειρία», θα είναι στο μέλλον πιο διατεθειμένα να συνεργαστούν παρά να συγκρουστούν. Επιπλέον, η επίλυση συγκρούσεων μπορεί να αποτρέψει πιο σοβαρές συγκρούσεις που θα μπορούσαν να είχαν συμβεί αν δεν είχε συμβεί η σύγκρουση.
• 6. Η σύγκρουση εντείνει και διεγείρει τη δημιουργικότητα της ομάδας, προωθεί την κινητοποίηση της ενέργειας για την επίλυση των προβλημάτων που αντιμετωπίζουν τα υποκείμενα. Στη διαδικασία αναζήτησης τρόπων επίλυσης της σύγκρουσης, η ανάλυση εντείνεται δύσκολες καταστάσεις, νέες προσεγγίσεις, ιδέες αναπτύσσονται, καινοτόμες τεχνολογίεςκαι τα λοιπά.
• 7. Η σύγκρουση μπορεί να χρησιμεύσει ως μέσο αποσαφήνισης της ισορροπίας δυνάμεων των κοινωνικών ομάδων ή κοινοτήτων και ως εκ τούτου μπορεί να προειδοποιήσει για επακόλουθες πιο καταστροφικές συγκρούσεις.
• 8. Η σύγκρουση μπορεί να χρησιμεύσει ως μέσο για την εμφάνιση νέων κανόνων επικοινωνίας μεταξύ των ανθρώπων ή να συμβάλει στην πλήρωση των παλιών κανόνων με νέο περιεχόμενο.

Εποικοδομητικές λειτουργίες σύγκρουσης σε προσωπικό επίπεδο

Εδώ η σύγκρουση επηρεάζει και τα ατομικά χαρακτηριστικά του ατόμου.

• 1. Η σύγκρουση μπορεί να επιτελεί μια γνωστική λειτουργία σε σχέση με τα άτομα που συμμετέχουν σε αυτήν. Σε δύσκολες κρίσιμες καταστάσεις αποκαλύπτεται ο αληθινός χαρακτήρας, οι αξίες και τα κίνητρα της συμπεριφοράς των ανθρώπων. Δεν είναι τυχαίο που λένε «ένας φίλος είναι φίλος που έχει ανάγκη». Η ικανότητα διάγνωσης της δύναμης του εχθρού σχετίζεται επίσης με τη γνωστική λειτουργία.
• 2. Η σύγκρουση μπορεί να προωθήσει την αυτοανακάλυψη και επαρκή αυτοεκτίμησηπροσωπικότητα. Μπορεί να σας βοηθήσει να αξιολογήσετε σωστά τις δυνάμεις και τις ικανότητές σας και να εντοπίσετε νέες, άγνωστες στο παρελθόν πτυχές του χαρακτήρα ενός ατόμου. Μπορεί επίσης να ενισχύσει τον χαρακτήρα και να συμβάλει στην ανάδειξη νέων ιδιοτήτων, όπως η αίσθηση υπερηφάνειας, αξιοπρέπειας κ.λπ.
• 3. Η σύγκρουση μπορεί να βοηθήσει να απαλλαγούμε από ανεπιθύμητα χαρακτηριστικά χαρακτήρα, για παράδειγμα, αισθήματα κατωτερότητας, ταπεινότητας, δουλοπρέπειας κ.λπ.
• 4. Η σύγκρουση είναι ο πιο σημαντικός παράγοντας στην κοινωνικοποίηση και την ανάπτυξη ενός ατόμου ως άτομο. Σε μια σύγκρουση, ένα άτομο σε σχετικά σύντομο χρονικό διάστημα μπορεί να αποκτήσει τόση εμπειρία ζωής όση δεν μπορεί ποτέ να λάβει εκτός της σύγκρουσης.
• 5. Η σύγκρουση είναι ένας σημαντικός παράγοντας στην προσαρμογή ενός ατόμου σε μια ομάδα, αφού σε σύγκρουση οι άνθρωποι αποκαλύπτονται στον μεγαλύτερο βαθμό και μπορεί κανείς να πει με σιγουριά ποιος είναι ποιος. Και τότε η προσωπικότητα είτε γίνεται αποδεκτή από τα μέλη της ομάδας, είτε, αντίθετα, απορρίπτεται από αυτά. Στην τελευταία περίπτωση, φυσικά, δεν συμβαίνει καμία προσαρμογή.
• 6. Η σύγκρουση μπορεί να βοηθήσει στην ανακούφιση της ψυχικής έντασης σε μια ομάδα και στην ανακούφιση από το άγχος των συμμετεχόντων εάν η σύγκρουση επιλυθεί θετικά για το άτομο. Διαφορετικά, αυτή η εσωτερική ένταση μπορεί ακόμη και να ενταθεί.
• 7. Η σύγκρουση μπορεί να χρησιμεύσει ως μέσο ικανοποίησης όχι μόνο πρωταρχικών, αλλά και δευτερευουσών αναγκών ενός ατόμου, τρόπος αυτοπραγμάτωσης και αυτοεπιβεβαίωσης.

Γενικές καταστροφικές λειτουργίες της σύγκρουσης

Εκδηλώνονται σε διάφορα επίπεδα του κοινωνικού συστήματος και εκφράζονται με τις ακόλουθες συνέπειες.

• 1. Η σύγκρουση μπορεί να σχετίζεται με βίαιες μεθόδους επίλυσής της, που μπορεί να έχουν ως αποτέλεσμα μεγάλες ανθρώπινες απώλειες και υλικές απώλειες. Εκτός από τα μέρη που εμπλέκονται σε μια στρατιωτική σύγκρουση, μπορεί να υποφέρουν και πολίτες.
• 2. Η σύγκρουση μπορεί να οδηγήσει τα αντίπαλα μέρη (κοινωνία, κοινωνική ομάδα, άτομο) σε κατάσταση αποσταθεροποίησης και αποδιοργάνωσης.
• 3. Η σύγκρουση μπορεί να οδηγήσει σε επιβράδυνση του ρυθμού της κοινωνικής, οικονομικής, πολιτικής και πνευματικής ανάπτυξης της κοινωνίας. Επιπλέον, μπορεί να προκαλέσει στασιμότητα και κρίση κοινωνικής ανάπτυξης, εμφάνιση δικτατορικών και ολοκληρωτικών καθεστώτων.
• 4. Η σύγκρουση μπορεί να συμβάλει στην αποσύνθεση της κοινωνίας, στην καταστροφή των κοινωνικών επικοινωνιών και στην κοινωνικοπολιτισμική αποξένωση των κοινωνικών οντοτήτων μέσα στο κοινωνικό σύστημα.
• 5. Η σύγκρουση μπορεί να συνοδεύεται από αύξηση της απαισιοδοξίας στην κοινωνία και πτώση των ηθών.
• 6. Η σύγκρουση μπορεί να οδηγήσει σε νέες, πιο καταστροφικές συγκρούσεις.
• 7. Η σύγκρουση στους οργανισμούς συχνά οδηγεί σε μείωση του επιπέδου οργάνωσης του συστήματος, μείωση της πειθαρχίας και της αποτελεσματικότητας.

Καταστροφικές λειτουργίες σύγκρουσης σε προσωπικό επίπεδο.

Εκφράζονται στις ακόλουθες συνέπειες.

• 1. Η σύγκρουση μπορεί να έχει αντίκτυπο αρνητικό αντίκτυποσχετικά με το κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα στην ομάδα· Συγκεκριμένα, μπορεί να εμφανιστούν αρνητικές ψυχικές καταστάσεις όπως αισθήματα κατάθλιψης, απαισιοδοξίας και άγχους, οδηγώντας το άτομο σε κατάσταση στρες.
• 2. Η σύγκρουση μπορεί να οδηγήσει σε απογοήτευση από τις ικανότητες και τις ικανότητές κάποιου και σε αποταυτοποίηση του ατόμου.
• 3. Η σύγκρουση μπορεί να προκαλέσει αισθήματα αυτο-αμφιβολίας, απώλεια προηγούμενων κινήτρων και καταστροφή υπαρχόντων. προσανατολισμούς αξίαςκαι πρότυπα συμπεριφοράς. Στη χειρότερη περίπτωση, η σύγκρουση μπορεί να οδηγήσει σε απογοήτευση και απώλεια της πίστης στα προηγούμενα ιδανικά. Και αυτό μπορεί να έχει πολύ σοβαρές συνέπειες - αποκλίνουσα συμπεριφορά και, ως ακραία περίπτωση, αυτοκτονία. Δεν υπάρχει αμφιβολία για τη στενή σχέση στην κοινωνία μας τη δεκαετία του '90 τέτοιων φαινομένων όπως η αύξηση του αριθμού των κοινωνικών συγκρούσεων, η αποκλίνουσα συμπεριφορά και η αυτοκτονία. Ειδικότερα σε ό,τι αφορά τις αυτοκτονίες, η χώρα μας σήμερα κατατάσσεται στις πρώτες παγκοσμίως.
• 4. Η σύγκρουση μπορεί να οδηγήσει σε αρνητική εκτίμηση του ατόμου για τους συντρόφους του σε κοινές δραστηριότητες, απογοήτευση από τους συναδέλφους του και τους πρόσφατους φίλους του.
• 5. Ως αντίδραση σε μια σύγκρουση, ένα άτομο μπορεί να «ενεργοποιήσει» αμυντικούς μηχανισμούς, ενώ επιδεικνύει τύπους συμπεριφοράς που είναι αρνητικοί για την επικοινωνία, όπως:
  • α) υποχώρηση - σιωπή, έλλειψη ενθουσιασμού, απομόνωση του ατόμου στην ομάδα.
  • β) τρομακτικές πληροφορίες - κριτική, κατάρες, επίδειξη ανωτερότητας έναντι άλλων μελών της ομάδας.
  • γ) αυστηρός φορμαλισμός - τυπική ευγένεια, κυριολεξία, καθιέρωση αυστηρών κανόνων και αρχών συμπεριφοράς σε μια ομάδα, παρακολούθηση άλλων.
  • δ) μετατροπή του θέματος σε αστείο. Αυτή η αρχή είναι από πολλές απόψεις αντίθετη από την προηγούμενη.
  • ε) συνομιλίες για άσχετα θέματα αντί για επιχειρηματική συζήτηση των προβλημάτων.
  • στ) συνεχής αναζήτηση για εκείνους που ευθύνονται, αυτομαστίγωση ή κατηγορώντας τα μέλη της ομάδας για όλα τα προβλήματα.

Ας δούμε τους κύριους τύπους:

• 1. Μια αληθινή σύγκρουση προκύπτει σε πραγματικό χρόνο και γίνεται λογική, χωρίς υπερβολές, αντιληπτή από τα μέρη (για παράδειγμα, μια σύζυγος θέλει να χρησιμοποιήσει ένα ελεύθερο δωμάτιο στο διαμέρισμα για χειροτεχνίες και ο σύζυγός της επιδιώκει να μετατρέψει αυτό το δωμάτιο σε προσωπικό γραφείο , το ζευγάρι μπαίνει σε μια πραγματική κατάσταση σύγκρουσης).
• 2. Συμβολικό. Οι συνθήκες σε αυτή τη σύγκρουση είναι πολύ εύκολο να αλλάξουν. Αλλά, συχνά, οι αντίπαλοι δεν θεωρούν απαραίτητο να το συνειδητοποιήσουν αυτό (μια διαφωνία που έχει προκύψει μεταξύ των συζύγων μετατρέπεται σε συμβολική όταν το ζευγάρι δεν βλέπει ότι μπορεί να απαλλαγεί από το πρόβλημα παίρνοντας άλλο δωμάτιο).
• 3. Μετατοπίστηκε. Η βάση του μπορεί να είναι μια σύγκρουση που είναι ασυνείδητα κρυμμένη. Μια αναδυόμενη παρεξήγηση μεταξύ των συζύγων μετατρέπεται σε μεταβαλλόμενη σύγκρουση εάν δεν προσπαθήσουν καθόλου να ανακαινίσουν το δωμάτιο στο προσωπικό τους γραφείο και η σύγκρουση που προκύπτει εκδηλώνεται σε κάποια άλλη, πιο σοβαρή, μερικές φορές ακόμη και ασυνείδητη σύγκρουση (αγανάκτηση ενός από τους συντρόφους , με αποτέλεσμα να προσπαθεί να «ενοχλήσει» τον άλλον με τις πράξεις του).
• 4. Εσφαλμένη εκχώρηση. Προκύπτει λόγω παρερμηνευμένων προβλημάτων (το παιδί επιπλήττεται για αυτό που έκανε ακολουθώντας τις οδηγίες των γονιών του).
• 5. Λανθάνουσα. Μια διαφωνία που θα μπορούσε να έχει συμβεί, αλλά δεν έγινε, γιατί για συγκεκριμένους λόγους δεν έγινε αντιληπτή από τα μέρη.
• 6. Λάθος. Δεν υπάρχουν αντικειμενικοί λόγοι για παρεξήγηση. Η κατάσταση σύγκρουσης υπάρχει λόγω λανθασμένης κατανόησης.

Κοινωνικές συγκρούσεις και ταξινόμησή τους

• 1. Η ατομική σύγκρουση προκύπτει στο επίπεδο της ατομικής συνείδησης όταν υπάρχει υπερβολική εξάρτηση ή ένταση.
• 2. Η διαπροσωπική διαφωνία προκύπτει ως αποτέλεσμα της αλληλεπίδρασης ατόμων από διαφορετικές κοινωνικές ομάδες, κοινωνικά ενδιαφέροντα και στόχους που δεν συμπίπτουν.
• 3. Σύγκρουση μεταξύ ομάδων. Μεμονωμένοι εκπρόσωποι τέτοιων ομάδων συμμετέχουν στη σύγκρουση μόνο λόγω της συμμετοχής τους σε μια ή την άλλη ομάδα.

Οι διαπροσωπικές συγκρούσεις και η ταξινόμησή τους

• 1. Ανά σφαίρα ύπαρξης: οικογένεια, ιδιοκτησία, επιχείρηση και άλλα.
• 2. Σύμφωνα με λειτουργικές συνέπειες και αποτέλεσμα: εποικοδομητικό και καταστροφικό.
• 3. Σύμφωνα με το κριτήριο της αλήθειας και της πραγματικότητας: γνήσιο, τυχαίο, ψευδές, λανθασμένα αποδιδόμενο, προκατειλημμένο, λανθάνον.

Ταξινόμηση οικογενειακών συγκρούσεων

• 1. Οι καταστάσεις σύγκρουσης εμφανίζονται πιο συχνά στην οικογένεια και διακρίνονται οι παρακάτω τύποι.
• 2. Οι συζυγικές συγκρούσεις μπορεί να προκύψουν ως αποτέλεσμα ασυμβατότητας ψυχοσεξουαλικής φύσης, ανεπαρκούς ποσότητας θετικών συναισθημάτων (έλλειψη στοργής, φιλοφρονήσεις από τον σύντροφο), υπερβολική ικανοποίηση προσωπικών αναγκών (υλική σπατάλη αποκλειστικά για τον εαυτό του, ναρκωτικά, αλκοόλ κ.λπ. .)
• 3. Η σύγκρουση μεταξύ παιδιών και γονέων προκύπτει λόγω κόστους σε εκπαίδευση των παιδιών, κρίση ηλικίας στο μωρό.
• 4. Η αιτία των συγκρούσεων μεταξύ συγγενών είναι η αυταρχική παρέμβασή τους.
• 5. Μια σύγκρουση θέσης εμφανίζεται όταν υπάρχει αγώνας για ηγεσία, όταν ένα από τα μέλη της οικογένειας δεν αισθάνεται τη σημασία του στην οικογένεια.

σύγκρουση επικοινωνιακής κουλτούρας ηγέτη

Ας αναλύσουμε λεπτομερέστερα την ακόλουθη κατάσταση σύγκρουσης που προέκυψε μεταξύ ενός εργοδηγού τοποθεσίας και ενός ηλεκτρολόγου στην OJSC RUSAL Novokuznetsk.

Η κατάσταση σύγκρουσης που περιγράφεται παρακάτω συνέβη στις 20 Μαΐου 2008, την ημέρα που η διοίκηση της OJSC RUSAL Novokuznetsk επιθεώρησε τον χώρο παραγωγής αλουμινόχαρτου και οι εργαζόμενοι αυτής της τοποθεσίας πέρασαν εξετάσεις ασφαλείας.

Την προηγούμενη μέρα, ο επικεφαλής του εργοστασίου παραγωγής αλουμινόχαρτου, Sobalev, πραγματοποιεί μια συνάντηση, στην οποία συμμετέχουν οι τεχνίτες αυτού του χώρου. Στη συνάντηση συζητήθηκαν θέματα σχετικά με την άφιξη νέου εξοπλισμού, την εισαγωγή τεχνολογιών για τη βελτίωση των βιομηχανικών προϊόντων και πολλά άλλα.

Στο τέλος της ομιλίας του, ο Sobalev είπε ότι αύριο (20 Μαΐου) θα γίνει επιθεώρηση από τη διεύθυνση του site μας και, κατά συνέπεια, του νέου εξοπλισμού. Επομένως, αύριο είναι απαραίτητο ο καθένας από εσάς να δώσει οδηγίες για τον νέο εξοπλισμό στην ομάδα σας και να κάνει εξετάσεις ασφαλείας από αυτούς. Ο Sobalev δίνει επίσης εντολή στον εργοδηγό Andreev να προειδοποιήσει όλους τους εργάτες ώστε να είναι όλοι εκεί το πρωί, ανεξάρτητα από το ποιος είναι από το μεσημεριανό γεύμα. Στη συνέχεια ο αρχηγός ευχήθηκε σε όλους καλή επιτυχία και Να έχεις μια όμορφη μέρα, και με αυτό τελείωσε η συνάντηση και οι κύριοι πήγαν στους χώρους εργασίας τους. Και τότε όλη την ημέρα ο Andreev ήταν απασχολημένος με τον έλεγχο της κατάστασης του εξοπλισμού και ξέχασε εντελώς τις οδηγίες του διευθυντή και ότι ο ηλεκτρολόγος Fedorov από την ομάδα του θα ήταν εκεί αύριο όχι το πρωί, αλλά το απόγευμα, αφού ο Fedorov τον ζήτησε από τη δουλειά και έγραψε μια δήλωση ότι ο Andreev έπρεπε να δοθεί στον Sobalev. Ο Andreev ξέχασε επίσης τη δήλωση.

Την επόμενη μέρα (20 Μαΐου), όταν η διοίκηση είχε ήδη επισκεφθεί και έκανε τα κατάλληλα σχόλια στον διευθυντή σχετικά με το έργο του ίδιου του χώρου και την απουσία εργαζομένων, ο Fedorov ήρθε το μεσημέρι και άρχισε, ως συνήθως, με θετική στάση και καλή διάθεσηνα φέρουν εις πέρας το άμεσο έργο τους.

Τότε ο Σομπαλέφ μπήκε στο δωμάτιό του και άρχισε να του φωνάζει: «Πού ήσουν; Τι περιπέτεια είναι αυτή, όταν θέλω τότε έρχομαι! Ποιός νομίζεις ότι είσαι?! Κύριε τι! Να αγνοώ τις παραγγελίες και τις οδηγίες μου και να μην εμφανίζομαι στην ώρα μου στη δουλειά! Το επεξηγηματικό σημείωμα είναι στο τραπέζι και αμέσως βαδίστε για να λάβετε τις εξετάσεις. Αν συμβεί ξανά αυτό, θα αφήσετε τη δουλειά!». Ο μπερδεμένος Φεντόροφ προσπάθησε να εξηγήσει στον θυμωμένο μάνατζερ ότι δεν έφταιγε σε τίποτα και ότι δεν ήξερε τίποτα και ότι ζήτησε από τον επιστάτη άδεια και έγραψε μια δήλωση, αλλά ο Σομπαλέφ δεν ήθελε καν να τον ακούσει. Και τελικά απλά είπε: "Δεν θα δείτε βραβείο!"

Μετά τη συνομιλία με τον Sobalev, ο Fedorov δεν ήταν ο εαυτός του για το υπόλοιπο της ημέρας και την επόμενη μέρα πήγε σε αναρρωτική άδεια.

Για να αναλυθεί αυτή η κατάσταση σύγκρουσης, είναι απαραίτητο να προσδιοριστούν πρώτα τα μέρη της αντιπαράθεσης: ο πρώτος είναι ο επικεφαλής του εργοταξίου παραγωγής αλουμινόχαρτου, ο δεύτερος είναι ο ηλεκτρολόγος του χώρου παραγωγής αλουμινόχαρτου, ο εμπνευστής είναι ο επιστάτης της ίδιας τοποθεσίας.

Η πηγή της αντίφασης σε αυτή την περίπτωση ήταν η κακή και μη ικανοποιητική επικοινωνία και η έλλειψη ανατροφοδότησης.

Για να βρούμε λύσεις, πρέπει να αναλύσουμε αυτή την κατάσταση σύγκρουσης βήμα προς βήμα.

Πρώτον, είναι απαραίτητο να εντοπιστούν οι συμμετέχοντες στη σύγκρουση και να τους δοθούν χαρακτηριστικά.

1. Ο επικεφαλής του εργοστασίου παραγωγής αλουμινόχαρτου - ο Sobalev - είναι ένα πολύ γρήγορο, σκληρό, αυταρχικό άτομο με μεταβαλλόμενες διαθέσεις, συνηθισμένο να δίνει εντολές και να απαιτεί την αδιαμφισβήτητη εκτέλεσή τους. Δεν ανέχεται αντιρρήσεις. Εάν συμβεί αυτό, "εκραγεί" γρήγορα και είναι δύσκολο να σταματήσει. Του αρέσει να μαλώνει και θα σταθεί στη θέση του ακόμα κι αν κάνει λάθος.

2. Ηλεκτρολόγος της τοποθεσίας παραγωγής αλουμινόχαρτου - Fedorov - ένας πολύ υπεύθυνος εργαζόμενος, αντιμετωπίζει καλά τα καθήκοντά του και κάνει τη δουλειά αποτελεσματικά, αγαπά τα πάντα να γίνονται όπως πρέπει. Είναι πολύ ευγενικό άτομο και επικοινωνεί καλά με τους ανθρώπους. Σε καταστάσεις σύγκρουσης, χάνεται και δεν ξέρει τι είναι καλύτερο να κάνει και, ως εκ τούτου, βιώνει συχνά άγχος. Βασικά κάνει υποχωρήσεις.

3. Επιστάτης του ιστότοπου - Ο Αντρέεφ είναι ένα άτομο με απροθυμία και δεν μπορείς να βασιστείς. Αναλαμβάνει πολλά πράγματα ταυτόχρονα και σπάνια τα τελειώνει. Του αρέσει να βρίσκει λάθη, εργαζόμενος σε συγκρούσεις. Όταν προκύπτει μια σύγκρουση με τους συναδέλφους και τη διοίκηση, προσπαθεί να επιβάλει τη γνώμη του και ενεργεί με τρόπο που είναι ωφέλιμο για αυτόν.

Το αντικείμενο της σύγκρουσης είναι η ανεκπλήρωτη εντολή του διευθυντή από τον επιστάτη. Το θέμα είναι μια διαφωνία που προέκυψε μεταξύ του διευθυντή και του ηλεκτρολόγου λόγω του ότι ο ηλεκτρολόγος απουσίαζε από το χώρο εργασίας το πρωί όταν η διεύθυνση έλεγχε τις εργασίες του εργοταξίου. Με άλλα λόγια, ο διευθυντής αντιλήφθηκε την κατάσταση ως αγνόηση της εκτέλεσης της παραγγελίας, ο ηλεκτρολόγος - ως η αδύνατη εκτέλεση της παραγγελίας λόγω της έλλειψης επίγνωσης αυτής της εντολής.

Έτσι, φτάσαμε στο αποκορύφωμα της κατάστασης σύγκρουσης - το περιστατικό. Αυτό εξωτερικό ερέθισμαπου προκαλείται από τις ενέργειες ή το σύνολο των ενεργειών ενός συμμετέχοντος (συμμετεχόντων) σε μια κατάσταση σύγκρουσης. Αποτελούν απειλή για ένα από τα μέρη, προσβάλλουν τα συμφέροντά του και γίνονται αιτία για την έναρξη αντιποίνων. Τέτοια σύγκρουση παρατηρήθηκε κατά τη διάρκεια της μομφής ενός ηλεκτρολόγου, όπου διατυπώθηκαν αβάσιμες κατηγορίες ότι ήταν απρόσεκτος, ανεύθυνος και άτομο χωρίς συνείδηση.

Η περίοδος μετά τη σύγκρουση σε αυτήν την κατάσταση παρατηρήθηκε μόνο σε έναν από τους αντιπάλους - τον ηλεκτρολόγο. Ο Fedorov είναι στρεσαρισμένος, ανησυχεί για το τι συνέβη, κατανοεί τη συμπεριφορά του και δεν μπορεί να καταλάβει τι έκανε λάθος (έγραψε μια δήλωση, έλαβε άδεια από τον εργοδηγό να έρθει στη δουλειά το μεσημεριανό γεύμα, κάνει τη δουλειά προσεκτικά), που ο διευθυντής ήταν τόσο θυμωμένος με αυτός και τέτοια του είπαν λόγια. Η απόδοσή του μειώνεται και, ως εκ τούτου, πηγαίνει σε αναρρωτική άδεια. Η αρνητική στάση που σχηματίστηκε στον ηλεκτρολόγο κατά τη διάρκεια μιας άδικης κατηγορίας ή αγενούς στάσης απέναντί ​​του μπορεί να επιμείνει για κάποιο χρονικό διάστημα και ο Fedorov θα βιώσει ακούσια αντιπάθεια προς τον προϊστάμενό του και ακούσια θα εκφράσει μια αρνητική γνώμη γι 'αυτόν.

Στη συνέχεια, πρέπει να εξετάσουμε τα βήματα που έκαναν τα αντιμαχόμενα μέρη για να ξεπεράσουν τη σύγκρουση. Σε αυτή τη σύγκρουση, ο επικεφαλής του εργοστασίου παραγωγής αλουμινόχαρτου πήγε αμέσως σε ανοιχτή αντιπαράθεση, ο ηλεκτρολόγος προσπάθησε να αμβλύνει τη σύγκρουση, να καταλάβει για τι κατηγορήθηκε, αλλά ο Sobalev δεν επικεντρώθηκε στη στρατηγική «συνεργασίας», αφού δεν φαινόταν στο πρόβλημα αντικειμενικά, και ήταν ασεβής προς τον Φεντόροφ, του είπε «Εσύ», φώναξε.

Δεδομένου ότι ο στόχος του προγράμματος μαθημάτων μου είναι να αναπτύξω έναν μηχανισμό για τη διασφάλιση της συμπεριφοράς του ηγέτη σύμφωνα με τις ιδιαιτερότητες των δραστηριοτήτων διαχείρισης χρησιμοποιώντας το παράδειγμα της παραπάνω κατάστασης σύγκρουσης, τότε πρέπει πρώτα να προσδιορίσω με σαφήνεια τις άμεσες αιτίες της.

Ας αντιστρέψουμε Ιδιαίτερη προσοχήστο προδιαθεσικό στάδιο της επίγνωσης της σύγκρουσης και στο στάδιο του «λάθους». Σε αυτή τη σύγκρουση, που ήταν τραχιάς φύσης, που χαρακτηρίζεται ως εσφαλμένα αποδοθείσα, απολύτως τυχαία από την πλευρά του ηλεκτρολόγου, το στάδιο του συμβάντος έρχεται στο προσκήνιο παρά η επίγνωση των αντιφάσεων. Το στάδιο της συνειδητοποίησης της σύγκρουσης χαρακτηρίζεται από το γεγονός ότι τα αντικρουόμενα μέρη αρχίζουν να συνειδητοποιούν μια σύγκρουση συμφερόντων. Και η σύγκρουση γίνεται πιο περίπλοκη εάν ο αλγόριθμος αρχίσει να αλλάζει και γίνεται πολύ πιο δύσκολη η διαχείρισή της. Η σύγκρουση-αντίδραση προκύπτει λόγω της επιθεώρησης από τη διεύθυνση του χώρου παραγωγής αλουμινόχαρτου και της λήψης επίπληξης στον υπεύθυνο του χώρου αυτού για απουσία εργαζομένων στον χώρο εργασίας τους. Στην περίπτωσή μας, ένας ηλεκτρολόγος τοποθεσίας που ήρθε στη δουλειά το μεσημέρι και έλαβε σωστή επίπληξη από τον προϊστάμενο πλήρες πρόγραμμα. Αυτή η περίσταση ήταν καταλυτική, δηλαδή αποκάλυψε μια σειρά από λόγους για τη σύγκρουση:

1) δεν είναι καθιερωμένο σύστημα ανάδρασης - η κατοχή ψευδών πληροφοριών από τον επικεφαλής του χώρου παραγωγής αλουμινόχαρτου, ο οποίος ήταν βέβαιος ότι ο εργοδηγός του χώρου παραγωγής αλουμινόχαρτου Andreev μετέφερε πληροφορίες στον ηλεκτρολόγο Fedorov ότι το πρωί θα γινόταν επιθεώρηση από τις αρχές και ότι έπρεπε να ακούσει οδηγίες για τον νέο εξοπλισμό και να περάσει τις εξετάσεις του. Τα συμφέροντα του διευθυντή και η παραγγελία του δεν ικανοποιήθηκαν και οποιοσδήποτε διευθυντής προσπαθεί να δημιουργήσει πειθαρχία στην επιχείρηση και, σε σχέση με αυτό, απαιτεί αυστηρή εκπλήρωση των καθηκόντων που του έχουν ανατεθεί. Αυτό συνεπάγεται μια έκρηξη συναισθημάτων, η έκφραση των οποίων ήταν η ίδια η κατάσταση σύγκρουσης που σημειώθηκε στο χώρο εργασίας του ηλεκτρολόγου.

2) Η σύγκρουση τροφοδοτήθηκε από μη ικανοποιητικές επικοινωνίες, καθώς η έλλειψη ενότητας διοίκησης και ένα ακριβές σχέδιο αλληλεπίδρασης οδήγησε σε μείωση της αποτελεσματικότητας της ομαδικής εργασίας.

3) Η ανικανότητα του εργοδηγού του εργοστασίου παραγωγής αλουμινόχαρτου Andreev και η υποτίμηση της σημασίας των πληροφοριών που θα έπρεπε να είχε κοινοποιήσει στον ηλεκτρολόγο Fedorov.

4) Χαμηλή επικοινωνιακή κουλτούρα του ηγέτη, η προσωπική του συνιστώσα. Ο ηγέτης, ένας από τους συμμετέχοντες στη σύγκρουση, χαρακτηρίζεται από καυτή ιδιοσυγκρασία, ραθυμία ενεργειών, δραστηριότητα, εκφραστικότητα και επιθετικότητα.

Ο Αντρέεφ έφερε μεγάλη ευθύνη για την κατάσταση της σύγκρουσης, αφού ήταν ο εμπνευστής της. Ο Andreev δεν είχε το θάρρος να παραδεχτεί το λάθος του, να εξηγήσει στον διευθυντή ότι έφταιγε για αυτό που συνέβη και να ζητήσει συγγνώμη από τον Fedorov.

Στο τέλος της σύγκρουσης, η αντίφαση που κρύβεται πίσω της δεν επιλύθηκε. Υπήρξε ένα ξεθώριασμα της σύγκρουσης, δηλαδή μια προσωρινή παύση της αντίθεσης διατηρώντας τα κύρια σημάδια της σύγκρουσης: αντιφάσεις και τεταμένες σχέσεις. Η σύγκρουση έχει περάσει από μια «φανερή» μορφή σε μια κρυφή. Η εξασθένιση της σύγκρουσης προέκυψε ως αποτέλεσμα: απώλειας κινήτρων για αντιπαράθεση (το αντικείμενο της σύγκρουσης έχει χάσει τη συνάφειά του) και επαναπροσανατολισμό του κινήτρου, μετάβαση σε επείγοντα, εφικτά πράγματα.

Το λάθος του διευθυντή είναι η απροθυμία Άλλη μια φοράμιλήστε με τους υφισταμένους σας και μάθετε όλους τους λόγους της παρεξήγησης. Για να επιλυθεί αυτή η σύγκρουση, ήταν απαραίτητο να το συζητήσουμε από κοινού με τον επικεφαλής του εργοστασίου παραγωγής αλουμινόχαρτου, τον εργοδηγό του εργοστασίου παραγωγής αλουμινόχαρτου και τον ηλεκτρολόγο του ίδιου χώρου. Εάν το πρόβλημα αγνοούνταν, αυτή η κατάσταση σύγκρουσης είχε μια πολύ πραγματική πιθανότητα να αποκτήσει στοιχεία καταστροφικότητας και ανούσιας. Με άλλα λόγια, η συσσώρευση αρνητικών συναισθημάτων, παράπονων, εχθρότητας, η εμφάνιση ενός αισθήματος αμοιβαίας ευερεθιστότητας και μισαλλοδοξίας στη σχέση μεταξύ διευθυντή και ηλεκτρολόγου θα μπορούσε να οδηγήσει σε κλιμάκωση της σύγκρουσης. Η αποτυχία διευκρίνισης των συνθηκών της κατάστασης σύγκρουσης από τον διαχειριστή του ιστότοπου Sobalev μπορεί να θεωρηθεί ως αποφυγή επίσημης ευθύνης, η οποία τελικά οδηγεί στην απώλεια της πραγματικής ηγεσίας της κοινής γνώμης στην ομάδα.

Από αυτό προκύπτει ότι η διαχείριση συγκρούσεων είναι ένας από τους πιο σύνθετους τύπους δραστηριοτήτων διαχείρισης. Στο πλαίσιο αυτής της δραστηριότητας, δημιουργούνται συνεχώς πολλές τεταμένες καταστάσεις που σχετίζονται με την τύχη συναδέλφων και υφισταμένων. Ανάμεσά τους υπάρχουν πολλά που συνοδεύονται έντονο στρεςακόμα και διαθέσεις πανικού. Στην κατάσταση της σύγκρουσής μας, ο Fedorov βιώνει άγχος και μάλιστα, σε κάποιο βαθμό, κυριαρχεί πανικός. Το άγχος μπορεί να παραλύσει προσωρινά τη διαδικασία ανάπτυξης και λήψης απόφασης, επομένως, μαζί με τη χρήση μιας επιστημονικής προσέγγισης στο θέμα, μεγάλης σημασίαςέχει όχι μόνο τα επαγγελματικά προσόντα του ηγέτη, αλλά και την ψυχική του σταθερότητα και το επίπεδο της επικοινωνιακής του κουλτούρας. Έτσι, κατά τη διαχείριση των συγκρούσεων, σημαντικό ρόλο παίζει η προσωπικότητα του ίδιου του ηγέτη που ανέλαβε τη λύση σε ένα συγκεκριμένο πρόβλημα.

Έτσι, αναλύσαμε την κατάσταση σύγκρουσης, εντοπίζοντας δομικά στοιχείακαι περιγράφοντας με σαφήνεια τα αίτια της σύγκρουσης. Το επόμενο κεφάλαιο θα δώσει μια σειρά από συστάσεις για την ανάπτυξη της επικοινωνιακής κουλτούρας ενός ηγέτη.

Αλλά πρώτα, προτού δώσω τις κατάλληλες συστάσεις, θα ήθελα να σημειώσω ότι η εταιρεία OJSC RUSAL Novokuznetsk είναι μια πολύ μεγάλη επιχείρηση και έχει πολλά τμήματα και τμήματα και συχνά προκύπτουν συγκρούσεις μεταξύ διευθυντών τμημάτων και υφισταμένων, καθώς και μεταξύ πελατών. Ως εκ τούτου, συνιστάται, χρησιμοποιώντας τη μέθοδο παρατήρησης, να αναλύονται τα προσωπικά και συμπεριφορικά χαρακτηριστικά κάθε διαχειριστή ιστότοπου και να εντοπιστεί η τάση του να δημιουργεί καταστάσεις σύγκρουσης και, με βάση τα δεδομένα, να δώσει γενικές συστάσεις, το οποίο θα ελαχιστοποιήσει τις συγκρούσεις στην εταιρεία OJSC RUSAL Novokuznetsk.

Η μέθοδος παρατήρησης χρησιμοποιήθηκε για ανάλυση [βλ Παράρτημα Α], με τη βοήθεια του οποίου μπορείτε να λάβετε απόψεις για κάθε ερωτώμενο, τα προσωπικά και συμπεριφορικά χαρακτηριστικά του. Στην περίπτωσή μας, επιλέξαμε τη μέθοδο της συμμετοχικής παρατήρησης, αφού ο ερευνητής είναι υπάλληλος αυτού του οργανισμού και συνεργάτης των υποκειμένων. Πραγματοποιήθηκαν συνεντεύξεις με 15 επικεφαλής τοποθεσιών και τμημάτων.

Τα αποτελέσματα αυτής της παρατήρησης παρουσιάζονται παρακάτω.

Πίνακας 1 - Αποτελέσματα παρατήρησης

Αυτές οι παρατηρήσεις δείχνουν ότι 6 άτομα στην ομάδα είναι επιρρεπή στη δημιουργία καταστάσεων σύγκρουσης: 2 από αυτά διακρίνονται από σκληρότητα, διεκδικητικότητα στην επικοινωνία, ταυτόχρονα είναι κοινωνικά, αν και συχνά μπορούν να δημιουργήσουν καταστάσεις σύγκρουσης. 2 στους 6 επιρρεπείς σε συγκρούσεις είναι επίσης κοινωνικοί άνθρωποι, αλλά ταυτόχρονα είναι αναιδείς, μπερδεμένοι, κάνουν ακατάλληλα αστεία - είναι δυσάρεστα στην επικοινωνία, και αυτός είναι ο λόγος που δημιουργούν καταστάσεις σύγκρουσης. και δύο άτομα σε μια ομάδα σύγκρουσης χαρακτηρίζονται από μη κοινωνικότητα, μυστικότητα και πείσμα.

Ας συντάξουμε ένα διάγραμμα που αντικατοπτρίζει ξεκάθαρα τους τύπους ηγετών σε μια ομάδα σύγκρουσης:

Ρύζι. 1

Στη συνέχεια, θα χαρακτηρίσουμε την ομάδα των διευθυντών των τμημάτων της εταιρείας που δεν οδηγούν προβληματικές καταστάσεις σε σύγκρουση, αυτή η ομάδα περιλαμβάνει 9 άτομα, μεταξύ των οποίων υπάρχουν 4 άτομα που διακρίνονται από χαρούμενη διάθεση, ομιλία, καλή φύση και διαφάνεια. 3 άτομα είναι ήρεμα, ισορροπημένα και φιλικά. 2 άτομα είναι ντροπαλά, ανασφαλή, πρόθυμα να ευχαριστήσουν τους πάντες.

Ας συντάξουμε ένα διάγραμμα που αντικατοπτρίζει ξεκάθαρα τους τύπους ηγετών που δεν οδηγούν προβληματικές καταστάσεις σε σύγκρουση:

Ρύζι. 2

Έτσι, τα αποτελέσματα της παρατήρησης δείχνουν ότι στην ομάδα των ερωτηθέντων διαχειριστών τοποθεσιών, το 40% από αυτούς είναι ικανοί να δημιουργήσουν καταστάσεις σύγκρουσης και το 60% των διαχειριστών δεν φέρνουν προβληματικές καταστάσεις σε σύγκρουση.

Ας κάνουμε ένα γενικό διάγραμμα για την ομάδα.

Ρύζι. 3

Έτσι, με βάση τα δεδομένα που ελήφθησαν κατά την παρατήρηση και την ανάλυση της κατάστασης σύγκρουσης στην εταιρεία OJSC RUSAL Novokuznetsk, είναι πλέον δυνατό να δοθούν κατάλληλες συστάσεις στους διευθυντές για το πώς πρέπει να συμπεριφέρονται σε καταστάσεις αλληλεπίδρασης σύγκρουσης.

Για να φτάσετε στην αρχή, πρέπει να κολυμπήσετε ενάντια στο ρεύμα.

Stanislav Jerzy Lec

Προκειμένου να περιγραφεί μια σύγκρουση ως διαδικασία, είναι απαραίτητο να ανακαλύψουμε τι αλλάζει στις δραστηριότητες των ανθρώπων όταν γίνεται συγκρουσιακός χαρακτήρας και πώς συμβαίνουν αυτές οι αλλαγές.

Από τη στιγμή που μια ενέργεια συναντά ένα εμπόδιο και η εφαρμογή της καθίσταται αδύνατη χωρίς να ξεπεραστεί αυτό το εμπόδιο, δηλ. Από εκείνη τη στιγμή, που συνήθως ονομάζεται σύγκρουση, η δράση χάνει την αυτονομία της και εξαρτάται από μια άλλη ενέργεια, η οποία ουσιαστικά αποτελεί εμπόδιο. Αυτή η περίσταση θέτει νέα διαδικαστικά χαρακτηριστικά της δραστηριότητας. Γίνεται πιο πολύπλοκη στη δομή, αφού ταυτόχρονα με την αδράνεια της κατεύθυνσης που προηγήθηκε της σύγκρουσης, αρχίζει να λειτουργεί ένας μετασχηματισμός που σχετίζεται με παρεμβολές και την εμφάνιση εξάρτησης. Σημάδια αλλαγών εντοπίζονται ξεκάθαρα στην αυτοαναφορά ενός από τους συμμετέχοντες στο πρόγραμμα κατάρτισης ικανοτήτων σύγκρουσης.

Οδηγώ μια συνάντηση, θέτοντας ένα νέο καθήκον για την ομάδα για την επερχόμενη εκδήλωση. Τώρα είμαι σε μονόλογο και προσπαθώ να παρουσιάσω το κείμενο αναλυτικά και ταυτόχρονα με τέτοιο τρόπο ώστε να περιέχει «προκλήσεις» στους εργαζόμενους, γιατί Κατανοώ ότι χωρίς προσωπική ανάθεση της εργασίας, η εργασία της ομάδας σε αυτήν την εκδήλωση θα είναι αναποτελεσματική. Όλοι οι συμμετέχοντες φαίνεται να με ακούν προσεκτικά και μάλιστα να κάνουν σημειώσεις σε εκείνα τα μέρη που θεωρώ τα πιο σημαντικά.

Τώρα όμως βλέπω ότι κάτι συνέβη μεταξύ Ε. και Ν., που κάθονταν στην απέναντι άκρη του κοινού τραπεζιού. Αρχίζουν να μιλούν σιωπηλά αλλά με ζωντάνια για κάτι, και αυτές οι διαπραγματεύσεις σαφώς δεν σχετίζονται με το περιεχόμενο του μηνύματός μου. Η συζήτηση μεταξύ τους γίνεται όλο και πιο τεταμένη. Καταλαβαίνω ότι τώρα αυτό το μικρό περιστατικό θα καταστρέψει τη διαδικασία που αυτή τη στιγμή εξελίσσεται όπως θα έπρεπε.

Βρίσκομαι να προφέρω το κείμενο σχεδόν αυτόματα και δεν έχω σχεδόν κανέναν έλεγχο σε αυτό που λέω. Θα πρέπει να αφήσουμε το κύριο μήνυμα και να εργαστούμε για να λύσουμε τη σχέση τους και να επιστρέψουμε στη συνεργασία.

Αισθάνομαι εκνευρισμένος και ενοχλημένος με τους εργαζόμενους και ταυτόχρονα καταλαβαίνω πυρετωδώς πώς να καταφέρω να «συμπεριλάβω» ό,τι συμβαίνει στο πλαίσιο του μηνύματός μου για να διατηρήσω τη γενική λογική της δουλειάς για τους άλλους.

Άρα, υπάρχει μια μετάβαση από την προ-συγκρουσιακή οργάνωση δράσης στη σύγκρουση, δηλ. που προκαλείται από την παρέμβαση που έχει προκύψει. Μια τέτοια αναδιοργάνωση προϋποθέτει μια άλλη διαδικασία - την αντικειμενοποίηση των νέων συνθηκών και τα πραγματικά εμπόδια για να ξεπεραστούν.

Είναι σημαντικό για μένα να καταλάβω τι συνέβη στην απέναντι πλευρά του τραπεζιού. Αυτό είναι σημαντικό γιατί διαφορετικά είναι απίθανο να αποκατασταθεί αποτελεσματικά η υπέροχη ατμόσφαιρα αμοιβαίας προσοχής που έχει πλέον διαταραχθεί.

Αυτό σημαίνει ότι, μαζί με την αναστολή των δραστηριοτήτων πριν από τη σύγκρουση, νέα δραστηριότητασχετικά με το σχεδιασμό ενός νέου θέματος μετασχηματισμού.

Αυτή η περίσταση είναι εξαιρετικά σημαντική κατά την ανάλυση των συγκρούσεων, δεδομένου ότι ο διαχωρισμός της εστίας δραστηριότητας πριν από τη σύγκρουση και της νέας που έχει προκύψει συνεπάγεται επίσης τη συμμετοχή άλλων πόρων που είναι επίσης νέοι για τη δεδομένη κατάσταση. Και αυτό, με τη σειρά του, σημαίνει ότι είναι δυνατό να καταγραφεί ένα άλλο διαδικαστικό χαρακτηριστικό της σύγκρουσης - η προσέλκυση νέων πόρων. Αυτή η διαδικασία μπορεί να είναι μια απογραφή των υπαρχόντων πόρων και μια επιλογή μεταξύ αυτών (η στερεότυπη αντιδραστική συμπεριφορά μπορεί επίσης να συμπεριληφθεί εδώ) ή μια μετάβαση στην ανάπτυξη, τη δημιουργία ενός πραγματικά νέου πόρου, που δεν έχει ξαναζήσει. Σε αυτή την περίπτωση, μπορούμε, υπό προϋποθέσεις, να μιλήσουμε για ανάπτυξη.

Barkowski Christina group 7300

Συγκρούσεις

Περιγραφή και ανάλυση μιας συγκεκριμένης κατάστασης σύγκρουσης

Σχέδιο:

Σύντομη περίληψη της κατάστασης σύγκρουσης

Ανάλυση μιας κατάστασης σύγκρουσης

Ταξινόμηση συγκρούσεων

Δομή της σύγκρουσης

Δυναμική σύγκρουσης

(Η σύγκρουση προέρχεται από προσωπική εμπειρία.)

Σύντομη περιγραφή της σύγκρουσης.

Ήταν πρωί. Μια νεαρή κοπέλα, η Γιούλια, οδηγούσε τον γιο της στο νηπιαγωγείο. Το αυτοκίνητο ήταν ένα Honda Civic, δεξιοτίμονο. Ο γιος Vladik καθόταν πίσω από τη μητέρα του σε μια ειδική καρέκλα. Υπήρχε μια ανεξέλεγκτη διασταύρωση στο δρόμο (όχι φανάρια, χωρίς ελεγκτές).

Η Γιούλια οδηγούσε σε έναν δευτερεύοντα δρόμο. Ένας οδηγός ταξί οδηγούσε στον κεντρικό δρόμο. Έδειξε μια δεξιά στροφή. Η Γιούλια έπρεπε να στρίψει αριστερά, βλέποντας το σήμα του οδηγού ταξί, πήγε ήρεμα αριστερά, γνωρίζοντας ότι δεν υπήρχε κανείς στο δρόμο της.

Αλλά ο οδηγός ταξί έδωσε ένα ψεύτικο σήμα και παρόλα αυτά οδήγησε ευθεία, και έτσι έπεσε στη δεξιά πλευρά του αυτοκινήτου της Yulina. Σε αυτή την πλευρά κάθονταν ένα κορίτσι και το παιδί της. Ο Βλάντικ άρχισε να κλαίει. Η Τζούλια ανησυχούσε πολύ για τον γιο της. Οι γύρω κάλεσαν αμέσως ασθενοφόρο. Η Τζούλια κάλεσε την τροχαία. Αυτή τη στιγμή, ο οδηγός ταξί δεν βιαζόταν να βγει από το αυτοκίνητο, με κάποιο τρόπο να βοηθήσει και να καταλάβει την κατάσταση. Η Γιούλια και το παιδί δεν τραυματίστηκαν γιατί η ταχύτητα δεν ήταν μεγάλη. Ο ταξιτζής βγήκε από το αυτοκίνητο και άρχισε να βρίζει. Η Τζούλια έγινε υστερική από το περιστατικό. Πιο πολύ ανησυχούσε για τον γιο της, για την ψυχολογική και σωματική του κατάσταση.

Ήρθαν οι αστυνομικοί της τροχαίας. Αμέσως αναγνώρισαν τον ταξιτζή και εξήγησαν ότι αυτός ο ταξιτζής δεν είχε κοιμηθεί δύο μέρες, δούλευε συνεχώς, φυσικά, όχι λόγω καλής ζωής. Εξήγησαν επίσης ότι σύμφωνα με τους κανόνες ΚΙΝΗΣΗ στους ΔΡΟΜΟΥΣ, η Γιούλια έπρεπε να δώσει τη θέση της στον ταξιτζή γιατί οδηγούσε σε δευτερεύοντα δρόμο και ο ταξιτζής οδηγούσε στον κεντρικό. Εξήγησαν επίσης ότι οι άνθρωποι συνήθως δεν το κάνουν αυτό, δηλ. δεν είναι κατώτερα από αυτά που οδηγούν σε δευτερεύοντα δρόμο. Η τροχαία είπε ότι ο ταξιτζής έδωσε λάθος σήμα και έφταιγε, αλλά αυτό δεν αποδεικνύεται γιατί δεν υπήρχαν συσκευές εγγραφής βίντεο, μάρτυρες κλπ. Επομένως, σύμφωνα με το νόμο, η Γιούλια φταίει που δεν υποχώρησε.

Οι αστυνομικοί της τροχαίας συμπόνεσαν τη Γιούλια και εξέφρασαν τη δυσαρέσκειά τους για τον οδηγό ταξί. Η υπόθεση δεν πήγε στο δικαστήριο. Επομένως, η ασφάλιση δεν θα καλύπτει τις επισκευές αυτοκινήτων.

Ως αποτέλεσμα, ο ταξιτζής και η Γιούλια συμφώνησαν και χώρισαν «φιλικά», δηλ. Ο καθένας πληρώνει για τις επισκευές του και κανείς δεν χρωστάει τίποτα σε κανέναν. Οι διαπραγματεύσεις έγιναν με τη βοήθεια της τροχαίας.

Ανάλυση μιας κατάστασης σύγκρουσης.

Ταξινόμηση σύγκρουσης:

Α) Κατά σύνθεση θεμάτων:

Διαπροσωπική

Β) Με βάση τα αποτελέσματα της σύγκρουσης:

Καταστρεπτικός

Β) Για το θέμα της σύγκρουσης:

Ρεαλιστικός

Δ) Κατά πεδίο εφαρμογής:

Νομικά (ταξίδια)

Δ) Σύμφωνα με το βαθμό κανονικότητας:

Εν μέρει θεσμοθετημένη

Ε) Με αριθμό πλευρών

Διμερής

Ζ) Από δυναμική:

Θυελλώδης και γρήγορος

Η) Κατά κατεύθυνση:

Οριζόντιος

Θ) Από τη φύση των λόγων:

Σκοπός

Κ) Κατά κλίμακα:

Τοπικός

Κ) Σύμφωνα με την ψυχολογική κατάσταση των μερών:

Συναισθηματική

Δομή της σύγκρουσης:

Α) Τα κύρια μέρη στη σύγκρουση:

• Τροχαία (διαμεσολαβητής)

Β) Αντικείμενο της σύγκρουσης:

Ποιος φταίει για το ατύχημα

Γ) Αντικείμενο σύγκρουσης:

Ποιος πρέπει να πληρώσει για επισκευές αυτοκινήτων;

Δ) Τα κίνητρα των μερών:

Ο ταξιτζής καταλαβαίνει ότι φταίει, ότι ήταν απρόσεκτος και έδωσε ψευδές σήμα, αλλά δεν πρόκειται να πληρώσει. Η Γιούλια πιστεύει ότι ο ταξιτζής έδωσε λάθος σήμα και ότι αυτός φταίει εξ ολοκλήρου για το ατύχημα.

Δ) Εκκινητής:

Δυναμική της σύγκρουσης:

Α) Ανοιχτή σύγκρουση

Η Γιούλια και ο ταξιτζής καταλαβαίνουν ότι έχει προκύψει μια σύγκρουση - ένα ατύχημα

Β) Περιστατικό:

Όταν ο ταξιτζής έπεσε πάνω στο αυτοκίνητο της Τζούλιας

Β) Κλιμάκωση:

Υστερία, βρισιές

Δ) Ισορροπημένη αλληλεπίδραση:

Διαπραγματεύσεις με διαμεσολαβητή (τροχαία)

Δ) Τερματισμός της σύγκρουσης:

Τα μέρη συμφώνησαν με τη βοήθεια διαμεσολαβητή ότι κανείς δεν χρωστούσε τίποτα. Συμφιλίωση μέσω διαπραγματεύσεων.

Στυλ συμπεριφοράς σε σύγκρουση:

Συμβιβασμός

Η Γιούλια και ο ταξιτζής συμφώνησαν ότι κανείς δεν θα πλήρωνε για τις επισκευές κάποιου άλλου, αλλά ο καθένας θα πλήρωνε μόνο για τις δικές του. Νομίζω ότι ήταν μια καλή λύση για την κατάσταση.

Η σύγκρουση επιλύθηκε μέσω διαπραγματεύσεων με τη βοήθεια ενός διαμεσολαβητή (SAI). Η σύγκρουση θα μπορούσε να είχε επιλυθεί υπέρ της Τζούλιας γιατί αυτή είναι ο τραυματίας και ο ταξιτζής καταλαβαίνει ότι φταίει, έδωσε ψευδές σήμα, θα μπορούσε να πληρώσει τουλάχιστον ένα μέρος των επισκευών, κάποιου είδους αποζημίωση. Τότε η Γιούλια δεν θα είχε άσχημα συναισθήματα μετά το ατύχημα και δεν θα έπρεπε να ψάξει για τόσο μεγάλο ποσό. Θα ήταν επίσης δυνατό να πάει στο δικαστήριο και να αποδείξει εκεί ότι η Γιούλια δεν είναι ένοχη (αν βρήκε μάρτυρες), τότε δεν θα έπρεπε να πληρώσει για επισκευές, αλλά αυτό θα σπαταλούσε πολλά νεύρα και χρόνο.