Οι αιτίες μιας σύγκρουσης δεν επιδέχονται πάντα λογική ανακατασκευή, επειδή μπορεί να περιλαμβάνουν μια παράλογη συνιστώσα και οι εξωτερικές εκδηλώσεις συχνά δεν δίνουν μια ιδέα για την πραγματική τους φύση. Οι λόγοι που αποτελούν τη βάση κάθε σύγκρουσης μπορεί να είναι οργανωτικοί, βιομηχανικοί και διαπροσωπικοί.

Οι οργανωτικές συγκρούσεις προκύπτουν λόγω αναντιστοιχίας μεταξύ των επίσημων οργανωτικών αρχών και της πραγματικής συμπεριφοράς των μελών του οργανισμού. Για παράδειγμα, ένας υπάλληλος για κάποιο λόγο δεν πληροί τις απαιτήσεις που του επιβάλλονται από τον οργανισμό (εκτελεί τα καθήκοντά του κακώς, παραβιάζει την εργασιακή πειθαρχία κ.λπ.).

Η οργανωτική σύγκρουση μπορεί επίσης να προκύψει ως αποτέλεσμα κακής ποιότητας περιγραφές εργασίας(όταν οι απαιτήσεις για έναν εργαζόμενο είναι αντιφατικές, μη ειδικές), άστοχη κατανομή των εργασιακών ευθυνών».

Οι βιομηχανικές συγκρούσεις, κατά κανόνα, προκύπτουν ως αποτέλεσμα του χαμηλού επιπέδου οργάνωσης και διαχείρισης της εργασίας. Οι λόγοι για αυτού του είδους τη σύγκρουση μπορεί να είναι ηθικοί ξεπερασμένο εξοπλισμό, κακές εγκαταστάσεις εργασίας, αδικαιολόγητα πρότυπα παραγωγής, ανεπαρκής ενημέρωση του διευθυντή σε ένα συγκεκριμένο θέμα και αποφάσεις διαχείρισης χωρίς ειδικές προϋποθέσεις, χαμηλά προσόντα εργαζομένων κ.λπ.

«Οι διαπροσωπικές συγκρούσεις εμφανίζονται κυρίως λόγω αναντιστοιχίας αξιών, κανόνων συμπεριφοράς, στάσεων, προσωπικής εχθρότητας μεταξύ τους κ.λπ. συνέπεια οργανωτικής ή βιομηχανικής σύγκρουσης.Σε αυτή την περίπτωση οι διαφωνίες σε επιχειρηματική βάση μετατρέπονται σε αμοιβαία προσωπική εχθρότητα».

Αυτός ο τύπος σύγκρουσης μπορεί επίσης να εκδηλωθεί ως σύγκρουση προσωπικοτήτων, όπου άτομα με διαφορετικά χαρακτηριστικά προσωπικότητας, απόψεις και αξίες δεν μπορούν να τα πάνε καλά μεταξύ τους. Τέτοιοι άνθρωποι συνεργάζονται άσχημα και ξοδεύουν πολύ χρόνο αναπτύσσοντας αυτή τη σύγκρουση και νικώντας τον εχθρό.

Οι οργανωτικές και βιομηχανικές συγκρούσεις έχουν συχνά εποικοδομητικό χαρακτήρα και σταματούν μόλις επιλυθεί το πρόβλημα που προκάλεσε τη σύγκρουση μεταξύ των μερών. Η διαπροσωπική σύγκρουση, κατά κανόνα, παίρνει πιο σοβαρή μορφή και είναι πιο παρατεταμένη.

Στη θεωρία του μάνατζμεντ, υπάρχουν επίσης οι εξής τύποι συγκρούσεων: ενδοπροσωπικές, διαπροσωπικές, μεταξύ του ατόμου και της ομάδας και διαομαδικές.

«Η ενδοπροσωπική σύγκρουση είναι ένας μοναδικός τύπος σύγκρουσης που δεν φαίνεται να ανταποκρίνεται στον ορισμό της σύγκρουσης που δόθηκε παραπάνω. Αλλά εάν ένας εργαζόμενος λαμβάνει αντιφατικά ή αμοιβαία αποκλειστικά καθήκοντα, τότε έχει μια εσωτερική σύγκρουση.

Υπάρχουν και άλλες μορφές ενδοπροσωπικής σύγκρουσης. Για παράδειγμα, μπορεί να προκύψει σε μια κατάσταση όπου ένας στόχος ή μέθοδοι επίτευξής του έρχονται σε σύγκρουση με τις αξίες ή ορισμένες ηθικές αρχές ενός ατόμου. Σε αυτή την περίπτωση, η επίτευξη ενός στόχου και η ικανοποίηση μιας σημαντικής ανάγκης συνοδεύεται από αρνητικές εμπειρίες και τύψεις. Γενικά, με μια ενδοπροσωπική σύγκρουση, ένα άτομο χαρακτηρίζεται από ψυχική ένταση, συναισθηματική δυσαρέσκεια, διχασμένη προσωπικότητα (αγώνα κινήτρων) κ.λπ. Η οδυνηρή εμπειρία συναισθηματική κατάσταση, η ευερεθιστότητα αποτελούν τη βάση για μια συναισθηματική έκρηξη, η αιτία της οποίας μπορεί να είναι οποιοδήποτε μικροπράγμα. Η ενδοπροσωπική σύγκρουση είναι συχνά προάγγελος της διαπροσωπικής σύγκρουσης.

"Οι συγκρούσεις μεταξύ ενός ατόμου και μιας ομάδας περιλαμβάνουν συγκρούσεις μεταξύ ενός ηγέτη και μιας ομάδας, ενός μέλους ομάδας και μιας ομάδας. Κατά την ανάλυση μιας τέτοιας σύγκρουσης, είναι απαραίτητο να ληφθούν υπόψη οι ιδιαιτερότητες της ομάδας ως εχθρού στη σύγκρουση."

Παραδείγματα καταστάσεων στις οποίες προκύπτει αυτό το είδος σύγκρουσης μπορεί να είναι τα ακόλουθα: ένας διευθυντής έρχεται σε ένα τμήμα από το εξωτερικό ή αναλαμβάνει την ηγεσία μιας ήδη εδραιωμένης ομάδας. Σε αυτές τις περιπτώσεις, η σύγκρουση μπορεί να προκύψει για διάφορους λόγους:

α) εάν η ομάδα έχει πετύχει υψηλό επίπεδοανάπτυξη και ο νεοδιορισθείς διευθυντής δεν αντιστοιχεί σε αυτό το επίπεδο.

γ) εάν το στυλ και οι μέθοδοι διαχείρισης του νέου διευθυντή διαφέρουν σημαντικά από τις μεθόδους εργασίας του προηγούμενου διευθυντή.

Μπορεί να προκύψει σύγκρουση μεταξύ ενός ατόμου και μιας ομάδας, εάν αυτό το άτομο πάρει μια θέση διαφορετική από αυτή της ομάδας. Όπως είναι γνωστό, οι άτυπες ομάδες παρακολουθούν τη συμπεριφορά των μελών τους και απαιτούν από αυτά να συμμορφώνονται με τους κανόνες και τους κανόνες που υιοθετούνται στην ομάδα· η παραβίαση αυτών των κανόνων μπορεί να οδηγήσει σε σύγκρουση,

«Μια διομαδική σύγκρουση μπορεί να έχει πολύ επιζήμια επίδραση στα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων ενός οργανισμού και να προκαλέσει μεγάλη ζημιά στην εταιρεία, καθώς εκπρόσωποι δομικών μονάδων, τμημάτων και διευθυντών εμπλέκονται σε αυτή τη σύγκρουση διαφορετικά επίπεδα, δημιουργικές ομάδες κ.λπ. Αυτές οι αντίπαλες ομάδες μπορεί να περιλαμβάνουν σημαντικό ποσόάνθρωποι και οι δραστηριότητες της οργάνωσης μπορεί να παραλύσουν ως αποτέλεσμα της σύγκρουσης».

Χαρακτηριστικό παράδειγμα διομαδικής σύγκρουσης είναι η σύγκρουση μεταξύ συνδικαλιστικού σωματείου και διοίκησης.

Όλες οι συγκρούσεις έχουν διάφορους λόγους, οι κυριότεροι είναι οι περιορισμένοι πόροι που πρέπει να μοιραστούν, οι διαφορές στους στόχους, τις αξίες, τις ιδέες, τις διαφορές στο επίπεδο εκπαίδευσης, τα πρότυπα συμπεριφοράς των μελών του οργανισμού κ.λπ.

Το ζήτημα των αιτιών της σύγκρουσης είναι ένα από τα σημαντικά και δύσκολα, γιατί συχνά κύριος λόγοςΟι συγκρούσεις επικαλύπτονται με δευτερεύουσες και δευτερεύουσες και μπορεί να είναι δύσκολο να κατανοήσουμε το πρόβλημα.

Θα πρέπει πάντα να αναζητάτε γνήσιους, υποκείμενους λόγους και να μην τους συγχέετε με έναν εξωτερικό λόγο της σύγκρουσης. Η θετική επίλυση σύγκρουσης περιλαμβάνει την ανακάλυψη του τι θέλουν και τι επιτυγχάνουν τα μέρη στη σύγκρουση.

Οι κύριοι τύποι ενδοπροσωπικής σύγκρουσης: κινητήρια, ηθική, σύγκρουση ανεκπλήρωτης επιθυμίας, ρόλος, προσαρμογή και σύγκρουση ανεπαρκούς αυτοεκτίμησης.

Από αυτές, η πιο κοινή μορφή σύγκρουσης ρόλων είναι όταν παρουσιάζονται σε ένα άτομο αντικρουόμενες απαιτήσεις σχετικά με το αποτέλεσμα της δουλειάς του ή, για παράδειγμα, όταν οι εργασιακές απαιτήσεις δεν συνάδουν με τις προσωπικές ανάγκες και αξίες.

Συνοψίζοντας, μπορούμε να πούμε ότι στην επικοινωνία με τους ανθρώπους και στις επαγγελματικές επαφές, μπορεί να προκύψουν κρυφές ή εμφανείς συγκρούσεις λόγω έλλειψης κατανόησης των πραγματικών κινήτρων συμπεριφοράς. Στις επαφές με ανθρώπους είναι απαραίτητο να δείξουμε ανοχή και αυτοσυγκράτηση. Πολύ συχνά τα κίνητρα συμπεριφοράς δεν είναι καθόλου αυτά που μπορούν να αποδοθούν. Η αλαζονεία και η αλαζονεία μπορούν να κρύψουν τη δειλία, τη ντροπαλότητα και την ευαλωτότητα. Ο φόβος και το άγχος μπορούν να μεταμφιεστούν σε θυμό και θυμό. Κακή διάθεσημπορεί να εξηγηθεί από την κόπωση. Εάν προκύψει μια σύγκρουση σε μια ομάδα, δεν πρέπει να την αποφύγετε. Είναι πολύ σημαντικό να μπορείτε να μην μετατρέψετε μια κατάσταση σύγκρουσης σε σύγκρουση, καθώς η επίδραση της δύναμης συνήθως συνδέεται με συναισθηματικές εμπειρίες. Εάν η κατάσταση σύγκρουσης έχει ήδη εξελιχθεί σε σύγκρουση, τότε είναι πολύ σημαντικό να εργαστείτε με τη συναισθηματική διάθεση των συμμετεχόντων. Η ικανότητα επίλυσης συγκρούσεων εξαρτάται από την ικανότητα μετατροπής της αμοιβαίας κατανόησης των συμμετεχόντων από εχθρούς σε εταίρους. Η αδυναμία εκτόνωσης μιας κατάστασης σύγκρουσης και κατανόησης λαθών και εσφαλμένων υπολογισμών μπορεί να προκαλέσει συνεχή ένταση. Πρέπει να θυμόμαστε ότι η σύγκρουση πρέπει να διαχειρίζεται επιδέξια πριν γίνει τόσο ισχυρή ώστε να αποκτήσει καταστροφικές ιδιότητες. Ο κύριος λόγος της σύγκρουσης είναι ότι οι άνθρωποι εξαρτώνται ο ένας από τον άλλον, όλοι χρειάζονται συμπάθεια και κατανόηση, την τοποθεσία και την υποστήριξη του άλλου, χρειάζονται κάποιον να μοιραστεί τις πεποιθήσεις τους. Μια σύγκρουση είναι ένα μήνυμα ότι κάτι πήγε στραβά στις επικοινωνίες μεταξύ των ανθρώπων ή ότι έχουν προκύψει κάποιες σημαντικές διαφωνίες. Πολλοί άνθρωποι δεν έχουν συγκεκριμένες δεξιότητες διαχείρισης συγκρούσεων και χρειάζονται καθοδήγηση και εξάσκηση. Ως βασικές συστάσεις σχετικά με τη συμπεριφορά σε συνθήκες σύγκρουσης, μπορούμε να επισημάνουμε τις ακόλουθες οδηγίες:

Η ικανότητα να ξεχωρίζεις το σημαντικό από το δευτερεύον. Φαίνεται ότι θα μπορούσε να είναι πιο απλό, αλλά η ζωή δείχνει ότι είναι αρκετά δύσκολο να γίνει αυτό. Σχεδόν τίποτα εκτός από τη διαίσθηση δεν μπορεί να βοηθήσει έναν άνθρωπο. Είναι απαραίτητο να αναλύσετε καταστάσεις σύγκρουσης, τα κίνητρα της συμπεριφοράς σας, εάν προσπαθήσετε να καταλάβετε τι είναι πραγματικά «θέμα ζωής και θανάτου» και ποιες είναι απλώς οι δικές σας φιλοδοξίες και μάθετε να απορρίπτετε το ασήμαντο.

Εσωτερική ειρήνη. Αυτή είναι μια αρχή στάσης απέναντι στη ζωή που δεν αποκλείει την ενέργεια και τη δραστηριότητα ενός ατόμου. Αντίθετα, σας επιτρέπει να γίνετε ακόμα πιο δραστήριοι, να αντιδράτε με ευαισθησία στις παραμικρές αποχρώσεις γεγονότων και προβλημάτων, χωρίς να χάνετε την ψυχραιμία σας ακόμη και σε κρίσιμες στιγμές. Η εσωτερική γαλήνη είναι ένα είδος προστασίας από όλα τα δυσάρεστα καταστάσεις ζωής, επιτρέπει σε ένα άτομο να επιλέξει την κατάλληλη μορφή συμπεριφοράς.

Η συναισθηματική ωριμότητα και σταθερότητα είναι ουσιαστικά η ικανότητα και η ετοιμότητα να ενεργείς αντάξια σε οποιεσδήποτε καταστάσεις ζωής.

Γνώση του τρόπου επιρροής των γεγονότων, που σημαίνει την ικανότητα να σταματήσει κανείς τον εαυτό του και όχι να «πιέσει» ή, αντίθετα, να επιταχύνει ένα γεγονός για να «ελέγχει την κατάσταση» και να μπορεί να ανταποκριθεί επαρκώς σε αυτό.

Η ικανότητα προσέγγισης ενός προβλήματος από διαφορετικές οπτικές γωνίες, λόγω του ότι το ίδιο γεγονός μπορεί να αξιολογηθεί διαφορετικά, ανάλογα με τη θέση που λαμβάνεται. Εάν εξετάσετε τη σύγκρουση από τη θέση του «εγώ» σας, θα υπάρξει μια αξιολόγηση, αλλά αν προσπαθήσετε να δείτε την ίδια κατάσταση από τη θέση του αντιπάλου σας, ίσως όλα να φαίνονται διαφορετικά. Είναι σημαντικό να μπορείτε να αξιολογείτε, να συγκρίνετε και να συνδέετε διαφορετικές θέσεις.

Η ετοιμότητα για τυχόν εκπλήξεις, η απουσία (ή ο περιορισμός) μιας προκατειλημμένης συμπεριφοράς σάς επιτρέπει να προσαρμόζεστε γρήγορα, να ανταποκρίνεστε έγκαιρα και επαρκώς στις μεταβαλλόμενες καταστάσεις.

Αντίληψη της πραγματικότητας όπως είναι και όχι όπως θα ήθελε να τη δει κάποιος. Αυτή η αρχή είναι στενά συνδεδεμένη με την προηγούμενη· ακολουθώντας την βοηθά στη διατήρηση της ψυχικής σταθερότητας ακόμα και σε περιπτώσεις που όλα μοιάζουν χωρίς εσωτερική λογική και νόημα.

Η επιθυμία να προχωρήσουμε πέρα ​​από την προβληματική κατάσταση. Κατά κανόνα, όλες οι «άλυτες» καταστάσεις είναι τελικά επιλύσιμες· δεν υπάρχουν απελπιστικές καταστάσεις.

Παρατήρηση, η οποία είναι απαραίτητη όχι μόνο για την αξιολόγηση των άλλων και των πράξεών τους. Πολλές περιττές αντιδράσεις, συναισθήματα και ενέργειες θα εξαφανιστούν αν μάθετε να παρατηρείτε τον εαυτό σας αμερόληπτα. Είναι πολύ πιο εύκολο για ένα άτομο που μπορεί να αξιολογήσει αντικειμενικά τις επιθυμίες, τα κίνητρα και τα κίνητρά του, σαν από έξω, να διαχειριστεί τη συμπεριφορά του, ειδικά σε κρίσιμες καταστάσεις.

Προορατικότητα ως η ικανότητα όχι μόνο να κατανοήσουμε την εσωτερική λογική των γεγονότων, αλλά και να δούμε τις προοπτικές για την εξέλιξή τους. Γνωρίζοντας "τι θα οδηγήσει σε τι" προστατεύει από λάθη και εσφαλμένη συμπεριφορά, αποτρέπει το σχηματισμό μιας κατάστασης σύγκρουσης.

Η επιθυμία να κατανοήσουμε τους άλλους, τις σκέψεις και τις πράξεις τους. Σε ορισμένες περιπτώσεις αυτό σημαίνει να συμβιβαστείτε μαζί τους, σε άλλες σημαίνει να καθορίσετε σωστά τη γραμμή συμπεριφοράς σας. Πολλές παρεξηγήσεις στο Καθημερινή ζωήσυμβαίνει μόνο επειδή δεν είναι όλοι οι άνθρωποι ικανοί ή δεν κάνουν τον κόπο να βάλουν συνειδητά τον εαυτό τους στη θέση των άλλων. Η ικανότητα κατανόησης (ακόμα και χωρίς αποδοχή) μιας αντίθετης άποψης βοηθά στην πρόβλεψη της συμπεριφοράς των ανθρώπων σε μια δεδομένη κατάσταση.

Η ικανότητα εξαγωγής εμπειρίας από όλα όσα συμβαίνουν, δηλ. «Μάθε από τα λάθη» και όχι μόνο από τα δικά σου. Αυτή η ικανότητα να λαμβάνονται υπόψη οι αιτίες των λαθών και των αποτυχιών του παρελθόντος βοηθά στην αποφυγή νέων.

Ταυτόχρονα, θα πρέπει πάντα να θυμάστε: Μην επεκτείνετε τη ζώνη σύγκρουσης. Προσφέρετε θετικές λύσεις. Μην χρησιμοποιείτε κατηγορικές μορφές. Μειώστε τον αριθμό των αξιώσεων. Θυσιάστε το ασήμαντο. Αποφύγετε τις προσβολές.

1) Ashirov D.A. Οργανωτική συμπεριφορά: - Μ.: Prospekt, 2006. - 360 σελ.

2) Ashirov D.A. Διαχείριση προσωπικού. - Μ.: Prospekt, 2007. – 432 σελ.

3) Bukhalkov M.I., Διαχείριση προσωπικού στην επιχείρηση. – Μ.: Εξεταστική, 2005. – 320 σελ.

4) Vershigora E.E. Διαχείριση. – Μ.: INFRA-M, 2003. - 364 σελ.

5) Vesnin V.R. Διαχείριση. – Μ.: Prospekt, 2007. - 512 σελ.

6) Galenko V.P., Rakhmanov A.I., Strakhova O.A., Management. – Αγία Πετρούπολη: Peter, 2003. – 229 p.

7) Glukhov V.V. Διαχείριση. – Αγία Πετρούπολη: Peter, 2007. – 608 p.

Εισαγωγή... 3

Η συνάφεια της έρευνας. Οι συγκρούσεις είναι ένα από τα σημαντικότερα φαινόμενα των σύγχρονων κοινωνικών και πολιτική ζωή. Όλοι γνωρίζουν καλά ότι η ανθρώπινη ζωή στην κοινωνία είναι πολύπλοκη και γεμάτη αντιφάσεις, που συχνά οδηγούν σε συγκρούσεις συμφερόντων τόσο ατόμων όσο και μεγάλων και μικρών κοινωνικών ομάδων.

Σύγκρουση (από το λατινικό «confluctus») σημαίνει σύγκρουση πλευρών, απόψεων, δυνάμεων.

ΣΕ επιχειρηματική δραστηριότηταη επίλυση συγκρούσεων, δηλαδή η επίλυση της σύγκρουσης αντιτιθέμενων συμφερόντων, απόψεων και επιδιώξεων, έχει μεγάλης σημασίας. Σοβαρές διαφωνίες μεταξύ επιχειρηματιών, μερικές φορές μια έντονη διαμάχη που προκύπτει, που οδηγεί σε καυγά - όλα αυτά μπορούν να προκαλέσουν ανεπιθύμητα φαινόμενα στην επιχειρηματική δραστηριότητα.

Η αντιπαράθεση και οι αντιφάσεις μεταξύ των δυνάμεων που δραστηριοποιούνται στις επιχειρήσεις, ειδικά στο αρχικό της στάδιο, καθορίζονται από τη φύση της δραστηριότητας και τις συνθήκες που τη συνοδεύουν, τις σφαίρες επιρροής και την αντίθεση των δυνάμεων της αντιπολίτευσης.

Ωστόσο, ένας ηγέτης ή διευθυντής πρέπει να επιλύει τις συγκρούσεις όχι μόνο σε επιχειρηματική μορφή, αλλά και στην προσωπική και συναισθηματική σφαίρα. Κατά την επίλυσή τους, χρησιμοποιούνται και άλλες μέθοδοι, καθώς σε αυτές, κατά κανόνα, είναι δύσκολο να εντοπιστεί το αντικείμενο διαφωνίας και δεν υπάρχει σύγκρουση συμφερόντων. Πώς πρέπει να συμπεριφέρεται ένας μάνατζερ με «προσωπικότητα σύγκρουσης»; Υπάρχει μόνο ένας τρόπος - να "σηκώσετε το κλειδί". Για να γίνει αυτό, ο διευθυντής πρέπει να προσπαθήσει να δει σε αυτόν έναν φίλο και τα καλύτερα χαρακτηριστικά (ποιότητες) της προσωπικότητάς του, καθώς δεν είναι πλέον δυνατό να αλλάξει ούτε το σύστημα των απόψεων και των αξιών του ούτε ψυχολογικά χαρακτηριστικάκαι χαρακτηριστικά νευρικό σύστημα. Εάν δεν κατάφεραν να «βρουν το κλειδί για αυτόν», τότε απομένει μόνο ένα φάρμακο - να μεταφέρετε ένα τέτοιο άτομο στην κατηγορία της αυθόρμητης δράσης.

Σε μια κατάσταση σύγκρουσης ή όταν αντιμετωπίζετε ένα δύσκολο άτομο, θα πρέπει να χρησιμοποιήσετε μια προσέγγιση που είναι πιο κατάλληλη για τις συγκεκριμένες συνθήκες και στην οποία ο διευθυντής θα ένιωθε πιο άνετα. Ο καλύτερος σύμβουλος για την επιλογή της βέλτιστης προσέγγισης για την επίλυση συγκρούσεων είναι η εμπειρία ζωής και η επιθυμία να μην περιπλέκεται η κατάσταση και να μην φέρνει ένα άτομο σε άγχος. Μπορείτε, για παράδειγμα, να καταλήξετε σε έναν συμβιβασμό, να προσαρμοστείτε στις ανάγκες ενός άλλου ατόμου (ειδικά ενός συντρόφου ή αγαπημένος) να επιδιώκει επίμονα την πραγματοποίηση των αληθινών συμφερόντων του σε μια άλλη πτυχή· Αποφύγετε να συζητήσετε ένα θέμα σύγκρουσης εάν δεν είναι πολύ σημαντικό για εσάς. χρησιμοποιήστε ένα συνεργατικό στυλ για να ικανοποιήσετε τα πιο σημαντικά ενδιαφέροντα και των δύο μερών. Να γιατί ο καλύτερος τρόποςΗ επίλυση μιας κατάστασης σύγκρουσης είναι μια συνειδητή επιλογή της βέλτιστης στρατηγικής συμπεριφοράς, καθώς και η δημιουργία αμοιβαίας εμπιστοσύνης και συνεργασίας. Αυτό μπορεί να διευκολυνθεί με την επίδειξη εμπιστοσύνης στον υφιστάμενο μέσω της προθυμίας να ανοίξει η επιθυμία για συμφωνία και αμοιβαία κατανόηση και η απροθυμία να χρησιμοποιηθούν οι αδυναμίες και τα τρωτά σημεία του υφισταμένου.

Σκοπός της μελέτης: να εξεταστούν τα χαρακτηριστικά της συμπεριφοράς ενός διευθυντή με τους υφισταμένους σε κατάσταση σύγκρουσης και διαχείριση συγκρούσεων.

Αντικείμενο μελέτης: δραστηριότητες διαχείρισης.

Αντικείμενο έρευνας: στρατηγικές και στυλ αλληλεπίδρασης συγκρούσεων.

Στόχοι της έρευνας:

Εξερευνώ διαφορετικές προσεγγίσειςσχετικά με τη στρατηγική της αλληλεπίδρασης συγκρούσεων·

Μελετήστε τα στυλ συμπεριφοράς του διευθυντή σε μια κατάσταση σύγκρουσης μεταξύ υφισταμένων.

Αναλύστε τις σχέσεις στην ομάδα για γόνιμη εργασία.

Μέθοδοι έρευνας: μελέτη και ανάλυση επιστημονικής βιβλιογραφίας για το πρόβλημα της στρατηγικής και των μορφών αλληλεπίδρασης συγκρούσεων.

Η πρακτική σημασία αυτής της εργασίας οφείλεται στο γεγονός ότι τα υλικά της μπορούν να χρησιμοποιηθούν από διευθυντές διαφόρων επιχειρήσεων για την επίλυση και τη διαχείριση καταστάσεων σύγκρουσης μεταξύ υφισταμένων.

Δομή της μελέτης: η εργασία αποτελείται από μια εισαγωγή, δύο κεφάλαια, ένα συμπέρασμα και μια βιβλιογραφία.
...

Κεφάλαιο 1. Θεωρητικές πτυχέςμελέτη της αλληλεπίδρασης συγκρούσεων... 6

1.1. Τρόποι επίλυσης συγκρούσεων... 6

Κεφάλαιο 2. Διαχείριση συγκρούσεων... 8

2.1. Αιτίες συγκρούσεων και διαχείριση συγκρούσεων... 8

2.2. Δομικές μέθοδοι και διαπροσωπικά στυλ επίλυσης συγκρούσεων... 12

Συμπέρασμα... 18

Με βάση την ανάλυση της επιστημονικής βιβλιογραφίας, αποκαλύφθηκε ότι οι ερευνητές έχουν διαφορετικές απόψεις σχετικά με τη διαχείριση καταστάσεων σύγκρουσης, στρατηγικές και στυλ αλληλεπίδρασης συγκρούσεων και μεθόδους επίλυσης συγκρούσεων. Προτάθηκε ότι για να επιλύσετε τις συγκρούσεις, είναι σημαντικό να έχετε διαφορετικές προσεγγίσεις στη διάθεσή σας, να μπορείτε να τις χρησιμοποιείτε με ευελιξία, να υπερβείτε τα συνηθισμένα πρότυπα και να είστε ευαίσθητοι στις ευκαιρίες και να ενεργείτε και να σκέφτεστε με νέους τρόπους . Ταυτόχρονα, μπορείτε να χρησιμοποιήσετε τη σύγκρουση ως πηγή εμπειρίας ζωής, αυτομόρφωσης και αυτομάθησης.

Έχει αποδειχθεί ότι κάθε διευθυντής πρέπει να έχει την ικανότητα να επιλύει αποτελεσματικά τις διαφορές και τις διαφωνίες, έτσι ώστε ο ιστός της κοινωνικής ζωής να μην σκίζεται με κάθε σύγκρουση, αλλά, αντίθετα, να ενισχύεται λόγω της ανάπτυξης της ικανότητας να βρίσκει και να αναπτύσσει κοινά τα ενδιαφέροντα. Τα κύρια στυλ συμπεριφοράς ενός διευθυντή σε μια κατάσταση σύγκρουσης μεταξύ υφισταμένων περιλαμβάνουν: τον εντοπισμό της επιθυμίας των μερών να επιλύσουν θετικά την κατάσταση σύγκρουσης. υποστήριξη και διατήρηση της ισορροπίας στις σχέσεις εξουσίας που έχουν αναπτυχθεί σε μια δεδομένη κατάσταση· Η επίλυση του προβλήματος είναι δυνατή μόνο μετά από ενδελεχή μελέτη των συγκεκριμένων καταγγελιών και απόψεων και των δύο μερών. παροχή ευνοϊκών συνθηκών για την ανάπτυξη του ανοίγματος· εξασφαλίζοντας αξιόπιστη επικοινωνία.

Οι συγκρούσεις μπορούν επίσης να μετατραπούν σε όμορφες εκπαιδευτικό υλικό, εάν στο μέλλον ο διευθυντής αφιερώσει χρόνο για να θυμηθεί τι οδήγησε στη σύγκρουση και τι συνέβη στην κατάσταση σύγκρουσης. Στη συνέχεια, μπορείτε να μάθετε περισσότερα για τον εαυτό σας, για τα άτομα που εμπλέκονται στη σύγκρουση ή για τις γύρω συνθήκες που συνέβαλαν στη σύγκρουση. Αυτή η γνώση θα σας βοηθήσει να αποδεχτείτε σωστή λύσηστο μέλλον και αποφύγετε τις συγκρούσεις.

Ως αποτέλεσμα, αποκαλύφθηκε ότι η γόνιμη εργασία σε μια ομάδα απαιτεί συνεργασία και όχι ανταγωνισμό μεταξύ των μελών της ομάδας. Είναι πολύ σημαντικό για έναν διευθυντή να λαμβάνει υπόψη του τις προσωπικές ιδιότητες ενός ατόμου, οι οποίες εκδηλώνονται πάντα πιο ξεκάθαρα σε ένα ασυνήθιστο, μη τυποποιημένο περιβάλλον, το οποίο φυσικά επηρεάζει τις διαπροσωπικές σχέσεις.
...

Βιβλιογραφία... 20

1. Albastova L. N. Technologies αποτελεσματική διαχείριση, 2001.
2. Antsinova D, Ya., Shapilov A. I. Conflictology, 2003.
3. Antsupov A.Y., Shipilov D.I. Conflictology. Textbook. Unity, 2002.
4. Borodkin F.M., Koryak P.M. Προσοχή: Σύγκρουση - Νοβοσιμπίρσκ, 2000.
5. Boulanger M. Ανάπτυξη προσωπικού στην επιχείρηση, 2001.
6. Vesnin V. R. Fundamentals of management - Μόσχα 2000.
7. Voikunsky D, λέω, μιλάμε: Δοκίμια για την ανθρώπινη επικοινωνία. - Μ: Πρόοδος, 2003.
8. Gerasimov B. N., Chumak V. G., Yakovleva N. G. Personnel management - Rostov-on-Don, 2004.
9. Karmin A.S. Συγκρούσεις. Σχολικό βιβλίο. - Πέτρος, 2002.
10. Ν.Ι. Ο Λεόνοφ. Συγκρούσεις και συγκρουσιακή συμπεριφορά. Μέθοδοι μελέτης: Σχολικό βιβλίο
-2005 έτος

Τιμή: 10 πόντοι

Χρησιμοποιούνται πέντε μέθοδοι επίλυσης συγκρούσεων.

ь Η υπεκφυγή είναι, στην ουσία, η αποφυγή των συγκρούσεων. Αυτή η μορφή συμπεριφοράς επιλέγεται όταν ένα άτομο δεν θέλει να υπερασπιστεί τα δικαιώματά του, να συνεργαστεί για την ανάπτυξη μιας λύσης, να απέχει από το να εκφράσει τη θέση του και να αποφεύγει τη διαμάχη. Αυτό το στυλ υποδηλώνει μια τάση αποφυγής της ευθύνης για αποφάσεις. Αυτή η μέθοδος μπορεί να είναι κατάλληλη εάν το θέμα της διαφωνίας δεν έχει μεγάλη αξία για ένα άτομο, εάν η κατάσταση μπορεί να επιλυθεί μόνη της ή εάν δεν υπάρχουν προϋποθέσεις για μια παραγωγική επίλυση της σύγκρουσης, αλλά μετά από κάποιο χρονικό διάστημα θα εμφανιστούν. Σε άλλες περιπτώσεις, κατά τη γνώμη μου, αυτό το στυλσυμπεριφορά μπορεί να οδηγήσει σε αυξημένη αντιπαράθεση.

ь Εξομάλυνση - παραίτηση από τα δικά του συμφέροντα. Ο λόγος για αυτή τη συμπεριφορά μπορεί να είναι η επιθυμία να κερδίσει την εύνοια ενός συντρόφου για το μέλλον. Αυτό το είδος συναίνεσης μπορεί να είναι μερική και εξωτερική. Είναι λογικό να το κάνουμε αυτό όταν το θέμα της διαφωνίας έχει μικρότερη αξία για ένα άτομο από τη σχέση. Αυτή η συμπεριφορά συχνά δεν έχει καμία σχέση με την επίλυση του προβλήματος που είναι η πηγή της σύγκρουσης. Αντίθετα, τα προβλήματα, όπως και τα συναισθήματα, οδηγούνται βαθύτερα και συσσωρεύονται σε αυτή τη μορφή και γίνονται στο μέλλον πηγή σύγκρουσης, ακόμη πιο καταστροφική. Για να οδηγείτε αποτελεσματικά τους υφισταμένους, αυτή η στρατηγική δεν πρέπει να είναι κυρίαρχη.

ь Ο καταναγκασμός είναι ένας τρόπος εξάλειψης της σύγκρουσης μέσω της χρήσης εξουσίας. Σε αυτή την περίπτωση, το αντιμαχόμενο μέρος καταστέλλεται από τη δύναμη των αρχών. Ο καταναγκασμός συχνά συνοδεύεται από επιθετική συμπεριφορά, αγνόηση των απόψεων των άλλων και αγανάκτηση της αντίθετης πλευράς. Αυτό είναι ένα δυσμενές και μη παραγωγικό αποτέλεσμα της σύγκρουσης. Σε μια ομάδα, όταν χρησιμοποιείται αυτή η μέθοδος, η διοίκηση καταστέλλει την πρωτοβουλία των υφισταμένων και μπορεί να οδηγήσει σε επαναλαμβανόμενα ξεσπάσματα λόγω της επιδείνωσης των σχέσεων. Αποτελεσματικό σε καταστάσεις που απειλούν την ύπαρξη του οργανισμού ή τον εμποδίζουν να επιτύχει τους στόχους του.

ь Συμβιβασμός - αποδοχή ως ένα βαθμό της άποψης της άλλης πλευράς. Η αναζήτηση μιας αποδεκτής λύσης πραγματοποιείται μέσω αμοιβαίων υποχωρήσεων. Το πλεονέκτημα αυτού του αποτελέσματος είναι η αμοιβαία ισορροπία δικαιωμάτων και υποχρεώσεων και η νομιμοποίηση των απαιτήσεων. Ο συμβιβασμός ανακουφίζει από την ένταση. Σε ορισμένες περιπτώσεις, μια κακή λύση είναι καλύτερη από τη μη λύση. Η ικανότητα συμβιβασμού σε διευθυντικές καταστάσεις εκτιμάται ιδιαίτερα, καθώς μειώνει την κακή βούληση και επιτρέπει τη σύγκρουση να επιλυθεί σχετικά γρήγορα, αλλά μετά από κάποιο χρονικό διάστημα οι δυσλειτουργικές συνέπειες μιας συμβιβαστικής λύσης μπορεί να εμφανιστούν, για παράδειγμα, δυσαρέσκεια με «μισογυνιστικές λύσεις .» Επιπλέον, η σύγκρουση σε ελαφρώς τροποποιημένη μορφή μπορεί να προκύψει ξανά, καθώς το πρόβλημα που την προκάλεσε δεν έχει επιλυθεί πλήρως.

ь Η επίλυση προβλημάτων είναι ένας τρόπος επίλυσης μιας σύγκρουσης, που προϋποθέτει την προθυμία των αντιμαχόμενων μερών να αναγνωρίσουν την ύπαρξη διαφορετικών απόψεων για το πρόβλημα, να τις εξοικειώσουν και να βρουν λύσεις που ταιριάζουν και στα δύο μέρη. Αυτό το μονοπάτιΗ επίλυση συγκρούσεων θεωρείται βέλτιστη. Δεν περιλαμβάνει την επίτευξη των στόχων κάποιου σε βάρος των άλλων και στοχεύει στην εύρεση τρόπων επίλυσης ενός προβλήματος που ταιριάζουν και στα δύο μέρη.

Θα ήθελα επίσης να αναφέρω το σύστημα Thomas-Kilmann στο οποίο, εκτός από τις εξεταζόμενες μεθόδους επίλυσης της σύγκρουσης, υπάρχει μια άλλη - αυτός είναι ο ανταγωνισμός. Ο ανταγωνισμός είναι μια ανταγωνιστική αλληλεπίδραση που δεν προσανατολίζεται σε υποχρεωτική ζημία στο άλλο μέρος.

Απεικόνισε το γραφικό του μοντέλο των στυλ συμπεριφοράς στο παρακάτω διάγραμμα, το οποίο ονομάστηκε πλέγμα Thomas-Kilmann.

Έτσι, η σύγκρουση ξεπερνιέται με διάφορα μέσα και η επιτυχία της επίλυσής της εξαρτάται από τη φύση της αντιπαράθεσης, τον βαθμό παρατεταμένης της, τη στρατηγική και τις τακτικές των αντιμαχόμενων μερών.

Τι ενέργειες πρέπει να κάνει ένας ηγέτης εάν η σύγκρουση στον οργανισμό είναι προφανής; Πρώτα απ 'όλα, αποκαλύψτε αυτή τη σύγκρουση. Αξιολογήστε σωστά την κατάσταση. Διακρίνετε την εξωτερική αιτία από την πραγματική αιτία της σύγκρουσης. Ο λόγος μπορεί να μην γίνεται αντιληπτός από τα ίδια τα αντιμαχόμενα μέρη ή να κρύβεται εσκεμμένα από αυτά, αλλά, όπως στον καθρέφτη, αντανακλάται στα μέσα και τις ενέργειες που χρησιμοποιεί ο καθένας για να πετύχει τον στόχο του. Είναι απαραίτητο να κατανοήσουμε πόσο αντιφατικά είναι τα συμφέροντα των διαφωνούντων. Για παράδειγμα, όσο και να θέλετε, είναι αδύνατο δύο τμήματα να δουλεύουν ταυτόχρονα σε έναν υπολογιστή. Αυτή είναι μια σκληρή σύγκρουση όπου το ζήτημα επιλύεται "είτε - είτε". Για να εξουδετερωθεί η δυσαρέσκεια του παρακάμπτοντος, είναι απαραίτητο να του δοθεί η ευκαιρία να κερδίσει σε άλλο. Συχνά τα συμφέροντα είναι πιο συμβατά και μέσω «διαπραγματεύσεων» είναι δυνατό να βρεθεί μια επιλογή που να ικανοποιεί εν μέρει και τις δύο πλευρές χωρίς νικητές ή ηττημένους.

Αν λάβουμε ως βάση τον βαθμό προσανατολισμού των μερών στη σύγκρουση προς την υλοποίηση των συμφερόντων τους και λαμβάνοντας υπόψη τα συμφέροντα του άλλου μέρους, τότε μπορούμε να διακρίνουμε πέντε στρατηγικές αλληλεπίδρασης σύγκρουσης.

Η στρατηγική του καταναγκασμού ή της κυριαρχίας επικεντρώνεται αποκλειστικά στα δικά του συμφέροντα. Συνίσταται στην επιθυμία να αναγκαστούν οι άνθρωποι να αποδεχτούν την άποψή τους με οποιοδήποτε κόστος, συμπεριλαμβανομένης της ανοιχτής πίεσης με τη χρήση εξουσίας. Μειονεκτήματα: καταστολή της πρωτοβουλίας των υφισταμένων, η πιθανότητα να μην ληφθούν υπόψη σημαντικοί παράγοντες, αφού παρουσιάζεται μόνο μία άποψη. Με το να πετύχεις τον στόχο σου με οποιοδήποτε κόστος, μπορείς να κερδίσεις μια νίκη τακτικής, αλλά να χάσεις στρατηγικά, αφού η σχέση σου με τον σύντροφό σου θα χαλάσει.

Η στρατηγική συνεργασίας χαρακτηρίζεται από υψηλό βαθμό προσανατολισμού του συμμετέχοντος προς την υλοποίηση των δικών του συμφερόντων και των συμφερόντων του εταίρου και στοχεύει στην παραγωγική επίλυση του προβλήματος και για τα δύο μέρη. Αναγνωρίζει τις διαφορές απόψεων και είναι πρόθυμη να διερευνήσει άλλες θέσεις προκειμένου να κατανοήσει τα αίτια της σύγκρουσης και να βρει ενέργειες αποδεκτές από όλα τα μέρη. Η βαθιά ανάλυση και η εποικοδομητική επίλυση των συγκρούσεων απαιτούν ωριμότητα και δεξιότητα στη συνεργασία με ανθρώπους, καθώς και σημαντική επένδυση χρόνου και ενέργειας του ηγέτη. Είναι σίγουρα πιο εύκολο να χρησιμοποιήσετε μια στρατηγική καταναγκασμού που απαιτεί μόνο διεκδίκηση, αλλά αυτό δεν θα προωθήσει την ατμόσφαιρα ειλικρίνειας και εμπιστοσύνης που είναι απαραίτητη για την επιτυχία.

Η συμβιβαστική στρατηγική αντιστοιχεί στις μέσες τιμές προσανατολισμού και περιλαμβάνει μια αμοιβαία ανταλλαγή παραχωρήσεων, αποδεχόμενη εν μέρει την άποψη της αντίθετης πλευράς προκειμένου να βρεθεί μια αμοιβαία αποδεκτή λύση. Η ικανότητα συμβιβασμού εκτιμάται ιδιαίτερα μεταξύ των διευθυντών, καθώς τους επιτρέπει να αποφεύγουν την αντιπαράθεση. Αλλά αυτή η στρατηγική δεν επιτρέπει ούτε στον έναν ούτε στον άλλο συνεργάτη να συνειδητοποιήσουν πλήρως τον εαυτό τους. Ωστόσο έξυπνοι άνθρωποιδεν θα πολεμήσουν για πολύ - θα έρθουν σε συμβιβασμό σήμερα, δηλ. θα είναι ικανοποιημένος με ό,τι είναι διαθέσιμο προκειμένου να λυθεί πλήρως το πρόβλημα αύριο.

Η στρατηγική αποφυγής υποδηλώνει απόρριψη των ενδιαφερόντων κάποιου και απροθυμία να συναντήσει τον σύντροφο στα μισά του δρόμου. Εκδηλώνεται με την αποχή από τα επιχειρήματα, την επιθυμία να κινηθεί η συζήτηση σε διαφορετική κατεύθυνση, δηλ. ξεφύγετε από τη σύγκρουση. Αυτή η στρατηγική είναι πιο πιθανό να είναι χαρακτηριστικό των ανασφαλών μάνατζερ που φοβούνται να συζητήσουν άμεσα το πρόβλημα. Ωστόσο, μπορεί να δικαιολογηθεί εάν υπάρχει λόγος να υποθέσουμε ότι η μετέπειτα εξέλιξη των γεγονότων θα είναι ευνοϊκή για τον συμμετέχοντα στη σύγκρουση, φέρνοντάς του επιτυχία χωρίς αγώνα ή θα αλλάξει την ισορροπία δυνάμεων υπέρ του.

Η στρατηγική συμμόρφωσης προϋποθέτει την παραίτηση ενός ατόμου από τα ενδιαφέροντά του και την προθυμία να συναντήσει τον σύντροφό του στα μισά του δρόμου. Στοχεύει στη διατήρηση μιας ευνοϊκής σχέσης ώστε ο σύντροφος να είναι ικανοποιημένος. Αυτή η στρατηγική θεωρείται ορθολογική εάν το θέμα της διαφωνίας δεν είναι τόσο σημαντικό ώστε ένα άτομο να τσακωθεί για αυτό με κίνδυνο να βλάψει τη σχέση με έναν σύντροφο.

Θα ήταν λάθος να αξιολογήσουμε κατηγορηματικά οποιεσδήποτε στρατηγικές ως αναποτελεσματικές, καθώς καθεμία από αυτές σε μια συγκεκριμένη κατάσταση μπορεί να αποδειχθεί η πιο αποδεκτή. Ωστόσο, η συνεργασία και ο συμβιβασμός θα πρέπει να θεωρούνται ως στρατηγικές προτεραιότητας, καθώς επιτρέπουν σε κάποιον να επιτύχει την επίλυση ενός προβλήματος ή μιας κατάστασης σύγκρουσης διατηρώντας παράλληλα συνεργασίες.

Η αποφυγή σύγκρουσης (στρατηγικές αποφυγής ή συμμόρφωσης) μπορεί να θεωρηθεί ως αδυναμία επίλυσης των προβλημάτων κάποιου. Ταυτόχρονα, οι σχέσεις με έναν σύντροφο διατηρούνται ή και βελτιώνονται, αλλά με κόστος εγκατάλειψης των συμφερόντων τους ή της δικής τους θέσης.

Ο δρόμος της κυριαρχίας, του καταναγκασμού και του σκληρού «αγώνα» έχει δείξει την ασυνέπειά του σε όλα τα επίπεδα αλληλεπίδρασης - από διεθνείς σχέσειςπριν μυστικότητα. Ο καταναγκασμός και η αντιπαράθεση μπορούν να δώσουν σε ένα άτομο λύση σε ένα πρόβλημα για τα δικά του συμφέροντα, αλλά με τίμημα την επιδείνωση της σχέσης του με τον σύντροφό του.

Έτσι, η εγκατάλειψη ενός σκληρού, ασυμβίβαστου αγώνα υπέρ της αναζήτησης αμοιβαία αποδεκτών λύσεων είναι η θέση που πρέπει να λάβει ένας διευθυντής στις αλληλεπιδράσεις σύγκρουσης.

Εργασία μαθήματος

Θέμα: Διαχείριση συμπεριφοράς σε καταστάσεις σύγκρουσης

Εισαγωγή

1. Θεωρητική βάσητη διαχείριση των συγκρούσεων

1.1 Ορισμός και χαρακτηριστικά της σύγκρουσης

1.2 Η σύγκρουση ως διαδικασία

1.3 Τύποι συγκρούσεων

2. Τρόποι και μέθοδοι συμπεριφοράς σε καταστάσεις σύγκρουσης

2.1 Χαρακτηριστικά των συγκρούσεων ρόλων

2.2 Στυλ και στρατηγικές συμπεριφοράς σε σύγκρουση

2.3 Μέθοδοι επίλυσης συγκρούσεων

2.4 Συμπεριφορά και ενέργειες ενός ηγέτη σε καταστάσεις σύγκρουσης

συμπέρασμα

Οι αιτίες μιας σύγκρουσης δεν επιδέχονται πάντα λογική ανακατασκευή, επειδή μπορεί να περιλαμβάνουν μια παράλογη συνιστώσα και οι εξωτερικές εκδηλώσεις συχνά δεν δίνουν μια ιδέα για την πραγματική τους φύση. Οι λόγοι που αποτελούν τη βάση κάθε σύγκρουσης μπορεί να είναι οργανωτικοί, βιομηχανικοί και διαπροσωπικοί.

Οι οργανωτικές συγκρούσεις προκύπτουν λόγω αναντιστοιχίας μεταξύ των επίσημων οργανωτικών αρχών και της πραγματικής συμπεριφοράς των μελών του οργανισμού. Για παράδειγμα, ένας υπάλληλος για κάποιο λόγο δεν πληροί τις απαιτήσεις που του επιβάλλονται από τον οργανισμό (εκτελεί τα καθήκοντά του κακώς, παραβιάζει την εργασιακή πειθαρχία κ.λπ.).

Μια οργανωτική σύγκρουση μπορεί επίσης να προκύψει ως αποτέλεσμα κακής ποιότητας περιγραφών θέσεων εργασίας (όταν οι απαιτήσεις για έναν εργαζόμενο είναι αντιφατικές, μη συγκεκριμένες), κακοσχεδιασμένης κατανομής των εργασιακών ευθυνών».

Οι βιομηχανικές συγκρούσεις, κατά κανόνα, προκύπτουν ως αποτέλεσμα του χαμηλού επιπέδου οργάνωσης και διαχείρισης της εργασίας. Οι λόγοι για αυτό το είδος σύγκρουσης μπορεί να είναι ο απαρχαιωμένος εξοπλισμός, οι κακοί χώροι εργασίας, τα παράλογα πρότυπα παραγωγής, η ανεπαρκής ενημέρωση του διευθυντή για ένα συγκεκριμένο θέμα και οι αποφάσεις διαχείρισης χωρίς εξειδίκευση, τα χαμηλά προσόντα των εργαζομένων κ.λπ.

«Οι διαπροσωπικές συγκρούσεις εμφανίζονται κυρίως λόγω αναντιστοιχίας αξιών, κανόνων συμπεριφοράς, στάσεων, προσωπικής εχθρότητας μεταξύ τους κ.λπ. συνέπεια οργανωτικής ή βιομηχανικής σύγκρουσης.Σε αυτή την περίπτωση οι διαφωνίες σε επιχειρηματική βάση μετατρέπονται σε αμοιβαία προσωπική εχθρότητα».

Αυτός ο τύπος σύγκρουσης μπορεί επίσης να εκδηλωθεί ως σύγκρουση προσωπικοτήτων, όπου άτομα με διαφορετικά χαρακτηριστικά προσωπικότητας, απόψεις και αξίες δεν μπορούν να τα πάνε καλά μεταξύ τους. Τέτοιοι άνθρωποι συνεργάζονται άσχημα και ξοδεύουν πολύ χρόνο αναπτύσσοντας αυτή τη σύγκρουση και νικώντας τον εχθρό.

Οι οργανωτικές και βιομηχανικές συγκρούσεις έχουν συχνά εποικοδομητικό χαρακτήρα και σταματούν μόλις επιλυθεί το πρόβλημα που προκάλεσε τη σύγκρουση μεταξύ των μερών. Διαπροσωπική σύγκρουση, κατά κανόνα, παίρνει μια πιο σοβαρή μορφή ροής και είναι πιο παρατεταμένη.

Στη θεωρία του μάνατζμεντ, υπάρχουν επίσης οι εξής τύποι συγκρούσεων: ενδοπροσωπικές, διαπροσωπικές, μεταξύ του ατόμου και της ομάδας και διαομαδικές.

«Η ενδοπροσωπική σύγκρουση είναι ένας μοναδικός τύπος σύγκρουσης που δεν φαίνεται να ανταποκρίνεται στον ορισμό της σύγκρουσης που δόθηκε παραπάνω. Αλλά εάν ένας εργαζόμενος λαμβάνει αντιφατικά ή αμοιβαία αποκλειστικά καθήκοντα, τότε έχει μια εσωτερική σύγκρουση.

Υπάρχουν και άλλες μορφές ενδοπροσωπικής σύγκρουσης. Για παράδειγμα, μπορεί να προκύψει σε μια κατάσταση όπου ένας στόχος ή μέθοδοι επίτευξής του έρχονται σε σύγκρουση με τις αξίες ή ορισμένες ηθικές αρχές ενός ατόμου. Σε αυτή την περίπτωση, η επίτευξη ενός στόχου και η ικανοποίηση μιας σημαντικής ανάγκης συνοδεύεται από αρνητικές εμπειρίες και τύψεις. Γενικά, με μια ενδοπροσωπική σύγκρουση, ένα άτομο χαρακτηρίζεται από ψυχική ένταση, συναισθηματική δυσαρέσκεια, διχασμένη προσωπικότητα (αγώνα κινήτρων) κ.λπ. Η οδυνηρή συναισθηματική κατάσταση που βιώνεται και η ευερεθιστότητα αποτελούν τη βάση για μια συναισθηματική έκρηξη, η αιτία της οποίας μπορεί να είναι οποιοδήποτε μικροπράγμα. Η ενδοπροσωπική σύγκρουση είναι συχνά προάγγελος της διαπροσωπικής σύγκρουσης.

Η διαπροσωπική σύγκρουση είναι η πιο κοινή. Οι λόγοι για αυτό είναι ποικίλοι και μπορεί να έχουν παραγωγική ή οργανωτική βάση ή να είναι καθαρά ψυχολογικοί. Στην παραγωγή, αυτός είναι ο αγώνας των διευθυντών για περιορισμένους πόρους, εργασία, ώρα εργασίας, έγκριση έργου κ.λπ.

"Οι συγκρούσεις μεταξύ ενός ατόμου και μιας ομάδας περιλαμβάνουν συγκρούσεις μεταξύ ενός ηγέτη και μιας ομάδας, ενός μέλους ομάδας και μιας ομάδας. Κατά την ανάλυση μιας τέτοιας σύγκρουσης, είναι απαραίτητο να ληφθούν υπόψη οι ιδιαιτερότητες της ομάδας ως εχθρού στη σύγκρουση."

Παραδείγματα καταστάσεων στις οποίες προκύπτει αυτό το είδος σύγκρουσης μπορεί να είναι τα ακόλουθα: ένας διευθυντής έρχεται σε ένα τμήμα από το εξωτερικό ή αναλαμβάνει την ηγεσία μιας ήδη εδραιωμένης ομάδας. Σε αυτές τις περιπτώσεις, η σύγκρουση μπορεί να προκύψει για διάφορους λόγους:

α) εάν η ομάδα έχει φτάσει σε υψηλό επίπεδο ανάπτυξης και ο νεοδιορισμένος διευθυντής δεν αντιστοιχεί σε αυτό το επίπεδο·

γ) εάν το στυλ και οι μέθοδοι διαχείρισης του νέου διευθυντή διαφέρουν σημαντικά από τις μεθόδους εργασίας του προηγούμενου διευθυντή.

Μπορεί να προκύψει σύγκρουση μεταξύ ενός ατόμου και μιας ομάδας, εάν αυτό το άτομο πάρει μια θέση διαφορετική από αυτή της ομάδας. Όπως είναι γνωστό, οι άτυπες ομάδες παρακολουθούν τη συμπεριφορά των μελών τους και απαιτούν από αυτά να συμμορφώνονται με τους κανόνες και τους κανόνες που υιοθετούνται στην ομάδα· η παραβίαση αυτών των κανόνων μπορεί να οδηγήσει σε σύγκρουση,

«Η διομαδική σύγκρουση μπορεί να έχει πολύ επιζήμια επίδραση στα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων ενός οργανισμού και να προκαλέσει μεγάλη ζημιά στην εταιρεία, καθώς αυτή η σύγκρουση περιλαμβάνει εκπροσώπους δομικών μονάδων, τμημάτων, διευθυντών διαφορετικών επιπέδων, δημιουργικών ομάδων κ.λπ. Αυτές οι αντίπαλες ομάδες μπορεί να αποτελούνται ενός σημαντικού αριθμού ανθρώπων και οργανώσεων δραστηριοτήτων μπορεί να παραλύσουν ως αποτέλεσμα της σύγκρουσης».

Χαρακτηριστικό παράδειγμα διομαδικής σύγκρουσης είναι η σύγκρουση μεταξύ συνδικαλιστικού σωματείου και διοίκησης.

Όλες οι συγκρούσεις έχουν διάφορους λόγους, οι κυριότεροι είναι οι περιορισμένοι πόροι που πρέπει να μοιραστούν, οι διαφορές στους στόχους, τις αξίες, τις ιδέες, τις διαφορές στο επίπεδο εκπαίδευσης, τα πρότυπα συμπεριφοράς των μελών του οργανισμού κ.λπ.

Το ζήτημα των αιτιών της σύγκρουσης είναι ένα από τα σημαντικά και πολύπλοκα, γιατί συχνά η κύρια αιτία της σύγκρουσης στρώνεται με δευτερεύουσες και δευτερεύουσες και δεν είναι εύκολο να κατανοήσουμε το πρόβλημα.

Θα πρέπει πάντα να αναζητάτε γνήσιους, υποκείμενους λόγους και να μην τους συγχέετε με έναν εξωτερικό λόγο της σύγκρουσης. Η θετική επίλυση σύγκρουσης περιλαμβάνει την ανακάλυψη του τι θέλουν και τι επιτυγχάνουν τα μέρη στη σύγκρουση.

Οι κύριοι τύποι ενδοπροσωπικής σύγκρουσης: κινητήρια, ηθική, σύγκρουση ανεκπλήρωτης επιθυμίας, ρόλος, προσαρμογή και σύγκρουση ανεπαρκούς αυτοεκτίμησης.

Από αυτές, η πιο κοινή μορφή σύγκρουσης ρόλων είναι όταν παρουσιάζονται σε ένα άτομο αντικρουόμενες απαιτήσεις σχετικά με το αποτέλεσμα της δουλειάς του ή, για παράδειγμα, όταν οι εργασιακές απαιτήσεις δεν συνάδουν με τις προσωπικές ανάγκες και αξίες.

Συνοψίζοντας, μπορούμε να πούμε ότι στην επικοινωνία με τους ανθρώπους και στις επαγγελματικές επαφές, μπορεί να προκύψουν κρυφές ή εμφανείς συγκρούσεις λόγω έλλειψης κατανόησης των πραγματικών κινήτρων συμπεριφοράς. Στις επαφές με ανθρώπους είναι απαραίτητο να δείξουμε ανοχή και αυτοσυγκράτηση. Πολύ συχνά τα κίνητρα συμπεριφοράς δεν είναι καθόλου αυτά που μπορούν να αποδοθούν. Η αλαζονεία και η αλαζονεία μπορούν να κρύψουν τη δειλία, τη ντροπαλότητα και την ευαλωτότητα. Ο φόβος και το άγχος μπορούν να μεταμφιεστούν σε θυμό και θυμό. Η κακή διάθεση μπορεί να εξηγηθεί από την κούραση Αν προκύψει μια σύγκρουση σε μια ομάδα, δεν πρέπει να απομακρυνθείτε από αυτήν. Είναι πολύ σημαντικό να μπορείτε να μην μετατρέψετε μια κατάσταση σύγκρουσης σε σύγκρουση, καθώς η επίδραση της δύναμης συνήθως συνδέεται με συναισθηματικές εμπειρίες. Εάν η κατάσταση σύγκρουσης έχει ήδη εξελιχθεί σε σύγκρουση, τότε είναι πολύ σημαντικό να εργαστείτε με τη συναισθηματική διάθεση των συμμετεχόντων. Η ικανότητα επίλυσης συγκρούσεων εξαρτάται από την ικανότητα μετατροπής της αμοιβαίας κατανόησης των συμμετεχόντων από εχθρούς σε εταίρους.Η αδυναμία εκτόνωσης μιας κατάστασης σύγκρουσης, κατανόησης λαθών και εσφαλμένων υπολογισμών μπορεί να προκαλέσει συνεχή ένταση. Πρέπει να θυμόμαστε ότι η σύγκρουση πρέπει να διαχειρίζεται επιδέξια πριν γίνει τόσο ισχυρή ώστε να αποκτήσει καταστροφικές ιδιότητες. Ο κύριος λόγος της σύγκρουσης είναι ότι οι άνθρωποι εξαρτώνται ο ένας από τον άλλον, όλοι χρειάζονται συμπάθεια και κατανόηση, τοποθεσία και υποστήριξη του άλλου, χρειάζονται κάποιον να μοιραστεί τις πεποιθήσεις τους. Η σύγκρουση είναι ένα μήνυμα ότι κάτι λάθος έχει συμβεί στις επικοινωνίες μεταξύ ανθρώπων ή κάποιου σημαντικού Έχουν προκύψει διαφωνίες.Πολλοί άνθρωποι δεν έχουν ειδικές δεξιότητες διαχείρισης συγκρούσεων· χρειάζονται καθοδήγηση και κατάλληλη πρακτική. Ως βασικές συστάσεις σχετικά με τη συμπεριφορά σε συνθήκες σύγκρουσης, μπορούμε να επισημάνουμε τις ακόλουθες οδηγίες:

Η ικανότητα να ξεχωρίζεις το σημαντικό από το δευτερεύον. Φαίνεται ότι θα μπορούσε να είναι πιο απλό, αλλά η ζωή δείχνει ότι είναι αρκετά δύσκολο να γίνει αυτό. Σχεδόν τίποτα εκτός από τη διαίσθηση δεν μπορεί να βοηθήσει έναν άνθρωπο. Είναι απαραίτητο να αναλύσετε καταστάσεις σύγκρουσης, τα κίνητρα της συμπεριφοράς σας, εάν προσπαθήσετε να καταλάβετε τι είναι πραγματικά «θέμα ζωής και θανάτου» και ποιες είναι απλώς οι δικές σας φιλοδοξίες και μάθετε να απορρίπτετε το ασήμαντο.

Εσωτερική ειρήνη. Αυτή είναι μια αρχή στάσης απέναντι στη ζωή που δεν αποκλείει την ενέργεια και τη δραστηριότητα ενός ατόμου. Αντίθετα, σας επιτρέπει να γίνετε ακόμα πιο δραστήριοι, να αντιδράτε με ευαισθησία στις παραμικρές αποχρώσεις γεγονότων και προβλημάτων, χωρίς να χάνετε την ψυχραιμία σας ακόμη και σε κρίσιμες στιγμές. Η εσωτερική ειρήνη είναι ένα είδος προστασίας από όλες τις δυσάρεστες καταστάσεις της ζωής, επιτρέπει σε ένα άτομο να επιλέξει την κατάλληλη μορφή συμπεριφοράς.

Η συναισθηματική ωριμότητα και σταθερότητα είναι ουσιαστικά η ικανότητα και η ετοιμότητα να ενεργείς αντάξια σε οποιεσδήποτε καταστάσεις ζωής.

Γνώση του τρόπου επιρροής των γεγονότων, που σημαίνει την ικανότητα να σταματήσει κανείς τον εαυτό του και όχι να «πιέσει» ή, αντίθετα, να επιταχύνει ένα γεγονός για να «ελέγχει την κατάσταση» και να μπορεί να ανταποκριθεί επαρκώς σε αυτό.

Η ικανότητα προσέγγισης ενός προβλήματος από διαφορετικές οπτικές γωνίες, λόγω του ότι το ίδιο γεγονός μπορεί να αξιολογηθεί διαφορετικά, ανάλογα με τη θέση που λαμβάνεται. Εάν εξετάσετε τη σύγκρουση από τη θέση του «εγώ» σας, θα υπάρξει μια αξιολόγηση, αλλά αν προσπαθήσετε να δείτε την ίδια κατάσταση από τη θέση του αντιπάλου σας, ίσως όλα να φαίνονται διαφορετικά. Είναι σημαντικό να μπορείτε να αξιολογείτε, να συγκρίνετε και να συνδέετε διαφορετικές θέσεις.

Η ετοιμότητα για τυχόν εκπλήξεις, η απουσία (ή ο περιορισμός) μιας προκατειλημμένης συμπεριφοράς σάς επιτρέπει να προσαρμόζεστε γρήγορα, να ανταποκρίνεστε έγκαιρα και επαρκώς στις μεταβαλλόμενες καταστάσεις.

Αντίληψη της πραγματικότητας όπως είναι και όχι όπως θα ήθελε να τη δει κάποιος. Αυτή η αρχή είναι στενά συνδεδεμένη με την προηγούμενη· ακολουθώντας την βοηθά στη διατήρηση της ψυχικής σταθερότητας ακόμα και σε περιπτώσεις που όλα μοιάζουν χωρίς εσωτερική λογική και νόημα.

Η επιθυμία να προχωρήσουμε πέρα ​​από την προβληματική κατάσταση. Κατά κανόνα, όλες οι «άλυτες» καταστάσεις είναι τελικά επιλύσιμες· δεν υπάρχουν απελπιστικές καταστάσεις.

Παρατήρηση, η οποία είναι απαραίτητη όχι μόνο για την αξιολόγηση των άλλων και των πράξεών τους. Πολλές περιττές αντιδράσεις, συναισθήματα και ενέργειες θα εξαφανιστούν αν μάθετε να παρατηρείτε τον εαυτό σας αμερόληπτα. Είναι πολύ πιο εύκολο για ένα άτομο που μπορεί να αξιολογήσει αντικειμενικά τις επιθυμίες, τα κίνητρα και τα κίνητρά του, σαν από έξω, να διαχειριστεί τη συμπεριφορά του, ειδικά σε κρίσιμες καταστάσεις.

Προορατικότητα ως η ικανότητα όχι μόνο να κατανοήσουμε την εσωτερική λογική των γεγονότων, αλλά και να δούμε τις προοπτικές για την εξέλιξή τους. Γνωρίζοντας "τι θα οδηγήσει σε τι" προστατεύει από λάθη και εσφαλμένη συμπεριφορά, αποτρέπει το σχηματισμό μιας κατάστασης σύγκρουσης.

Η επιθυμία να κατανοήσουμε τους άλλους, τις σκέψεις και τις πράξεις τους. Σε ορισμένες περιπτώσεις αυτό σημαίνει να συμβιβαστείτε μαζί τους, σε άλλες σημαίνει να καθορίσετε σωστά τη γραμμή συμπεριφοράς σας. Πολλές παρεξηγήσεις στην καθημερινή ζωή συμβαίνουν μόνο επειδή δεν είναι όλοι οι άνθρωποι ικανοί ή δεν δίνουν στον εαυτό τους τον κόπο να βάλουν συνειδητά τον εαυτό τους στη θέση των άλλων. Η ικανότητα κατανόησης (ακόμα και χωρίς αποδοχή) μιας αντίθετης άποψης βοηθά στην πρόβλεψη της συμπεριφοράς των ανθρώπων σε μια δεδομένη κατάσταση.

Η ικανότητα εξαγωγής εμπειρίας από όλα όσα συμβαίνουν, δηλ. «Μάθε από τα λάθη» και όχι μόνο από τα δικά σου. Αυτή η ικανότητα να λαμβάνονται υπόψη οι αιτίες των λαθών και των αποτυχιών του παρελθόντος βοηθά στην αποφυγή νέων.

Ταυτόχρονα, θα πρέπει πάντα να θυμάστε: Μην επεκτείνετε τη ζώνη σύγκρουσης. Προσφέρετε θετικές λύσεις. Μην χρησιμοποιείτε κατηγορικές μορφές. Μειώστε τον αριθμό των αξιώσεων. Θυσιάστε το ασήμαντο. Αποφύγετε τις προσβολές.

1) Ashirov D.A. Οργανωτική συμπεριφορά: - Μ.: Prospekt, 2006. - 360 σελ.

2) Ashirov D.A. Διαχείριση προσωπικού. - Μ.: Prospekt, 2007. – 432 σελ.

3) Bukhalkov M.I., Διαχείριση προσωπικού στην επιχείρηση. – Μ.: Εξεταστική, 2005. – 320 σελ.

4) Vershigora E.E. Διαχείριση. – Μ.: INFRA-M, 2003. - 364 σελ.

5) Vesnin V.R. Διαχείριση. – Μ.: Prospekt, 2007. - 512 σελ.

6) Galenko V.P., Rakhmanov A.I., Strakhova O.A., Management. – Αγία Πετρούπολη: Peter, 2003. – 229 p.

7) Glukhov V.V. Διαχείριση. – Αγία Πετρούπολη: Peter, 2007. – 608 p.

8) Doblaev V.L. Οργανωτική συμπεριφορά. – M.: Business and Service, 2006. – 416 σελ.

9) Kaznachevskaya G.B. Διαχείριση. – Rostov n/d.: Phoenix, 2007. – 346 p.

10) Kaznachevskaya G.B., I.N. Chuev, O.V. Ματρόσοβα. Διαχείριση. – Rostov n/d.: Phoenix, 2007. – 378 p.

11) Kibanov A.Ya. Διαχείριση προσωπικού ενός οργανισμού, - M.: INFRA-M, 2007. - 638 p.

12) Krasovsky Yu.D. Οργανωτική συμπεριφορά. - M.: UNITY-DANA, 2004. – 511 σελ.

13) Ogarkov A.A. Διοίκηση οργάνωσης, - Μ.: Eksmo, 2006. – 512 σελ.

14) Razdorozhny A.A. Διοίκηση οργανισμού (επιχείρησης). - Μ.: Εξεταστική, 2006. – 637 σελ.

15) Fedoseev V.N., Kapustin S.N., Διαχείριση προσωπικού του οργανισμού. - Μ.: Εξεταστική, 2003 – 368 σελ.