Κατά τη μελέτη της σύγχρονης βιβλιογραφίας για τις συγκρούσεις, μπορέσαμε να εντοπίσουμε 112 ορισμούς και σημαντικές διαφορές στις διατυπώσεις τους.

Εδώ είναι μόνο τα πιο τυπικά:

• σύγκρουση- πρόκειται για εκδήλωση αντικειμενικών ή υποκειμενικών αντιφάσεων, που εκφράζονται στην αντιπαράθεση των μερών.
• σύγκρουση- αυτός είναι ο πιο οξύς τρόπος επίλυσης σημαντικών αντιφάσεων που προκύπτουν στη διαδικασία της αλληλεπίδρασης, η οποία συνίσταται στην αντίθεση των υποκειμένων της σύγκρουσης και συνήθως συνοδεύεται από αρνητικά συναισθήματα.

Σύμφωνα με τον F. Glasl, πολλοί Αγγλοαμερικανοί συγγραφείς δίνουν έμφαση στους ορισμούς τους αντικρουόμενοι στόχοι ή συμφέροντα, τα οποία επιδιώκουν τα μέρη, αλλά δεν παρέχουν σαφή ορισμό της έννοιας της «σύγκρουσης».

Από όλους τους ορισμούς του ορισμού της «σύγκρουσης», προκύπτουν ορισμένα ερωτήματα. Ποιες αντιφάσεις είναι σημαντικές και τι είναι γενικά η αντίφαση και σε τι διαφέρουν από τις συγκρούσεις;

Σχεδόν κανείς, με εξαίρεση τον Yu.V. Ο Rozhdestvensky δεν ορίζει την αντίφαση ως πράξη ομιλίας. Εντοπίζει τρία στάδια ανάπτυξης της πάλης συμφερόντων που οδηγούν σε σύγκρουση. «Οι ενέργειες σε αυτόν τον αγώνα μπορούν να χωριστούν σε τρία στάδια έντασης: διαφορές απόψεων, αντιφάσεις στις συζητήσεις και άμεση πάλη με τη μορφή συγκρούσεων στη δράση». Έτσι, θα θεωρήσουμε ως διαφορά οποιαδήποτε δήλωση εξουσιαστικού τύπου από το 1ο πρόσωπο σε εγκεκριμένη μορφή σε οποιοδήποτε είδος βιβλιογραφίας.

Από την άποψή μας, ο διάλογος μπορεί να θεωρηθεί αντίφαση, δηλ. λεκτική πράξη όταν εκφράζονται διαφορές μεταξύ των μερών.

Εννοιολογικό σχήμα που χαρακτηρίζει ουσία της σύγκρουσηςθα πρέπει να καλύπτει τέσσερα κύρια χαρακτηριστικά: δομή, δυναμική, λειτουργίες και διαχείριση συγκρούσεων.

Η δομή της σύγκρουσης περιλαμβάνει:

• αντικείμενο (αντικείμενο διαφοράς)·
• θέματα (άτομα, ομάδες, οργανώσεις).
• συνθήκες σύγκρουσης·
• κλίμακα της σύγκρουσης (διαπροσωπική, τοπική, περιφερειακή, παγκόσμια).
• στρατηγικές και τακτικές συμπεριφοράς των μερών·
• αποτελέσματα κατάσταση σύγκρουσης(συνέπειες, αποτελέσματα, συνειδητοποίησή τους).

Οποιαδήποτε πραγματική σύγκρουση είναι μια πολύπλοκη δυναμική διαδικασία, που περιλαμβάνει τα ακόλουθα κύρια στάδια:

• κατάσταση του θέματος— η εμφάνιση αντικειμενικών αιτιών της σύγκρουσης
• αλληλεπίδραση σύγκρουσης- περιστατικό ή αναπτυσσόμενη σύγκρουση
• επίλυση των συγκρούσεων(Πλήρης ή μερική).

Η σύγκρουση, ανεξάρτητα από τη φύση της, πραγματοποιεί μια σειρά από ενέργειες, μεταξύ των οποίων οι σημαντικότερες είναι:

• διαλεκτικός— χρησιμεύει στον εντοπισμό των αιτιών της αλληλεπίδρασης συγκρούσεων·
• εποικοδομητικός- η ένταση που προκαλείται από τη σύγκρουση μπορεί να κατευθυνθεί προς την επίτευξη ενός στόχου.
• καταστρεπτικός- εμφανίζεται ένας προσωπικός, συναισθηματικός χρωματισμός των σχέσεων, ο οποίος παρεμβαίνει στην επίλυση προβλημάτων. Η διαχείριση των συγκρούσεων μπορεί να ιδωθεί σε δύο όψεις: εσωτερική και εξωτερική. Το πρώτο από αυτά είναι η διαχείριση της συμπεριφοράς κάποιου στις αλληλεπιδράσεις συγκρούσεων. Η εξωτερική πτυχή της διαχείρισης συγκρούσεων προϋποθέτει ότι το αντικείμενο της διαχείρισης μπορεί να είναι ένας διαχειριστής (διευθυντής, ηγέτης κ.λπ.)

Τη διαχείριση των συγκρούσεων- αυτή είναι μια σκόπιμη επιρροή στη δυναμική του, που καθορίζεται από αντικειμενικούς νόμους, προς το συμφέρον της ανάπτυξης ή της καταστροφής του κοινωνικού συστήματος με το οποίο σχετίζεται αυτή η σύγκρουση.

Στην επιστημονική βιβλιογραφία μπορεί κανείς να εντοπίσει διάφορα στάση απέναντι στις συγκρούσεις. Η σύγκρουση είναι πάντα ένα ανεπιθύμητο φαινόμενο που θα πρέπει, αν είναι δυνατόν, να αποφευχθεί και να επιλυθεί άμεσα. Αυτή η στάση φαίνεται ξεκάθαρα στα έργα συγγραφέων που ανήκουν στη σχολή της επιστημονικής διαχείρισης και της διοικητικής σχολής. Οι συγγραφείς που ανήκουν στην ομάδα των «ανθρωπίνων σχέσεων» έτειναν επίσης να πιστεύουν ότι οι συγκρούσεις πρέπει να αποφεύγονται. Αλλά αν υπήρχαν συγκρούσεις σε οργανισμούς, το θεωρούσαν αυτό ως ένδειξη αναποτελεσματικής δραστηριότητας και κακής διαχείρισης.

Η σύγχρονη άποψη είναι ότι ακόμη και σε οργανισμούς με καλή διαχείριση, κάποια σύγκρουση όχι μόνο είναι δυνατή, αλλά μπορεί ακόμη και να είναι επιθυμητή. Σε πολλές περιπτώσεις, η σύγκρουση βοηθά στην ανάδειξη της διαφορετικότητας των απόψεων, παρέχει πρόσθετες πληροφορίες, βοηθά στον εντοπισμό προβλημάτων κ.λπ.

Έτσι, η σύγκρουση μπορεί να είναι λειτουργική και να οδηγήσει σε αυξημένη οργανωτική αποτελεσματικότητα. Ή μπορεί να είναι δυσλειτουργικό και να οδηγήσει σε μειωμένη προσωπική ικανοποίηση, ομαδική συνεργασία και οργανωτική αποτελεσματικότητα. Ο ρόλος της σύγκρουσης εξαρτάται κυρίως από το πόσο αποτελεσματικά διαχειρίζεται.

Τύποι συγκρούσεων

ΣΕ σύγχρονη λογοτεχνίαΥπάρχουν πολλές ταξινομήσεις των συγκρούσεων για διάφορους λόγους.

• Διαπροσωπικές συγκρούσεις
• Διομαδικές συγκρούσεις και τα είδη τους:
  • ομάδες συμφερόντων
  • ομάδες εθνοεθνικού χαρακτήρα
  • ομάδες που ενώνονται με κοινή θέση·
• συγκρούσεις μεταξύ ενώσεων
• ενδο- και διοργανικές συγκρούσεις
• συγκρούσεις μεταξύ κρατικών φορέων
• συγκρούσεις μεταξύ πολιτισμών ή τύπων πολιτισμών

Ο R. Dahrendorf δίνει μια από τις ευρύτερες ταξινομήσεις των συγκρούσεων.

• Σύμφωνα με πηγές εμφάνισης (σύγκρουση συμφερόντων, αξίες, ταύτιση).
• Σύμφωνα με κοινωνικές συνέπειες (επιτυχημένες, αποτυχημένες, δημιουργικές ή εποικοδομητικές, καταστροφικές ή καταστροφικές).
• Ανά κλίμακα (τοπικές, περιφερειακές, διακρατικές, παγκόσμιες, μικρο-, μακρο- και μεγάλες συγκρούσεις).
• Με μορφές πάλης (ειρηνική και μη).
• Σύμφωνα με τα χαρακτηριστικά των συνθηκών προέλευσης (ενδογενείς και εξωγενείς).
• Σε σχέση με τη στάση των υποκειμένων στη σύγκρουση (γνήσια, τυχαία, ψευδής, λανθάνουσα).
• Σύμφωνα με την τακτική που χρησιμοποιούν τα μέρη (μάχη, παιχνίδι, συζήτηση).

Ο A. V. Dmitrov δίνει αρκετές ταξινομήσεις κοινωνικές συγκρούσειςΜε για διάφορους λόγους. Ο συγγραφέας περιλαμβάνει συγκρούσεις στους εξής τομείς: οικονομικό, πολιτικό, εργασιακό, κοινωνική ασφάλιση, εκπαίδευση, εκπαίδευση κ.λπ.

Τύποι συγκρούσεων σε σχέση με ένα μεμονωμένο θέμα:

• εσωτερικές (προσωπικές συγκρούσεις).
• εξωτερικό (διαπροσωπικό, μεταξύ του ατόμου και της ομάδας, διαομαδικό).

Στην ψυχολογία, είναι επίσης σύνηθες να διακρίνουμε: συγκρούσεις κινήτρων, γνωστικών, ρόλων κ.λπ.

Ιδιότητες K. Levin παρακινητικές συγκρούσεις(λίγοι άνθρωποι είναι ικανοποιημένοι με τη δουλειά τους, πολλοί δεν πιστεύουν στον εαυτό τους, βιώνουν άγχος, υπερφόρτωση στη δουλειά) σε μεγαλύτερο βαθμό, σε ενδοπροσωπικές συγκρούσεις. Οι L. Berkowitz, M. Deutsch, D. Myers περιγράφουν τις κινητήριες συγκρούσεις ως ομαδικές. Οι γνωστικές συγκρούσεις περιγράφονται επίσης στη βιβλιογραφία τόσο από τη σκοπιά των ενδοπροσωπικών όσο και των διαομαδικών συγκρούσεων.

Συγκρούσεις ρόλων(το πρόβλημα της επιλογής μιας από τις πολλές πιθανές και επιθυμητές επιλογές): ενδοπροσωπικές, διαπροσωπικές και διαομαδικές πιο συχνά εκδηλώνονται στη σφαίρα δραστηριότητας. Αλλά πιο συχνά στην ψυχολογική βιβλιογραφία περιγράφονται τρεις τύποι συγκρούσεων: σε ενδοπροσωπικό επίπεδο, σε διαπροσωπικό και διαομαδικό επίπεδο.

F. Lutens highlights 3 είδη ενδοπροσωπικών συγκρούσεων: σύγκρουση ρόλων; σύγκρουση που προκαλείται από απογοήτευση, σύγκρουση στόχων.

Διαομαδική σύγκρουση- πρόκειται κατά κανόνα για σύγκρουση συμφερόντων μεταξύ ομίλων στον παραγωγικό τομέα.

Οι διομαδικές συγκρούσεις προκαλούνται συχνότερα από τον αγώνα για περιορισμένους πόρους ή σφαίρες επιρροής μέσα σε έναν οργανισμό, ο οποίος αποτελείται από πολλές επίσημες και άτυπες ομάδες με εντελώς διαφορετικά συμφέροντα. Αυτή η αντιπαράθεση έχει διαφορετικές βάσεις. Για παράδειγμα, επαγγελματικό-παραγωγικό (σχεδιαστές-παραγωγή-χρηματοδότες), κοινωνικό (εργάτες-εργαζόμενοι - διοίκηση) ή συναισθηματικό-συμπεριφορικό («τεμπέληδες» - «σκληρά εργαζόμενοι»).

Αλλά τα πιο πολλά είναι διαπροσωπικές συγκρούσεις. Στους οργανισμούς εκδηλώνονται με διαφορετικούς τρόπους, πιο συχνά με τη μορφή του αγώνα της διοίκησης για πάντα περιορισμένους πόρους. Το 75-80% των διαπροσωπικών συγκρούσεων δημιουργούνται από τη σύγκρουση υλικών συμφερόντων μεμονωμένων υποκειμένων, αν και εξωτερικά αυτό εκδηλώνεται ως ασυμφωνία σε χαρακτήρες, προσωπικές απόψεις ή ηθικές αξίες. Αυτές είναι επικοινωνιακές συγκρούσεις. Παρόμοιες είναι οι συγκρούσεις μεταξύ του ατόμου και της ομάδας. Για παράδειγμα, μια σύγκρουση μεταξύ ενός διευθυντή και ενός ενιαίου μετώπου υφισταμένων που δεν τους αρέσει η ψυχραιμία πειθαρχικά μέτρααφεντικό, με στόχο να «σφίξει τις βίδες».

Τύποι συγκρούσεων από τη φύση τους:

• αντικειμενικός, που σχετίζεται με πραγματικά προβλήματα και ελλείψεις·
• υποκειμενική, λόγω διαφορετικών εκτιμήσεων για ορισμένα γεγονότα και ενέργειες.

Τύποι συγκρούσεων κατά συνέπειες:

• εποικοδομητική, που περιλαμβάνει ορθολογικούς μετασχηματισμούς·
• καταστροφικό, καταστρέφοντας την οργάνωση.

Τη διαχείριση των συγκρούσεων

• να καθορίσει το είδος της σύγκρουσής του
• τους λόγους του
• τα χαρακτηριστικά του,
• και στη συνέχεια εφαρμόστε τη μέθοδο επίλυσης που είναι απαραίτητη για αυτόν τον τύπο σύγκρουσης.

• Εάν πρόκειται για συγκρούσεις στόχων, τότε οι κύριες προσπάθειες των διευθυντών θα πρέπει να στοχεύουν στην επίτευξη συμβατότητας μεταξύ προσωπικών και οργανωτικών στόχων.
• εάν πρόκειται για σύγκρουση ρόλων, τότε θα πρέπει να ληφθεί υπόψη ο τύπος τους (σύγκρουση προσωπικότητας και προσδοκιών που σχετίζονται με τον ρόλο· σύγκρουση μπορεί επίσης να προκύψει όταν υπάρχουν διαφορετικές απαιτήσεις για τους ρόλους που πρέπει να παίξει ένα άτομο ταυτόχρονα).

Μέθοδοι επίλυσης ενδοπροσωπικές συγκρούσειςυπάρχουν πολλά: συμβιβασμός, απόσυρση, εξάχνωση, εξιδανίκευση, καταστολή, επαναπροσανατολισμός, διόρθωση κ.λπ. Όμως η όλη δυσκολία έγκειται στο γεγονός ότι είναι πολύ δύσκολο για το ίδιο το άτομο να δηλώσει, να εντοπίσει και να διαχειριστεί την ενδοπροσωπική σύγκρουση. Περιγράφονται πολύ καλά στην επιστημονική βιβλιογραφία, αλλά στην πράξη είναι πολύ δύσκολο να τα επιλύσετε μόνοι σας.

Διαπροσωπικές συγκρούσειςκαλύπτουν σχεδόν όλους τους τομείς των ανθρώπινων σχέσεων.

Ελεγχος διαπροσωπικές συγκρούσειςμπορεί να εξεταστεί σε δύο πτυχές - εσωτερική και επιρροή.

Η εσωτερική πτυχή συνδέεται με ορισμένες ατομικές ιδιότητες του ίδιου του ατόμου και τις δεξιότητες ορθολογικής συμπεριφοράς σε σύγκρουση.

Η εξωτερική πτυχή αντικατοπτρίζει τις δραστηριότητες διαχείρισης από την πλευρά του διευθυντή σε σχέση με μια συγκεκριμένη σύγκρουση.

Στη διαδικασία διαχείρισης διαπροσωπικών συγκρούσεων, θα πρέπει να λαμβάνονται υπόψη οι αιτίες, οι παράγοντες, οι αμοιβαίες συμπάθειες και αντιπάθειες σε διαφορετικά στάδια διαχείρισης (πρόληψη, ρύθμιση, επίλυση). Υπάρχουν δύο βασικοί τρόποι επίλυσής τους: διοικητικός ή παιδαγωγικός.

Πολύ συχνά, οι συγκρούσεις που προκύπτουν, για παράδειγμα, μεταξύ ενός προϊσταμένου και ενός υφισταμένου, ενός υπαλλήλου ή ενός πελάτη, είτε κλιμακώνονται σε καυγάδες είτε σε αποχώρηση. Ούτε η μία ούτε η άλλη επιλογή είναι αποτελεσματικός τρόποςτη διαχείριση των συγκρούσεων. Οι ψυχολόγοι και οι κοινωνιολόγοι προσφέρουν πολλές ακόμη επιλογές για ατομική συμπεριφορά σε σύγκρουση. Το δισδιάστατο μοντέλο ατομικής συμπεριφοράς στην αλληλεπίδραση συγκρούσεων που αναπτύχθηκε από τους K. Thomas και R. Killman έχει γίνει ευρέως διαδεδομένο σε καταστάσεις σύγκρουσης. Αυτό το μοντέλο βασίζεται στον προσανατολισμό των συμμετεχόντων στη σύγκρουση προς τα δικά τους συμφέροντα και τα συμφέροντα του αντιπάλου. Οι συμμετέχοντες στη σύγκρουση, αναλύοντας τα συμφέροντά τους και τα συμφέροντα του αντιπάλου, επιλέγουν 5 στρατηγικές συμπεριφοράς (μάχη, απόσυρση, υποχωρήσεις, συμβιβασμός, συνεργασία).

• Κρυώνω
• Αναλύστε την κατάσταση
• Εξηγήστε στο άλλο άτομο ποιο είναι το πρόβλημα
• Αφήστε το άτομο μια «διέξοδο»

Οι ομαδικές συγκρούσεις είναι λιγότερο συχνές στην πράξη, αλλά είναι πάντα μεγαλύτερες σε κλίμακα και πιο σοβαρές ως προς τις συνέπειές τους. Είναι σημαντικό για έναν διευθυντή να γνωρίζει ότι οι αιτίες των συγκρούσεων που προκύπτουν μεταξύ ενός ατόμου και μιας ομάδας σχετίζονται με:

• με παραβίαση των προσδοκιών ρόλου
• με ανεπάρκεια εσωτερικής στάσης απέναντι στην κατάσταση του ατόμου
• κατά παράβαση των κανόνων της ομάδας

Για να διαχειριστείτε αποτελεσματικά τη σύγκρουση «προσώπων-ομάδας», πρέπει να αναλύσετε αυτές τις παραμέτρους, καθώς και να προσδιορίσετε τη μορφή εκδήλωσής της (κριτική, ομαδικές κυρώσεις κ.λπ.)

Οι συγκρούσεις τύπου «ομάδας-ομάδας» χαρακτηρίζονται από τη διαφορετικότητά τους και τους λόγους εμφάνισής τους, καθώς και από τις χαρακτηριστικές μορφές εκδήλωσης και πορείας τους (απεργίες, συγκεντρώσεις, συναντήσεις, διαπραγματεύσεις κ.λπ.). Πιο λεπτομερείς μέθοδοι για τη διαχείριση συγκρούσεων αυτού του τύπου παρουσιάζονται στις εργασίες Αμερικανοί κοινωνιολόγοικαι ψυχολόγους (D. Geldman, H. Arnold, St. Robbins, M. Dilton).

Σε διαφορετικά στάδια διαχείρισης διομαδικών συγκρούσεων (πρόβλεψη, πρόληψη, ρύθμιση, επίλυση) υπάρχει ένα συγκεκριμένο περιεχόμενο των ενεργειών διαχείρισης· θα διαφέρουν. Μπορούμε να παρατηρήσουμε μια τέτοια διαφορά, για παράδειγμα, κατά την επίλυση μιας σύγκρουσης:

Η σύγκρουση του τύπου «άτομο-ομάδα» επιλύεται με δύο τρόπους: το άτομο που βρίσκεται σε σύγκρουση παραδέχεται τα λάθη του και τα διορθώνει. ένα αντικρουόμενο άτομο, του οποίου τα συμφέροντα δεν μπορούν να έρθουν σε κατάσταση συμφωνίας με τα συμφέροντα της ομάδας, τα εγκαταλείπει. Μια σύγκρουση «ομάδας-ομάδας» επιλύεται είτε με την οργάνωση μιας διαδικασίας διαπραγμάτευσης είτε με τη σύναψη συμφωνίας για τον συντονισμό των συμφερόντων και των θέσεων των αντιμαχόμενων μερών.

Από πρακτική άποψη, το πρόβλημα της ρύθμισης των σχέσεων διαμορφώνεται ως καθήκον αλλαγής των στερεοτύπων συμπεριφοράς. Σύμφωνα με τον Γ.Μ. Αντρέεφ, πρέπει να υπάρξει αντικατάσταση ορισμένων -καταστροφικών- με άλλα, πιο εποικοδομητικά.

1. Αναλύστε το ως προς τη δομή της σύγκρουσης: δυναμική της σύγκρουσης, ολοκλήρωση. Προτείνετε τη βέλτιστη στρατηγική για τον τερματισμό της σύγκρουσης

Κατά την ανάλυση οποιασδήποτε περίπτωσης, είναι απαραίτητο να εντοπιστούν σημαντικοί παράγοντες, να προσδιοριστεί ο κύκλος των ενδιαφερομένων, να τονιστεί ηθικά ζητήματακαι, ίσως, προσφέρετε τον δικό σας τρόπο επίλυσης της σύγκρουσης.

Για να διατηρήσετε μια λογική προσέγγιση στη διαδικασία ανάλυσης μιας κατάστασης σύγκρουσης, μπορείτε να χρησιμοποιήσετε το Σχ. 1.

Εξετάζουμε ένα περιστατικό σύγκρουσης που σημειώθηκε στο τμήμα προσωπικού νοσοκομείου της πόλης. Στην υπάρχουσα ομάδα νοσηλευτών υπήρχε μία εργαζόμενη, η Ιρίνα, η οποία ξεχώριζε όχι μόνο για την εμπειρία και τις γνώσεις της, αλλά και για τα ψυχολογικά της κριτήρια, ιδίως οι ηγετικές της ιδιότητες κυριαρχούσαν.

Λίγο καιρό αργότερα, αυτή η νοσοκόμα διορίστηκε επικεφαλής του νοσηλευτικού προσωπικού. Κατά συνέπεια, οι ευθύνες της άλλαξαν και το πρόγραμμα εργασίας της άλλαξε ελαφρώς. Η Ιρίνα, ως διευθυντής, παρακολουθούσε πολύ αυστηρά τη δουλειά των υφισταμένων της: τη στάση τους στη δουλειά, στους πελάτες, στη σχέση μεταξύ της ομάδας, έτσι ώστε να μην προκύψουν καταστάσεις σύγκρουσης. Εξασφάλισε επίσης ότι οι εργαζόμενοι έρχονταν και έφευγαν στην ώρα τους. Ταυτόχρονα, αν κάποιος από το προσωπικό ζητούσε να φύγει νωρίς για κάποιο λόγο, η Λυδία δεν το άφηνε να φύγει, εκτός κι αν αυτός ο λόγος, κατά τη γνώμη της, ήταν πολύ, πολύ σημαντικός.

Λίγους μήνες αργότερα και καθ' όλη τη διάρκεια του υπόλοιπου χρόνου, το ιατρικό προσωπικό άρχισε να παρατηρεί ότι η Ιρίνα συχνά ερχόταν στη δουλειά τη λάθος ώρα, μερικές φορές έφευγε πριν από το χρονοδιάγραμμα και συνέβαινε επίσης να έλειπε για κάποιο διάστημα στη μέση του την εργάσιμη ημέρα. Η δυσαρέσκεια των νοσηλευτών για αυτό συσσωρεύτηκε, με αποτέλεσμα να αρχίσει να δημιουργείται κατάσταση σύγκρουσης.

Ας εξετάσουμε τους σημαντικούς παράγοντες που είχαν κάποιο αντίκτυπο στην εξέλιξη της κατάστασης σύγκρουσης.

Γεγονότα από νοσηλευτές:

1. Γιατί διορίστηκε η συγκεκριμένη νοσοκόμα ως υπεύθυνη και όχι κάποια άλλη;

2. Η διευθύντρια παρακολουθεί πολύ αυστηρά το πρόγραμμα εργασίας τους, αλλά ταυτόχρονα παραβιάζει το δικό της πρόγραμμα.

3. Η Ιρίνα αφήνει τον υπάλληλο να φύγει πριν το τέλος της βάρδιας αν η ίδια πιστεύει ότι αυτός είναι ένας σοβαρός λόγος.

Στοιχεία από τον μάνατζερ:

1. Η προαγωγή δεν «εφευρέθηκε» από την ίδια την Ιρίνα, αλλά διορίστηκε σε αυτή τη θέση, πράγμα που σημαίνει ότι υπήρχαν μερικοί λόγοι για αυτό: ευρύς ορίζοντας γνώσης στον τομέα της ιατρικής, μεγάλη εμπειρία εργασίας σε νοσοκομείο, ξεχώριση από την ομάδα με τα ηγετικά της προσόντα.

2. Η προϊσταμένη δεν υποχρεούται να αναφέρει στους υφισταμένους της γιατί παραβαίνει το ωράριο εργασίας. Πιθανόν να διαφέρει ως προς την επίλυσή του σε τυχόν ζητήματα που σχετίζονται με το νοσοκομείο.

Ας χαρακτηρίσουμε τα ενδιαφερόμενα μέρη στη σύγκρουση.

Το επόμενο μέρος της ανάλυσης είναι αφιερωμένο στα ενδιαφερόμενα μέρη της σύγκρουσης (άμεσοι συμμετέχοντες στη σύγκρουση· έμμεσοι, που για τον ένα ή τον άλλο λόγο συμμετείχαν στη σύγκρουση). Και επίσης άτομα των οποίων τα συμφέροντα αυτη η ερωτησηεπηρεάζει.

Στην περίπτωση αυτή οι ενδιαφερόμενοι είναι:

νοσοκόμες;


διευθυντής;


ανώτεροι?


πελάτες (ασθενείς).


Διατύπωση του προβλήματος


Πολύ συχνά, μαζί με κυριο ΠΡΟΒΛΗΜΑΥπάρχουν και παράπλευρα (έμμεσα) προβλήματα. Τα παραπάνω μπορούν να αναπαρασταθούν ως μια μπάλα από νήματα: με την εμφάνιση ενός νέου έμμεσου προβλήματος, η μπάλα γίνεται μεγαλύτερη.


ΣΕ σε αυτό το παράδειγμαΤο κύριο πρόβλημα είναι η μη συμμόρφωση του διευθυντή με το πρόγραμμα εργασίας. Οι έμμεσοι λόγοι περιλαμβάνουν λόγους όπως η παρεξήγηση του προσωπικού, ο λόγος για τον οποίο η Ιρίνα διορίστηκε επικεφαλής και η αδυναμία να αποχωρήσει πριν από το τέλος της βάρδιας εργασίας του ιατρικού προσωπικού.


Ανάλυση μιας κατάστασης σύγκρουσης


Όσον αφορά τη νομιμότητα, η σύγκρουση έχει τρεις επιλογές:


1. Ηθική και νομική υπόθεση.Ο διευθυντής απουσιάζει από τη δουλειά λόγω επίλυσης κάποιων θεμάτων εκτός νοσοκομείου.


2. Ανήθικη αλλά νόμιμη υπόθεση.Επειδή λύνει αυτά τα ζητήματα μέσα ώρα εργασίας, φεύγοντας από το νοσοκομείο δίνει αφορμή να μιλήσει για τη λανθασμένη στάση της απέναντι στη δουλειά.


3. Ανήθικη αλλά παράνομη υπόθεση.Ίσως η μάνατζερ να λείπει από τη δουλειά για τα δικά της προσωπικά θέματα.


Στην πραγματικότητα, η σύγκρουση θα διευθετηθεί εάν μπορούν να καθορίσουν σε ποια από τις παραπάνω επιλογές αντιστοιχεί αυτή η σύγκρουση. Αυτό μπορεί να γίνει ελέγχοντας με τις αρχές ποια θέματα αποφάσισε ο διευθυντής εκτός νοσοκομείου κατά τις ώρες εργασίας. Τότε η περίπτωση θα αντιστοιχεί στην πρώτη επιλογή.


Χρήση των Οδηγών βοήθειας


Αυτή η υπόθεση είναι τυπική. Όταν ξεκαθαρίζει θέματα που επιλύει η Λυδία εκτός νοσοκομείου, θα φανεί ξεκάθαρα ότι δεν την παραβιάζει επαγγελματικές ευθύνες, επαγγελματική ηθική. Οι δραστηριότητές του ωφελούν:


νοσοκομείο (επίλυση εξωτερικών ζητημάτων)?


ανώτεροι (αυστηρή επίβλεψη της ομάδας, πλήρης έλεγχος).


ασθενείς (την ευκαιρία να λάβουν έγκαιρη βοήθεια από νοσηλευτές).


Επίλυση των συγκρούσεων


Για να αποφευχθεί η σύγκρουση, αξίζει ακόμα να ανακοινωθούν (ίσως κάποια) λυμένα ή συνεχιζόμενα ζητήματα εκτός νοσοκομείου, προκειμένου να επιλυθεί η κατάσταση σύγκρουσης. Έτσι, οι συζητήσεις εντός του ιατρικού προσωπικού θα σταματήσουν σχετικά με την ορθότητα και την ηθική των ενεργειών του διευθυντή και τον χρόνο που διατίθεται για βάρδια εργασίας, θα χρησιμοποιηθεί για τον προορισμό του.


Είναι δυνατό να εισαχθεί ένας κώδικας δεοντολογίας για την ανάπτυξη μιας επαγγελματικής κοινότητας. Θα πρέπει να καλύπτει τα ηθικά πρότυπα και τους κανόνες συμπεριφοράς για όλο το ιατρικό προσωπικό.


Συμμόρφωση με τα γενικά ηθικά πρότυπακαι κανόνες για την επίλυση συγκρούσεων είναι η πιο σημαντική προϋπόθεσηδημιουργία υγιών και πολιτισμένων σχέσεων. Είναι ιδιαίτερα σημαντικό για τους διευθυντές να κατανοήσουν τη μεγάλη κοινωνική ευθύνη τους. Αυτό εκδηλώνεται στον προσανατολισμό προς ένα άτομο σε όλες του τις εκδηλώσεις - σεβασμό, κοινωνική βοήθεια, υποστήριξη.


Είναι σημαντικό να κατανοήσουμε εγκαίρως ότι η κατάσταση που έχει προκύψει είναι μια σύγκρουση και στη συνέχεια, μέσω συμφωνίας μεταξύ των μερών ή διαπραγματεύσεων με τη συμμετοχή τρίτου, να προσπαθήσουμε να λύσουμε το πρόβλημα.


ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

1. Aniskin Yu.P. Γενική Διοίκηση – Μ.: RMAT, 2004.
   

   Guseinov A.A., Apresyan R.G. Ηθική. Μ., 1998.
   

   Vishnyakova N.F. Συγκρούσεις. Μ., 2002.
   

   Zelenkova I.L., Belyaeva E.V. Ηθική, Μν., 1995.
   

   Zolotukhina-Abolina E.V. Σύγχρονη ηθική. Μ., 2003.
   

   Kuzin F.A. Κάντε τις επιχειρήσεις όμορφα: Ηθικά και κοινωνικο-ψυχολογικά θεμέλια των επιχειρήσεων. - Μ.: Delo, 1995.
   

   Mirimanova M. S. Conflictology. Μ., 2005.
   

   Βασικές αρχές της διαχείρισης προσωπικού: Ένα εγχειρίδιο για μαθητές. πανεπιστήμια Μ.: INFRA-M, 2002.
   

   Semenov A.K., E.L. Maslova Ψυχολογία και ηθική της διοίκησης και των επιχειρήσεων. - Μ.: Delo, 2001.
   

   Είδος:ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΙΣ

   Εκτελέστηκε:φοιτητής 4ου έτους

   Gazizullina Svetlana

   Σχέδιο επίλυσης συγκρούσεων:

   1. Κατάσταση

   2. Περιγραφή της σύγκρουσης

   3. Σύντομη περιγραφή των θεμάτων της σύγκρουσης

   4. Α) Σχέδιο σύγκρουσης

   Β) Μπλοκ διάγραμμα

   5. Χάρτης ενδιαφερόντων

   6. Διατύπωση της αιτίας της σύγκρουσης

   7. Περιστατικό

   8. Τυπολογία αυτής της σύγκρουσης

   9. Στρατηγική συμπεριφοράς σε σύγκρουση μεταξύ των μερών (τόμος Θωμάς)

   10. Επίλυση συγκρούσεων (άρση αντιφάσεων)

   Ας εξετάσουμε μια κατάσταση σύγκρουσης χρησιμοποιώντας το παράδειγμα μιας ταινίας «Ανεπαρκείς άνθρωποι»σε σκηνοθεσία Roman Karimov.

   1. Κατάσταση:

   Εκ πρώτης όψεως, ήσυχος και καλοσυνάτος Vitalik( Ilya Lyubimov ), επιρρεπής σε αυθόρμητες επιθετικές αντιδράσεις, η μαθήτρια γειτόνισσα του Χριστίνα (Ίνγκριντ Ολερινσκάγια ), εξοργίζει τους συγγενείς της με το κυνικό της πνεύμα, ενώ ταυτόχρονα γίνεται «καλή» με τη βοήθεια ψυχολόγου ( Evgeniy Tsyganov ) (Ο φίλος του Vitaly) φαινομενικά γνώστης και ισορροπημένος, αλλά στην πραγματικότητα σαδομαζοχιστής. Η μαμά της Χριστίνας, ανησυχεί για την κόρη της. αφεντικό (Γιούλια Τακσίνα ) ψάχνω " ιδανικός άντρας» στα Vitalika, δημιουργώντας ένα σαδομαζοχιστικό ζευγάρι με τον προαναφερθέντα ψυχολόγο - όλοι τους είναι φαινομενικά επαρκείς άνθρωποι, χαρακτήρες σε μια τόσο φαινομενικά εκκεντρική και πρωτότυπη κωμωδία, που αφηγούνται την κοινότοπη ιστορία αγάπης μιας μαθήτριας Kristina, που μεγάλωσε χωρίς πατέρα, για ο γείτονάς της Βιτάλι. Μια σύγκρουση προκύπτει μεταξύ της Χριστίνας και της μητέρας της.

   2. Περιγραφή της σύγκρουσης:

   Μια σύγκρουση επικρατεί μεταξύ της Χριστίνας και της μητέρας της. Υπάρχει σύγκρουση συμφερόντων.

   Μητέρα:

   Χριστίνα:

   Vitaly:

   3. Διάγραμμα σύγκρουσης:

   Χριστίνα μαμά

   - -

   + Vitalik +

   ++

   4. Μπλοκ διάγραμμα:

   Χριστίνα μαμά

   
   
   

   Ψυχολόγος (επισκέπτεται ψυχολόγο)

   5. Χάρτης ενδιαφερόντων:

   Χριστίνα:

   Εφηβεία

   Το κορίτσι θέλει να νιώθει ότι του φέρονται σαν πλήρες μέλος της οικογένειας, σαν ενήλικας

   Το αίσθημα του να είσαι ανεξάρτητος και να παίρνεις τις δικές σου αποφάσεις

   Πηγαινω ΕΝΑΝΤΙΑ

   Μητέρα:

   Δεν μπορεί να καταλάβει πλήρως ότι η κόρη της έχει ήδη μεγαλώσει, ότι δεν είναι παιδί και ότι πρέπει να της φέρονται σαν ενήλικη.

   Τα μέσα ενημέρωσης είναι γεμάτα με πληροφορίες για τον εθισμό στα ναρκωτικά και τον αλκοολισμό της σύγχρονης νεολαίας

   Υπερβολισμός της κατάστασης, υπερβολή της κατάστασης

   5. Λόγοι της σύγκρουσης:

   1. Σύγκρουση συμφερόντων

   - «εφηβεία», περίοδος εφηβείας της Χριστίνας

   Μεγαλώνοντας σε μονογονεϊκή οικογένεια (η μητέρα μεγάλωσε μόνη της την κόρη της)

   Νεανικός μαξιμαλισμός της Χριστίνας

   Κακή επιρροή από συνομηλίκους (η φίλη της Χριστίνας, οι φίλοι της, το περιβάλλον)

   Το πρόβλημα των «πατέρων και γιων» (που παρατηρήθηκε σε ολόκληρη την ταινία, ο συγγραφέας επικεντρώθηκε σε αυτό)

   Η δυσπιστία της μητέρας για την κόρη της Χριστίνα

   Όχι ειλικρίνεια, ανειλικρίνεια της Χριστίνας

   6.Το περιστατικό συνέβη κατά τη διάρκεια ενός οικογενειακού δείπνου, όπου η Κριστίνο συμπεριφέρθηκε σαρκαστικά και αναιδώς με τη μητέρα της και με τους συγγενείς της.

   7. Τύπος αυτής της σύγκρουσης διαπροσωπική, οικογενειακή, μακροπρόθεσμη.

   8. Στρατηγική συμπεριφοράς σε σύγκρουση μεταξύ των μερών κατά τον Κ. Θωμά «Αποφυγή».

   Η Χριστίνα και η μητέρα της προσπαθούν να αποφύγουν τη συζήτηση αντικρουόμενων ζητημάτων και να αναβάλουν τη λήψη δύσκολων αποφάσεων «για αργότερα». Δεν υπερασπίζονται τα δικά τους συμφέροντα, αλλά ταυτόχρονα δεν λαμβάνουν υπόψη ο ένας τα συμφέροντα του άλλου.
   
   

   9.Πλεονεκτήματα αυτής της στρατηγικής:

   Η στρατηγική μπορεί να είναι χρήσιμη είτε όταν το θέμα της σύγκρουσης δεν είναι πολύ σημαντικό ("Αν δεν μπορείτε να συμφωνήσετε για το πρόγραμμα που θα παρακολουθήσετε στην τηλεόραση, μπορείτε να κάνετε κάτι άλλο", γράφει ο Αμερικανός ψυχολόγος S. Covey)

   10 μειονεκτήματα αυτής της στρατηγικής:

   Όταν δεν είναι απαραίτητο να διατηρήσετε μια μακροχρόνια σχέση με την άλλη πλευρά της σύγκρουσης ( αν πιστεύετε ότι το πράγμα που πρέπει να αγοράσετε σε αυτό το κατάστημα είναι πολύ ακριβό, τότε μπορείτε να πάτε σε άλλο κατάστημα).

   Αλλά σε μια μακροχρόνια σχέση, όπως η Χριστίνα και η μητέρα της, είναι σημαντικό να συζητάμε ανοιχτά όλα τα αμφιλεγόμενα ζητήματα και να μην αποφεύγουμε τις υπάρχουσες δυσκολίες, που οδηγούν μόνο στη συσσώρευση δυσαρέσκειας και έντασης.

   «Άφησε με λίγο και μη με αγγίζεις».

   Η ανεπίλυτη σύγκρουση είναι επικίνδυνη γιατί επηρεάζειυποσυνείδητο και εκδηλώνεται με αύξηση της αντοχής σε διάφορους τομείς, συμπεριλαμβανομένων των ασθενειών.

   11. Τακτικές ενέργειες:
   -Η Χριστίνα αρνείται να συμμετάσχει σε διάλογο, χρησιμοποιώντας επιδεικτική τακτική αποχώρησης.
   -Η μαμά αποφεύγει να χρησιμοποιεί βίαιες τεχνικές.
   - Η μαμά δεν εμπιστεύεται τα γεγονότα και δεν τα συλλέγει, αγνοεί όλες τις πληροφορίες από τη Χριστίνα.
   - Η άρνηση της Χριστίνας για τη σοβαρότητα και τη σοβαρότητα της σύγκρουσης.
   Αυτή είναι μια κατάσταση χαμένων ευκαιριών.
   Ιδιότητες προσωπικότητας των ηρώων:;
   - ανυπομονησία με την κριτική - αποδοχή της ως επίθεση στον εαυτό του προσωπικά (Χριστίνα).
   - η αναποφασιστικότητα σε κρίσιμες καταστάσεις, ενεργεί με την αρχή: "Ίσως θα λειτουργήσει" (Χριστίνα και μαμά).
   - αδυναμία να αποτρέψει το χάος και την άσκοπη συζήτηση. (Μαμά)

   12. Η σύγκρουση επιλύεται με τη βοήθεια ενός τρίτου, με τη βοήθεια του Vitalik, με τη συμβουλή του οποίου η μητέρα απευθύνεται σε ψυχολόγο για βοήθεια. Ένας ψυχολόγος επιλύει τη σύγκρουση με τη χρήση ψυχολογικών τεχνικών. Ο ψυχολόγος βοηθά το κορίτσι να αντιμετωπίσει τον αυτοέλεγχο· ως αποτέλεσμα, το κορίτσι μαθαίνει να ελέγχει τα συναισθήματα και τα συναισθήματά του και να αντιμετωπίζει την επιθετικότητα. Η σύγκρουση ανάμεσα στη μητέρα και τη Χριστίνα λύνεται. Η ταινία έχει πολλά καλή έκφραση: Ότι δεν επιλέγονται οι συγγενείς, αλλά οι ίδιοι επιλέγουμε φίλους, επομένως οι συγκρούσεις μεταξύ φίλων είναι λιγότερο συχνές από τις οικογενειακές συγκρούσεις.

   Επίλυση συγκρούσεων με τη βοήθεια διαμεσολαβητή. Ο διαμεσολαβητής οργανώνει ένα διάλογο μεταξύ των μερών, δηλαδή μεταξύ της Χριστίνας και της μητέρας της, και εκτονώνει τη συναισθηματική ένταση των πλευρών της σύγκρουσης.

   Σίγουρα σε κάθε εργασιακή ή εκπαιδευτική ομάδα υπάρχει ένα αναντικατάστατο άτομο που απλά θέλεις να αντικαταστήσεις. Προκαλεί συνεχώς τους άλλους σε συγκρούσεις ή συμπεριφέρεται σαν να είναι το κέντρο της Γης. Υπάρχει ένα ανθυγιεινό και δύσκολο ψυχολογικό κλίμα στην ομάδα, αλλά μόλις εξαφανιστεί αυτό το άτομο, όλοι είναι χαρούμενοι, πίνουν τσάι μαζί και κάνουν οικείες συζητήσεις για τη ζωή. Ποιος είναι αυτός ο δεσπότης, που σακατεύει τον ψυχισμό των γύρω του; Είναι το ίδιο πρόσωπο, απλώς, όπως λένε, μια συγκρουσιακή προσωπικότητα.

   Η σύγκρουση είναι το χόμπι μου

   Μεταξύ του μεγαλύτερου μέρους των ανθρώπων, οι ψυχολόγοι διακρίνουν ανεξάρτητα άτομα που διατηρούν τις πεποιθήσεις τους χωρίς να τις επιβάλλουν στο πρώτο άτομο που συναντούν. ΚΑΙ αντικρουόμενες προσωπικότητες, για τους οποίους το να επιβάλλουν τη γνώμη τους στον πρώτο άνθρωπο που συναντούν είναι ιερό πράγμα. Ανάμεσα σε άτομα επιρρεπή σε συγκρούσεις, μπορείτε συχνά να βρείτε ανθρώπους που είναι εξωφρενικά ιδανικοί στα μάτια τους και δεν γνωρίζουν καν την ύπαρξη των αρνητικών τους ιδιοτήτων. Χρειάζονται μόνο ένα πράγμα από τη ζωή - να επιτύχουν επιτυχία και κύρος, που οι άλλοι μπορούν να δουν και να εκτιμήσουν. ΣΕ διαπροσωπικές σχέσειςαρκετά τσιγκούνης στο να δείχνει οποιαδήποτε συναισθήματα.

   Είναι φυσικό ένας συγκρουσιακός να επιδεινώνει την κατάσταση γύρω του. Σε απλούς ανθρώπουςείναι δύσκολο να αντέξουν την κατάσταση σύγκρουσης, επομένως προσπαθούν να βρουν μια διέξοδο και να επιτύχουν κάποιο είδος σταθερότητας. Είναι πολύ πιο εύκολο για ένα άτομο με σύγκρουση να αντέξει μια κατάσταση αντιπαράθεσης. Πρώτον, μια συγκρουσιακή προσωπικότητα έχει μειωμένο επίπεδο ευαισθησίας. Δεν φοβάται την αβεβαιότητα, αφού μπορεί να προβλέψει αρκετά ρεαλιστικά την έκβαση της αναμέτρησης. Δεύτερον, τέτοιοι άνθρωποι χαρακτηρίζονται από διογκωμένη αυτοεκτίμηση, κατηγορικές κρίσεις και ένα άκαμπτο σύστημα αξιολόγησης των άλλων. A priori, ένα τέτοιο άτομο δεν μπορεί να έχει την ιδέα ότι μπορεί με κάποιο τρόπο να προσπαθήσει να έρθει πιο κοντά με τους άλλους, να βρει έναν συμβιβασμό ή να προσαρμοστεί. Λόγω της υπερβολικά διογκωμένης αυτοεκτίμησης, είναι πολύ φυσικό να νιώθεις δυσαρέσκεια όχι μόνο με τον εαυτό σου, αλλά με όλους τους ανθρώπους κοντά, και ένα παγωμένο σύστημα αξιών απλά δεν καθιστά δυνατή τη διατήρηση της ευελιξίας και της αντικειμενικότητας στη διαδικασία κρίσης. Σε αυτή τη βάση, προκύπτει μια σύγκρουση.

   Εάν η κατάσταση στην ομάδα είναι ήρεμη, τότε το άτομο σε σύγκρουση βρίσκεται σε εξαιρετικά τεταμένη κατάσταση. Για τέτοιους ανθρώπους, υπάρχει μόνο μία διέξοδος από τη σύγκρουση - όλοι συμφωνούν με τη γνώμη τους. Δηλαδή επιβάλλουν λύση στο πρόβλημα. Πολύ συχνά αυτή ακριβώς η επιβολή μπορεί να εκφραστεί με απειλές και εκφοβισμούς. Μια συγκρουσιακή προσωπικότητα μπορεί να απειλήσει τρομερή βία, αν και είναι απίθανο να σκύψει σε αυτήν. Όπως δείχνει η πρακτική, τέτοιοι άνθρωποι είναι αρκετά δειλοί και δεν μπαίνουν σε καυγάδες. Ακόμα κι αν η θέση τους είναι αβάσιμη, θα τη διακηρύξουν φωναχτά. Αν και τέτοιοι άνθρωποι εξακολουθούν να έχουν ένα πλεονέκτημα - ξέρουν πώς να παραδεχτούν την ήττα. Και όχι γιατί άλλαξαν γνώμη, αλλά μόνο γιατί είχαν ήδη απολαύσει την πορεία του αγώνα.

   Έτσι, μπορούμε να συνοψίσουμε ότι μια συγκρουσιακή προσωπικότητα είναι ένα άτομο που χαρακτηρίζεται από αυξημένη συχνότητα συγκρούσεων.

   Χαρακτηριστικά μιας συγκρουσιακής προσωπικότητας

   Ένα άτομο με σύγκρουση φαίνεται στην ομάδα σχεδόν από τα πρώτα λεπτά. Αντιδρά πολύ βίαια στις δηλώσεις των συναδέλφων του που δεν ανταποκρίνονται στις αντιλήψεις του και προσπαθεί με κάθε δυνατό τρόπο να προσελκύσει κόσμο στο πλευρό του. Επιπλέον, εάν μέσα στην ίδια την ομάδα υπάρχουν ορισμένες δυσκολίες στην επικοινωνία, τότε σίγουρα θα γίνουν αντιπαραθέσεις που παρατείνονται. Και ακόμη κι αν εξαλειφθούν οι λόγοι που προκάλεσαν αυτή τη σύγκρουση, η κατάσταση δεν θα αλλάξει. Ένα άτομο με σύγκρουση θα αναζητήσει υποστήριξη για τον εαυτό του και θα ενθαρρύνει τη σύγκρουση.

   Οι Ε. Ρομάνοβα και Λ. Γκρεμπέννικοφ δίνουν τα ακόλουθα χαρακτηριστικάσυγκρουσιακή προσωπικότητα:

   1. Αποκλίνουσα συμπεριφορά. Δηλαδή, ένα άτομο που αγαπά τις συγκρούσεις συμπεριφέρεται σε μια ομάδα εντελώς διαφορετικά από αυτό που συνηθίζεται σε ένα συγκεκριμένο κοινωνικοπολιτισμικό περιβάλλον. Ό,τι και να κάνει δεν είναι στα πρότυπα.
   2. Η σύγκρουση είναι μια ιδιότητα των ανθρώπων με κακή υγεία. Είναι γνωστό από την ιατρική πρακτική ότι τα παιδιά και οι έφηβοι με αποκλίνουσα συμπεριφορά πάσχουν από διάφορα φυτοαγγειακά νοσήματα. Το ίδιο ισχύει και για τους ενήλικες.

   Ένα αυξημένο επίπεδο σύγκρουσης είναι χαρακτηριστικό των ασθενών με νευρώσεις και ψυχοπάθεια. Μερικές φορές αυτές οι διαγνώσεις μπορούν να κρυφτούν όχι μόνο από έναν εξωτερικό παρατηρητή, αλλά και από τα μάτια του ίδιου του ασθενούς. Αλλά αν κάποιος που του αρέσει να συγκρούεται πολύς καιρόςαποτύχει στα επιχειρήματα, μπορεί να υποστεί εγκεφαλικό ή καρδιακή προσβολή. Παρόλα αυτά, οι καβγάδες, ακόμα και για άτομα με μετριασμένο χαρακτήρα, δεν περνούν χωρίς να αφήσουν ίχνος.

   

   Λίγη ιστορία

   Οι συγκρούσεις και οι αντικρουόμενες προσωπικότητες πάντα προκαλούσαν το ενδιαφέρον για τη μελέτη τους. Στη δεκαετία του '50 τον περασμένο αιώνα, εμφανίστηκε ένας κλάδος που ονομάζεται συγκρουσιακή. Αυτή η επιστήμη υπήρχε νωρίτερα, αλλά ονομαζόταν κοινωνιολογία των συγκρούσεων, και μόνο στο δεύτερο μισό του εικοστού αιώνα μπόρεσε να διαμορφωθεί σε μια ανεξάρτητη πειθαρχία. Τεράστια συνεισφορά στην ανάπτυξη αυτής της βιομηχανίας είχε το έργο των A. Coser και R. Dahrendorf. Χάρη στα έργα των D. Rapoport, M. Sheriff, R. Doz, D. Scott, διαμορφώθηκε μια νέα τάση στη συγκρητολογία - η ψυχολογία της σύγκρουσης. Στη δεκαετία του '70 Υπάρχει ανάγκη για επαγγελματίες που θα διδάσκουν Αρχίζουν να εμφανίζονται διάφορες πρακτικές και μέθοδοι λύσης αμφιλεγόμενα ζητήματαμε τον πιο ειρηνικό τρόπο.

   Αξίζει να σημειωθεί ότι αρχικά το αντικείμενο της συγκρουσιακής έρευνας ήταν η σύγκρουση ως κοινωνικό φαινόμενο. Οι επιστήμονες περιέγραψαν τα είδη των αντιπαραθέσεων και προσπάθησαν να βρουν τους πιο αποδεκτούς τρόπους επίλυσής τους. Ωστόσο, σε ΠρόσφαταΌλο και περισσότερες αντικρουόμενες προσωπικότητες άρχισαν να εμφανίζονται στην κοινωνία, κάτι που είναι δύσκολο να μην παρατηρήσετε.

   Συγκρουτολόγους σημαίνει μια συγκρουσιακή προσωπικότητα ενός ατόμου με αντιφάσεις στο συνειδητό και το υποσυνείδητο. Ο V. Merlin σημειώνει ότι οι άνθρωποι που είναι πιο επιρρεπείς σε συγκρούσεις είναι εκείνοι με δημιουργική νοοτροπία και ενεργό τρόπο ζωής. Υπάρχουν πολλές θεωρίες σχετικά με την προέλευση αυτού του τύπου χαρακτήρα στους ανθρώπους. Για παράδειγμα, μια συγκρουσιακή προσωπικότητα, σύμφωνα με τη θεωρία του Φρόιντ, είναι μια σύγκρουση του ανθρώπινου «εγώ» με το ενστικτώδες, ασυνείδητο συστατικό του «Αυτό». Σύμφωνα με τη θεωρία του Φρόιντ, υπάρχει επίσης ένα τρίτο συστατικό της προσωπικότητας «Σούπερ Εγώ», δηλαδή το ιδανικό για το οποίο αγωνίζεται ένα άτομο. Έτσι, το άτομο υποφέρει συνεχώς από τη σύγκρουση αυτών των τριών «εγώ», και αυτό μπορεί συχνά να οδηγήσει σε εξωτερικές συγκρούσεις.

   

   Από την άλλη, υπήρχε η διδασκαλία του C. Jung, ο οποίος υποστήριξε ότι η ανθρώπινη νεύρωση και η δυσκολία προσαρμογής στους άλλους διαμορφώνονται στην παιδική ηλικία. Ο επιστήμονας τόνισε ότι είναι σημαντικό να διδάξουμε ένα παιδί να κατανοεί και να έχει επίγνωση των σκέψεων και των επιθυμιών του προκειμένου να επιλύει εσωτερικές συγκρούσεις. Σύμφωνα με τον ίδιο, η προσωπικότητά του μπορεί να εμφανιστεί αν οι ενήλικες αρχίσουν να εξαπατούν το παιδί ή σταματήσουν να του δίνουν προσοχή. Τότε το παιδί μπορεί να βγάλει λανθασμένα συμπεράσματα, τα οποία θα περιπλέξουν τη διαδικασία της αυτοαντίληψης.

   Αλλο ένα ενδιαφέρουσα θεωρίαεκφράστηκε από την Karen Horney. Επέστησε επίσης την προσοχή στη διαδικασία διαμόρφωσης της προσωπικότητας στην παιδική ηλικία και επινόησε την έννοια του «βασικού άγχους» - ένα αίσθημα μοναξιάς και πλήρους απομόνωσης σε έναν εχθρικό κόσμο. Αυτή η κατάσταση εμφανίζεται όταν στην παιδική ηλικία ένα παιδί δεν ήταν σε θέση να ικανοποιήσει την ανάγκη του για ασφάλεια. Ως αποτέλεσμα, το «βασικό άγχος» γίνεται η βάση πάνω στην οποία διαμορφώνεται μια συγκρουσιακή προσωπικότητα. Τέτοιοι άνθρωποι απαιτούν περισσότερη προσοχή στον εαυτό τους και αντιδρούν έντονα αν κάτι δεν πάει όπως θα ήθελαν. Έχουν πολύ μεγαλύτερη ανάγκη για αγάπη και αναγνώριση από τους άλλους ανθρώπους. Εν ολίγοις, τα άτομα που βρίσκονται σε σύγκρουση προσπαθούν να βρουν στοιχεία της σημασίας τους, τουλάχιστον αυτό λέει η Karen Horney.

   Τύποι αντικρουόμενων προσωπικοτήτων

   Η διάγνωση μιας προσωπικότητας σύγκρουσης δείχνει ότι υπάρχουν διάφοροι τύποι τέτοιων ανθρώπων. Πρώτον, αυτοί είναι οι έξι κύριοι τύποι:

   1. Εκδηλωτικός.
   2. Ακαμπτος.
   3. Αδιοίκητος.
   4. Εξαιρετικά ακριβής.
   5. Χωρίς συγκρούσεις.
   6. Ορθολογιστής.

   Όμως, δεδομένου ότι διαφορετικοί ερευνητές ταξινομούν τα χαρακτηριστικά συμπεριφοράς μιας προσωπικότητας σύγκρουσης με διαφορετικούς τρόπους, υπάρχουν τύποι όπως "ουρλιάζουν", "παραπονούμενοι", "τα ξέρουν όλα", "αγενείς άνθρωποι" και άλλοι. Αξίζει να εξεταστούν λεπτομερέστερα ποια είναι τα πιο συχνά στην κοινωνία. Είναι δύσκολο να προβλέψεις πώς θα τελειώσει η επικοινωνία με ένα άτομο που έρχεται σε σύγκρουση, επομένως πρέπει να ξέρεις πώς διαφέρει το ένα συγκρουσιακό άτομο από το άλλο.

   

   Εκδηλωτική και άκαμπτη συγκρουσιακή προσωπικότητα

   Η λέξη "άκαμπτο" μεταφράζεται ως "άκαμπτο". Εάν εφαρμόσουμε αυτόν τον όρο σε ένα άτομο, μπορούμε να πούμε ότι πρόκειται για ένα άτομο με υψηλή αυτοεκτίμηση που δεν λαμβάνει υπόψη τις απόψεις των άλλων. Μια συγκρουσιακή προσωπικότητα έχει τα ακόλουθα χαρακτηριστικά:

   1. Υποπτος.
   2. Έχει υψηλή αυτοεκτίμηση.
   3. Απαιτεί συνεχή επιβεβαίωση της δικής του σημασίας.
   4. Σχεδόν δεν αντιδρά σε αλλαγές κατάστασης ή περιστάσεων.
   5. Μιλάει πάντα ανοιχτά, δεν έχει ιδέα για διπλωματικές διαπραγματεύσεις.
   6. Του είναι δύσκολο να λάβει υπόψη του την άποψη κάποιου άλλου.
   7. Περιμένει σεβασμό από τους άλλους.
   8. Θίγεται αν κάποιος είναι αγενής μαζί του.
   9. Δεν μπορεί να επικρίνει τις πράξεις του.
   10. Συγκινητικό και ευαίσθητο.

   Τις περισσότερες φορές μια συγκρουσιακή προσωπικότητα άκαμπτου τύπου- εγωκεντρικός, ζει αρκετά απλή αρχή: «Αν τα γεγονότα δεν σας ταιριάζουν, τόσο το χειρότερο για τα γεγονότα».

   Για ένα άτομο σε σύγκρουση, το πιο σημαντικό πράγμα είναι να είναι το κέντρο της προσοχής. Είναι ζωτικής σημασίας για ένα τέτοιο άτομο να φαίνεται καλός στα μάτια των άλλων, και επιπλέον, συμπεριφέρεται στους άλλους με τον ίδιο τρόπο που του συμπεριφέρονται οι άλλοι. Αξίζει να σημειωθεί ότι μόνο σε μη σοβαρές συγκρούσεις αισθάνονται καλά τα επιδεικτικά άτομα, αλλά αν η σύγκρουση αποκτήσει βάθος και σοβαρότητα, τότε σίγουρα θα παραμερίσουν. Τέτοιοι άνθρωποι ξέρουν πώς να προσαρμόζονται σε καταστάσεις, διακρίνονται από συναισθηματική συμπεριφορά, αποφεύγουν την επίπονη και συστηματική εργασία· όσον αφορά τον προγραμματισμό, το κάνουν σποραδικά. Τις περισσότερες φορές ενεργούν αυθόρμητα ή όπως απαιτεί η τρέχουσα κατάσταση. Αυτό το άτομο γίνεται συχνά ο υποκινητής μιας διαμάχης, αλλά δεν θεωρεί τον εαυτό του έτσι. Μπορεί να πυροδοτήσει μια σύγκρουση από το πουθενά για να είναι τουλάχιστον ορατός με αυτόν τον τρόπο.

   Ανεξέλεγκτοι και υπερακριβείς τύποι προσωπικότητας

   Με βάση το όνομα, μπορεί κανείς να καταλάβει ότι μια ανεξέλεγκτη συγκρουσιακή προσωπικότητα είναι ιδιαίτερα παρορμητική. Η συμπεριφορά της είναι δύσκολο να προβλεφθεί· επιπλέον, τέτοιοι άνθρωποι συμπεριφέρονται πάντα προκλητικά και επιθετικά. Συχνά παραβιάζουν τα αποδεκτά κοινωνικά πρότυπα, έχουν διογκώσει υπερβολικά την αυτοεκτίμηση και απαιτούν συνεχώς την επιβεβαίωση της δικής τους σημασίας. Αυτοί οι άνθρωποι δεν έχουν την τάση να αναλαμβάνουν την ευθύνη και να κατηγορούν τους άλλους για οποιαδήποτε από τις αποτυχίες τους. Τα ανεξέλεγκτα άτομα δεν μπορούν να προγραμματίσουν τις δραστηριότητές τους· είναι σχεδόν αδύνατο για αυτά να υλοποιήσουν τα σχέδιά τους. Είναι δύσκολο για αυτούς να συγκρίνουν τις ενέργειές τους με στόχους και συνθήκες, και επιπλέον, τέτοιοι άνθρωποι δεν ξέρουν πώς να βγάλουν συμπεράσματα.

   

   Όσο για τον εξαιρετικά ακριβή τύπο προσωπικότητας, τέτοιοι άνθρωποι είναι πολύ σχολαστικοί με τη δουλειά τους, είναι απαιτητικοί από τον εαυτό τους και τους γύρω τους. Εκείνοι που εργάζονται μαζί τους μπορεί ακόμη και να αισθάνονται σαν να πειράζουν μικροπράγματα. Τέτοιοι άνθρωποι είναι ευαίσθητοι στις λεπτομέρειες, έχουν αυξημένο άγχος και αντιδρούν οδυνηρά στα σχόλια. Λόγω μιας ασήμαντης και παράλογης παράβασης, μπορούν να διακόψουν όλες τις σχέσεις με τους άλλους. Τείνουν να ανησυχούν για αποτυχίες και λάθος υπολογισμούς, με αποτέλεσμα να πληρώνουν με αϋπνία και πονοκεφάλους. Τέτοιοι άνθρωποι είναι συγκρατημένοι στην έκφραση των συναισθημάτων τους και αξιολογούν ανεπαρκώς τις σχέσεις στην ομάδα. Αξίζει επίσης να σημειωθεί ότι οι προσωπικότητες υψηλής σύγκρουσης του υπερ-ακριβούς τύπου συχνά υποφέρουν από μια άστατη προσωπική ζωή.

   Χωρίς συγκρούσεις και λογικούς τύπους προσωπικότητας

   Μπορεί μια συγκρουσιακή προσωπικότητα να είναι χωρίς συγκρούσεις; Αυτό είναι πραγματικά ένα παράδοξο, θα μπορούσε να πει κανείς ακόμη και γνωστική ασυμφωνία. Το μοντέλο συμπεριφοράς μιας προσωπικότητας χωρίς συγκρούσεις ενός τύπου χωρίς συγκρούσεις είναι καταστασιακής φύσης. Τέτοιοι άνθρωποι διακρίνονται από την έλλειψη των δικών τους απόψεων και εύκολα υποκύπτουν στην επιρροή των άλλων, εξαιτίας της οποίας μπορούν να γίνουν η πηγή πολλών προβλημάτων. Ο κίνδυνος αυτού του τύπου είναι ότι δεν αναμένονται βρώμικα κόλπα από τέτοιους ανθρώπους· είναι ευγενικοί και ήρεμοι. Και αν ένα τέτοιο άτομο γίνει ο υποκινητής μιας σύγκρουσης, τότε η ομάδα αντιλαμβάνεται μια τέτοια κατάσταση αντικειμενικά και αμερόληπτα.

   Τα άτομα του τύπου χωρίς συγκρούσεις δεν έχουν ισχυρές πεποιθήσεις σχετικά με τις εκτιμήσεις και τις απόψεις. Είναι εύκολο να τους πείσεις νέα ιδέα. Είναι ασυνεπείς στη συμπεριφορά τους και υποφέρουν από εσωτερικές αντιφάσεις. Εντυπωσιάζονται από τη στιγμιαία επιτυχία· τέτοιοι άνθρωποι δεν ξέρουν πώς να δουν προοπτικές. Εξαρτώνται από τις απόψεις άλλων, ιδιαίτερα των ηγετών. Αν υπάρχει αμφιλεγόμενη κατάσταση, τότε πάντα αναζητούν συμβιβασμό. Τέτοιοι άνθρωποι δεν διαθέτουν ούτε θεωρητικά δύναμη θέλησης· επιπλέον, δεν σκέφτονται τις συνέπειες των πράξεων και των αδράνειών τους.

   Και το τελευταίο είναι ο ορθολογικός, ή υπολογιστικός, τύπος προσωπικότητας. Αν κοιτάξετε τη συμπεριφορά ενός αντιμαχόμενου ατόμου ορθολογικού τύπου, γίνεται προφανές ότι η σύγκρουση για ένα τέτοιο άτομο δεν είναι τίποτα άλλο παρά ένας τρόπος για να πετύχει τον δικό του στόχο. Τέτοιοι άνθρωποι μπορεί να είναι ένα ενεργό μέρος που προσπαθεί να ξεκινήσει μια σύγκρουση. Είναι λεπτοί χειριστές και χρησιμοποιούν δεξιότητες χειραγώγησης στις προσωπικές σχέσεις χωρίς να κουράζουν τη συνείδησή τους. Αν έρθουν σε σύγκρουση, συμπεριφέρονται πάντα ορθολογικά. Θα υπολογίσουν τα πάντα πριν πάρουν πλευρά. πιθανές επιλογές, θα αξιολογήσει τις δυνάμεις και τις θέσεις των μερών και θα επιλέξει μόνο τον αντίπαλο με τον οποίο είναι σίγουρο ότι θα κερδίσουν. Τέτοιοι άνθρωποι έχουν καλά ανεπτυγμένες τεχνικές επικοινωνίας σε μια έντονη διαμάχη. Αυτοί μπορούν για πολύ καιρόόχι για να αποδείξουν τον εαυτό τους, να είναι αποτελεσματικοί και υπάκουοι υπάλληλοι, αλλά όταν δουν την ευκαιρία να αναλάβουν ηγετική θέση, θα αποδειχθούν 110%.

   Άλλοι τύποι αντικρουόμενων προσωπικοτήτων. Τρόποι συνεργασίας μαζί τους

   Εκτός από τους κύριους τύπους, υπάρχουν και άλλοι τύποι ανθρώπων που συγκρούονται. Δεν έχουν τέτοια ποικιλία χαρακτηριστικών, αλλά έχουν φωτεινά εκφραστικά χαρακτηριστικά συμπεριφοράς. Και αν πρέπει να αλληλεπιδράσετε με μια αντικρουόμενη προσωπικότητα συγκεκριμένου τύπου, πρέπει να είστε σε θέση να συμπεριφέρεστε σωστά για να μην οδηγήσετε σε μια απλή παρεξήγηση σε έναν καυγά σε παγκόσμια κλίμακα.

   « Brute Tank«Δεν θα δώσει ποτέ σημασία σε τίποτα και σε κανέναν. Ό,τι κι αν του στέκεται εμπόδιο, πάντα θα προχωράει και τέτοιες στιγμές είναι ανώφελο να του μιλάς. Αν πρέπει να συνεργαστείς με ένα τέτοιο άτομο, τότε η καλύτερη τακτική είναι να μην του τραβήξεις το μάτι. Αν πρέπει να συναντηθείτε, πρέπει να είστε ήρεμοι και εξωτερικά και εσωτερικά. Πρώτα πρέπει να τον αφήσετε να μιλήσει, να αφήσετε τον ατμό, ας πούμε έτσι, και μετά θα προσέξει τον συνομιλητή και τα λόγια του.

   

   « Χειροβομβίδα«Είναι ένας ήρεμος και ειρηνικός άνθρωπος, αλλά κάποια στιγμή μετατρέπεται σε τέρας σε ένα δευτερόλεπτο. Αυτό συμβαίνει όταν ένα άτομο αρχίζει να χάνει τον έλεγχο της κατάστασης και εμφανίζεται ένα αίσθημα ανικανότητας. Εάν μετά την «έκρηξη» διαβεβαιώσετε ένα τέτοιο άτομο ότι όλα θα πάνε καλά, θα ηρεμήσει πολύ γρήγορα.

   « Να τα ξέρεις όλα», ίσως από τους πιο ενοχλητικούς τύπους. Τέτοιοι άνθρωποι δεν ξέρουν να ακούν· υποτιμούν συνεχώς τη σημασία των λέξεων που λέει ο συνομιλητής, τον διακόπτουν και τον επικρίνουν. Προσπαθούν με γάντζο ή με απατεώνα να βάλουν τον εαυτό τους σε ένα βάθρο, επιδεικνύοντας πνευματική υπεροχή και ικανότητα. Είναι άχρηστο να μαλώνεις με τέτοιους ανθρώπους· καλύτερα να συμφωνείς μαζί τους, ακόμα κι αν μιλάνε για ανόητη αίρεση.

   Απαισιοδοξία, επιθετικότητα, συμφιλίωση

   « Απαισιόδοξος"είναι ένας άλλος ενοχλητικός τύπος προσωπικότητας σύγκρουσης. Αλλά αν αρχίσει να επικρίνει, τότε δεν χρειάζεται να παραμερίσετε τα σχόλιά του, μπορεί να είναι εποικοδομητικά. Αξίζει να ελαχιστοποιήσουμε τις ελλείψεις για τις οποίες μίλησε ένας τέτοιος άνθρωπος και να τον ευχαριστήσουμε για την κριτική του. Τότε θα νιώσει χρήσιμος και, πολύ πιθανόν, θα γίνει σύμμαχος.

   « Παθητικά επιθετικός«Αυτός είναι ένας από τους πιο σύνθετους τύπους προσωπικότητας σύγκρουσης. Τέτοιοι άνθρωποι δεν κάνουν τίποτα ανοιχτά, δεν θα κατακρίνουν ούτε θα αντισταθούν. Αλλά αν ένα τέτοιο άτομο έχει έναν συγκεκριμένο στόχο, τότε είναι πιθανό να αρχίσει να τον πετυχαίνει με τη βοήθεια άλλων ανθρώπων. Αυτοί οι άνθρωποι είναι μυστικοπαθείς και προσεκτικοί, βγάλτε τους έξω καθαρό νερόσχεδόν αδύνατον. Είναι χαρακτηριστικό για αυτούς να βρίσκουν συνεχώς δικαιολογίες για ανεκπλήρωτες εργασίες και να εργάζονται απρόσεκτα. Μερικές φορές τέτοιοι άνθρωποι θέλουν να είναι χρήσιμοι και αρχίζουν να προσφέρουν ενεργά τη βοήθειά τους, αν και στην πραγματικότητα δεν θα κάνουν τίποτα. Δυσκολεύονται να ολοκληρώσουν τα καθήκοντά τους και η καλύτερη τακτική είναι να μην θυμώνουν με ένα τέτοιο άτομο, γιατί το να προκαλούν αρνητικά συναισθήματα στην απεύθυνσή τους είναι ακριβώς αυτό που προσπαθούν να πετύχουν. Τέτοιοι άνθρωποι είναι δυνατοί όσο παραμένουν απαρατήρητοι και αν μιλήσεις σε κάποιον μπροστά σε άλλους, θα μπερδευτεί.

   « Σούπερ ευέλικτο«Συμφωνεί επίσης σε όλα. Προσφέρει ενεργά τη βοήθειά του, αλλά ποτέ δεν κάνει τίποτα. Και με όλα αυτά, πιστεύει ακράδαντα ότι κανείς δεν εκτιμά τις ευγενείς ορμές του. Θέλει να ευχαριστεί τους πάντες και προσπαθεί να φαίνεται χρήσιμος. Ως αποτέλεσμα, συσσωρεύει τόσες πολλές υποχρεώσεις που δεν μπορεί να αντεπεξέλθει σε αυτές. Αυτό το άτομο δεν ξέρει πώς να πει "όχι" και για να δημιουργήσετε σχέσεις μαζί του, πρέπει να δημιουργήσετε μια συναισθηματικά ευνοϊκή ατμόσφαιρα στην ομάδα.

   "Ελεύθερος σκοπευτής", "Βδέλλες", "Κατηγόρης", "Παράγονται"

   « Σκοπευτής ελεύθερος«Ξεσπά στη ζωή με ακρόαση και γελοιοποίηση, προσπαθεί να προκαλέσει προβλήματα χρησιμοποιώντας ίντριγκα, κουτσομπολιά και απάτη. Είναι καλύτερα να μην αντιδράτε σε μια τέτοια συμπεριφορά με κανέναν τρόπο και αν επιτεθείτε, τότε επιτεθείτε κατά μέτωπο.

   

   « Βδέλλα" Αυτός ο τύπος προσωπικότητας σύγκρουσης δεν θα κατηγορήσει, δεν θα είναι αγενής ή θα προσβάλει κανέναν. Αλλά μετά την επικοινωνία μαζί του θα νιώσετε σίγουρα κουρασμένοι και κακοδιάθετοι. Το μόνο πράγμα που μπορεί να κάνει ένας άνθρωπος στην επικοινωνία είναι να πει πώς νιώθει στο τέλος της συνομιλίας. Ίσως είναι δυνατό να μάθετε την αιτία της κακής υγείας σας.

   « Κατήγορος«Όλη την ώρα επικρίνει το περιβάλλον του, και εκτός από αυτόν - πολιτικούς, γιατρούς, ποδοσφαιριστές και άλλους. Συνεχώς έρχεται με νέα δυσάρεστα στοιχεία. Και είναι καλύτερα να μην τον σταματήσετε, διαφορετικά θα πρέπει να ακούσετε έναν καταιγισμό εκνευρισμού. Αυτοί οι άνθρωποι θέλουν απλώς να το συζητήσουν.

   « Καταγγέλλοντες» μπορεί να είναι ρεαλιστική και παρανοϊκή. Περιγράφουν ζωντανά και χρωματιστά κάθε είδους αποτυχίες και δεν χρειάζεται να αποδείξουν ότι κάνουν λάθος. Τέτοιοι άνθρωποι θέλουν επίσης να μιλήσουν. Για να μην ακούσετε παράπονα στον δεύτερο γύρο, απλά πρέπει να παραφράσετε με δικά σας λόγια όλα όσα είπε ο συνομιλητής, τότε θα καταλάβει ότι τον ακούνε και θα ηρεμήσει.

   Έτσι διαφορετικοί μπορεί να είναι οι άνθρωποι που αγαπούν τις συγκρούσεις. Ένα τέτοιο άτομο μπορεί να δείξει ξεκάθαρα την επιθετικότητα και τις δικτατορικές του τάσεις ή μπορεί να μην εμφανιστεί καθόλου, αλλά ταυτόχρονα να γίνει καταλύτης συγκρούσεων.

   1.1 Ιστορία της θητείας

   Η σύγκρουση ως κοινωνικό φαινόμενο διατυπώθηκε για πρώτη φορά στην Έρευνα για τη φύση και τις αιτίες του πλούτου των εθνών (1776) του Adam Smith. Πρότεινε ότι η σύγκρουση βασιζόταν στη διαίρεση της κοινωνίας σε τάξεις και στον οικονομικό ανταγωνισμό. Αυτή η διαίρεση είναι κινητήρια δύναμηανάπτυξη της κοινωνίας, εκτελώντας χρήσιμες λειτουργίες.

   Το πρόβλημα της κοινωνικής σύγκρουσης τεκμηριώθηκε και στα έργα των K. Marx, F. Engels, V.I. Λένιν. Αυτό το γεγονός χρησίμευσε ως βάση για τους δυτικούς επιστήμονες να ταξινομήσουν τη μαρξιστική έννοια ως «θεωρία σύγκρουσης». Πρέπει να σημειωθεί ότι στον μαρξισμό το πρόβλημα της σύγκρουσης έλαβε μια απλοποιημένη ερμηνεία. Ουσιαστικά, κατέληξε σε μια σύγκρουση μεταξύ ανταγωνιστικών τάξεων.

   Το πρόβλημα της σύγκρουσης έλαβε τη θεωρητική του αιτιολόγηση στο τέλη XIX- αρχές 20ου αιώνα Ο Άγγλος κοινωνιολόγος Herbert Spencer (1820-1903), θεωρώντας την κοινωνική σύγκρουση από τη σκοπιά του κοινωνικού δαρβινισμού, τη θεώρησε αναπόφευκτο φαινόμενο στην ιστορία της κοινωνίας και ερέθισμα για κοινωνική ανάπτυξη. Την ίδια θέση είχε και ο Γερμανός κοινωνιολόγος (ιδρυτής της κατανόησης της κοινωνιολογίας και της θεωρίας της κοινωνικής δράσης) Max Weber (1864-1920). Ο συμπατριώτης του Georg Simmel (1858-1918) εισήγαγε για πρώτη φορά τον όρο «κοινωνιολογία της σύγκρουσης». Με βάση τη θεωρία του για τις «κοινωνικές συγκρούσεις», προέκυψε αργότερα το λεγόμενο «επίσημο σχολείο», οι εκπρόσωποι του οποίου αποδίδουν αντιφάσεις και συγκρούσεις ως διεγερτικά της προόδου.

   Στην Ευρώπη, τη δεκαετία του 1960 παρατηρήθηκε επίσης ένα ανανεωμένο ενδιαφέρον για τη σύγκρουση. Το 1965, ο Γερμανός κοινωνιολόγος Ραλφ Ντάρεντορφ δημοσίευσε την «Ταξική δομή και ταξική σύγκρουση» και δύο χρόνια αργότερα ένα δοκίμιο με τίτλο «Πέρα από την Ουτοπία». Η ιδέα του για ένα «συγκρουσιακό μοντέλο κοινωνίας» βασίζεται σε ένα αντιουτοπικό, πραγματικό όραμα του κόσμου - έναν κόσμο ισχύος, σύγκρουσης και δυναμικής.

   «Όλη η κοινωνική ζωή είναι σύγκρουση γιατί είναι μεταβλητή. Δεν υπάρχει μονιμότητα στις ανθρώπινες κοινωνίες γιατί δεν υπάρχει τίποτα σταθερό σε αυτές. Επομένως, βρίσκεται σε σύγκρουση που βρίσκεται ο δημιουργικός πυρήνας όλων των κοινοτήτων και η δυνατότητα ελευθερίας, καθώς και η πρόκληση για ορθολογική κυριαρχία και έλεγχο των κοινωνικών προβλημάτων».

   Στη χώρα μας, η μελέτη των συγκρούσεων γινόταν στη σοβιετική εποχή, κυρίως σύμφωνα με τη μαρξιστική θεωρία της ταξικής πάλης. Η επίσημη ιδεολογία του χυδαιοποιημένου μαρξισμού, που κυριάρχησε στη Σοβιετική Ένωση, υποστήριξε ότι στον σοσιαλισμό μόνο μη ανταγωνιστικές αντιθέσεις μπορούν να υπάρχουν και δεν υπάρχουν προϋποθέσεις για την εμφάνιση κοινωνικών συγκρούσεων. Ως εκ τούτου, το πρόβλημα των συγκρούσεων εξετάστηκε κυρίως με όρους κριτικής για τα κακά του καπιταλισμού. Από τα μέσα της δεκαετίας του 1920 έως τα τέλη της δεκαετίας του 1940. δεν έγινε καμία εργασία για τη μελέτη της σύγκρουσης. Από τη δεκαετία του 1950. Σταδιακά, δημοσιεύσεις που αφορούσαν ορισμένους ιδιωτικούς τύπους συγκρούσεων άρχισαν να εμφανίζονται όλο και πιο συχνά στον Τύπο - σε έργα τέχνης, στις διεθνείς σχέσεις, στην παιδαγωγική διαδικασία, στον αθλητισμό, στους επίσημους και οικογενειακές σχέσεις. Αλλά η γενική θεωρία της σύγκρουσης παρέμενε απαγορευμένη περιοχή και αναφέρθηκε μόνο για τον σκοπό της «αποκάλυψης των ψευδών κατασκευών» αστών επιστημόνων και φιλοσόφων.

   Η κατάρρευση της μαρξιστικής ιδεολογίας και η απελευθέρωση της κοινωνικής σκέψης από τον έλεγχο του κόμματος οδήγησε σε ταχεία άνοδο των μελετών συγκρούσεων τη δεκαετία του 1990. Πάνω από 70 χρόνια (από το 1924 έως το 1994), περισσότερα από 2.200 έργα αφιερωμένα στη μελέτη των συγκρούσεων έχουν δημοσιευτεί στα ρωσικά, τα περισσότερα από τα οποία έχουν δημοσιευτεί τα τελευταία τέσσερα χρόνια. Αυτή η άνοδος συνεχίζεται μέχρι σήμερα.

   Η ανάλυση και ανάπτυξη της ξένης εμπειρίας βρίσκεται σε εξέλιξη, πρωτότυπη θεωρητική και μεθοδολογικές εξελίξειςκοινωνικές, ψυχολογικές, νομικές πτυχές της σύγκρουσης.

   Στα μέσα της δεκαετίας του 1990. Δημοσιεύεται μια μονογραφία του A. Zdravomyslov «Κοινωνιολογία των συγκρούσεων», η οποία συνοψίζει τα αποτελέσματα ξένης και εγχώριας έρευνας και παρέχει μια ανάλυση των συγκρούσεων στη σύγχρονη ρωσική κοινωνία σε αυτή τη θεωρητική βάση. Εκδίδονται τα πρώτα εγχώρια εγχειρίδια για τη διαχείριση συγκρούσεων. δεκαετία του 1990 Η πρακτική της διαμεσολάβησης έχει μπει και στη χώρα μας.

   Σε αυτό έπαιξε σημαντικό ρόλο το ρωσοαμερικανικό πρόγραμμα για τη διαχείριση των συγκρούσεων, στο πλαίσιο του οποίου οργανώθηκε η εκπαίδευση ειδικών και διαμεσολαβητών συγκρούσεων. Σε αυτή τη βάση, το πρώτο Κέντρο Επίλυσης Συγκρούσεων στη Ρωσία άνοιξε στην Αγία Πετρούπολη το 1993 και το 1997 δημιουργήθηκε η Λέσχη Διαχείρισης Συγκρούσεων, που ενώνει επαγγελματίες εμπειρογνώμονες συγκρούσεων και μεσολαβητές (σχετικά με την εμπειρία πρακτική δουλειάΡώσοι εμπειρογνώμονες και μεσολαβητές συγκρούσεων).

   1.2 Ορισμός της σύγκρουσης, η ουσία της

   Η έννοια της «σύγκρουσης» χαρακτηρίζεται από εξαιρετικό εύρος περιεχομένου και χρησιμοποιείται με ποικίλες έννοιες. Το περισσότερο γενικός ορισμόςσύγκρουση (από το λατ. contractus - σύγκρουση) - σύγκρουση αντιφατικών ή ασυμβίβαστων δυνάμεων. Ένας πληρέστερος ορισμός είναι μια αντίφαση που προκύπτει μεταξύ ανθρώπων και ομάδων στη διαδικασία των κοινών εργασιακών τους δραστηριοτήτων λόγω παρεξήγησης ή αντίθετων συμφερόντων, έλλειψη συμφωνίας μεταξύ δύο ή περισσότερων μερών. Οι ψυχολόγοι θεωρούν τη σύγκρουση ως μια φυσική κατάσταση της ανθρώπινης αλληλεπίδρασης, η οποία βασίζεται σε αντιφάσεις ή σημαντικές διαφορές μεταξύ των ενδιαφερόντων και των αξιών των υποκειμένων. Με τον όρο σύγκρουση, εννοούν την έλλειψη συμφωνίας, τη διαφορά απόψεων, τη σύγκρουση διαφορετικών απόψεων και επιθυμιών, αντίθετες τάσεις, ανάγκες, συμφέροντα, κίνητρα και στυλ συμπεριφοράς υπό δεδομένες συνθήκες 1 .

   Οι κοινωνιολόγοι τείνουν περισσότερο να χαρακτηρίζουν τη σύγκρουση ως ακραία όξυνση των αντιφάσεων, σύγκρουση και αντιπαράθεση που προκαλείται από αντίθεση, ασυμβατότητα συμφερόντων και θέσεων ατόμων, Κοινωνικές Ομάδες, στρώματα, τάξεις, έθνη, κράτη. Οι δικηγόροι συνήθως ερμηνεύουν μια σύγκρουση ως αντιπαράθεση μεταξύ υποκειμένων (φορέων) αντιφάσεων, αντίθεση μερών που επιδιώκουν διαφορετικούς ή αμοιβαία αποκλειστικούς στόχους.

   Οι ειδικοί στη διαχείριση τις περισσότερες φορές ορίζουν τη σύγκρουση ως έναν καθολικό τρόπο αλληλεπίδρασης. πολύπλοκα συστήματα, ξεπερνώντας τις αντιφάσεις και τους περιορισμούς σε κάθε τομέα όπου συμβαίνουν επαφές μεταξύ ατόμων και των κοινοτήτων τους. Ταυτόχρονα, ξένοι επιστήμονες και ειδικοί διαχείρισης χρησιμοποιούν μια θετική λειτουργική ερμηνεία της ουσίας της σύγκρουσης ως αγώνα για αξίες και ορισμένες αξιώσεις για κοινωνική θέση, δύναμη, υλικά και πνευματικά οφέλη. Οι συμμετέχοντες σε αυτόν τον αγώνα επιδιώκουν να αποδυναμώσουν, να εξουδετερώσουν ή ακόμα και να καταστρέψουν τον αντίπαλό τους. Σύμφωνα με αυτήν την αντίληψη, ορισμένοι ειδικοί αντιπροσωπεύουν τη σύγκρουση ως έλλειψη συμφωνίας μεταξύ δύο ή περισσότερων μερών, που μπορεί να είναι συγκεκριμένα άτομα ή ομάδες. Σε αυτήν την περίπτωση, κάθε πλευρά κάνει τα πάντα για να διασφαλίσει ότι η άποψή της ή ο στόχος της γίνεται αποδεκτή και εμποδίζει την άλλη πλευρά να κάνει το ίδιο.

   Στα εγχώρια εγχειρίδια διαχείρισης, η σύγκρουση παρουσιάζεται ως σύγκρουση αντίθετων απόψεων, θέσεων, συμφερόντων και στόχων δύο ή περισσότερων ανθρώπων. Αυτή η κατανόηση της σύγκρουσης μπορεί επίσης να βρεθεί σε δημοσιεύσεις για τη διαχείριση προσωπικού. Για παράδειγμα, στο εγχειρίδιο προσωπικού του V.R. Η σύγκρουση Vesnin «Πρακτική Διαχείριση Προσωπικού» ορίζεται ως «μια σύγκρουση αντίθετα κατευθυνόμενων τάσεων στην ψυχή ενός ατόμου, στις σχέσεις μεταξύ των ανθρώπων και των επίσημων και άτυπων ενώσεων τους, που προκαλείται από διαφορές σε απόψεις, θέσεις και συμφέροντα» 2.

   Συνοψίζοντας όλα τα παραπάνω σχετικά με την έννοια της «σύγκρουσης», μπορούμε να δώσουμε τον ακόλουθο ορισμό: η σύγκρουση είναι μια φυσιολογική εκδήλωση κοινωνικών σχέσεων και σχέσεων μεταξύ των ανθρώπων, μια μέθοδος αλληλεπίδρασης όταν συγκρούονται ασυμβίβαστες απόψεις, θέσεις και συμφέροντα, μια αντιπαράθεση μεταξύ δύο ή περισσότερα μέρη που είναι διασυνδεδεμένα αλλά επιδιώκουν τους δικούς τους στόχους 3 .

   Η σύγκρουση είναι μια από τις πιο κοινές μορφές οργανωτικής αλληλεπίδρασης και άλλων σχέσεων μεταξύ των ανθρώπων. Υπολογίζεται ότι οι συγκρούσεις και οι ανησυχίες του προσωπικού καταλαμβάνουν περίπου το 15% του χρόνου εργασίας τους. Οι διευθυντές αφιερώνουν ακόμη περισσότερο χρόνο για την επίλυση και τη διαχείριση συγκρούσεων — σε ορισμένους οργανισμούς, έως και το ήμισυ του χρόνου εργασίας τους. Η οργανωτική σύγκρουση μπορεί να λάβει πολλές μορφές. Όποια και αν είναι η φύση της οργανωτικής σύγκρουσης, οι διευθυντές πρέπει να την αναλύσουν, να την κατανοήσουν και να είναι σε θέση να τη διαχειριστούν. Μερικές εταιρείες σε τραπέζι προσωπικούΕισάγουν ακόμη και τη θέση του υπευθύνου σχέσεων εργαζομένων (ειδικός σε συγκρούσεις). Όταν η σύγκρουση σε έναν οργανισμό είναι μη διαχειρίσιμη, μπορεί να οδηγήσει σε αντιπαράθεση (όταν οι οργανικές μονάδες ή τα μέλη μιας μικρο- ή μακρο-ομάδας σταματήσουν να συνεργάζονται και να επικοινωνούν μεταξύ τους). Τελικά, μια τέτοια κατάσταση διχασμού θα οδηγήσει στην υποβάθμιση της ομάδας και του οργανισμού συνολικά.

   Οι περισσότεροι άνθρωποι συνδέουν τη σύγκρουση με την επιθετικότητα, τις διαφωνίες, την εχθρότητα, τον πόλεμο κ.λπ. Ως αποτέλεσμα, υπάρχει η αντίληψη ότι η σύγκρουση πρέπει να αποφεύγεται όποτε είναι δυνατόν ή να επιλύεται αμέσως όταν προκύψει. Ωστόσο, θα πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι η σύγκρουση, μαζί με τα προβλήματα, μπορεί να ωφελήσει τον οργανισμό. Από αυτή την άποψη, οι διευθυντές συχνά διεγείρουν σκόπιμα τη σύγκρουση για να αναβιώσουν έναν οργανισμό που «σαπίζει». Πιστεύεται ότι εάν δεν υπάρχουν συγκρούσεις σε έναν οργανισμό ή μια συλλογικότητα εργασίας, τότε κάτι δεν πάει καλά εκεί. Δεν υπάρχουν οργανώσεις χωρίς συγκρούσεις στη ζωή.

   Είναι σημαντικό η σύγκρουση να μην είναι καταστροφική. Εάν οι άνθρωποι αποφεύγουν την αντιπαράθεση, η οργάνωση δεν είναι υγιής. Επομένως, το καθήκον του διευθυντή είναι να σχεδιάσει μια εποικοδομητική, επιλύσιμη σύγκρουση, επομένως οι συγκρούσεις είναι ένα φυσιολογικό φαινόμενο. Θεωρείται υγιές για έναν οργανισμό να έχει σύγκρουση. Και για να επωφεληθείτε από τη σύγκρουση, χρειάζεστε έναν ανοιχτό, μη εχθρικό, υποστηρικτικό περιβάλλον. Εάν υπάρχουν τέτοια «συστατικά», τότε ο οργανισμός γίνεται καλύτερος από συγκρούσεις, αφού η ποικιλομορφία απόψεων παρέχει πρόσθετες πληροφορίες και βοηθά στον εντοπισμό περισσότερων εναλλακτικών ή προβλημάτων.

   Ωστόσο, δεν πρέπει να παραβλέπουμε το γεγονός ότι οι μεμονωμένες συγκρούσεις είναι καταστροφικές. Για τους οργανισμούς που βιώνουν μια κρίση, είναι οι καταστροφικές συνέπειες της σύγκρουσης που είναι ιδιαίτερα ανεπιθύμητες. Ο διευθυντής πρέπει να λάβει υπόψη ότι οι κοινές δραστηριότητες περιλαμβάνουν άτομα που διαφέρουν ως προς την επαγγελματική τους ετοιμότητα, την εμπειρία ζωής, τα ατομικά χαρακτηριστικά χαρακτήρα, την ιδιοσυγκρασία κ.λπ. Αυτές οι διαφορές αναπόφευκτα αφήνουν το στίγμα τους σε εκτιμήσεις και απόψεις για θέματα που είναι σημαντικά για το άτομο και τον οργανισμό, οδηγώντας σε αντιπαράθεση, η οποία, κατά κανόνα, συνοδεύεται από συναισθηματικό ενθουσιασμό και συχνά εξελίσσεται σε σύγκρουση. Σε ορισμένες περιπτώσεις, οι συγκρούσεις εκτιμήσεων και απόψεων φτάνουν τόσο μακριά που τα συμφέροντα της υπόθεσης υποχωρούν στο παρασκήνιο, όλες οι σκέψεις των αντιμαχόμενων μερών στοχεύουν στον αγώνα, ο οποίος γίνεται αυτοσκοπός, ο οποίος τελικά επηρεάζει αρνητικά την εξέλιξη του οργάνωση.

   1.3 Ταξινόμηση των συγκρούσεων

   Ανάλογα με το ποιος εμπλέκεται στη σύγκρουση, χωρίζεται σε τέσσερις τύπους.

   1. Ενδοπροσωπική σύγκρουση. Μια τυπική μορφή τέτοιας σύγκρουσης είναι η σύγκρουση ρόλων, όταν ένα άτομο παρουσιάζεται με αντικρουόμενες απαιτήσεις και στόχους για την εκτέλεση της εργασίας του. Τέτοιες απαιτήσεις από έναν υφιστάμενο μπορεί να προέρχονται από το αφεντικό και επίσης να προκύψουν ως αποτέλεσμα παραβίασης της αρχής της ενότητας της διοίκησης.

   Η αιτία της ενδοπροσωπικής σύγκρουσης μπορεί επίσης να είναι η έλλειψη συνέπειας μεταξύ των απαιτήσεων παραγωγής και των προσωπικών αναγκών και αξιών. Μια τέτοια σύγκρουση μπορεί να είναι αποτέλεσμα υπερφόρτωσης εργασίας ή, αντίθετα, του μικρού όγκου της. Συνδέεται επίσης με χαμηλή ικανοποίηση από την εργασία, χαμηλή εμπιστοσύνη στον οργανισμό και τον εαυτό και το άγχος. Το άγχος χαρακτηρίζεται από υπερβολική ψυχολογική και φυσιολογική ένταση σε ένα άτομο. Το υπερβολικό άγχος μπορεί να είναι εξαιρετικά καταστροφικό για το άτομο και συνεπώς για τον οργανισμό.

   2. Διαπροσωπική σύγκρουση. Αυτό είναι ίσως το πιο κοινό είδος σύγκρουσης. Τις περισσότερες φορές, αυτός ο τύπος σύγκρουσης αντιπροσωπεύει έναν αγώνα μεταξύ των διευθυντών για περιορισμένους ανθρώπινους ή οικονομικούς πόρους, για το χρόνο χρήσης του εξοπλισμού ή για την έγκριση ενός έργου. Ο σκοπός αυτού του αγώνα είναι να παρακινήσει τις ανώτερες αρχές να λάβουν αποφάσεις που είναι επωφελείς για ένα συγκεκριμένο θέμα. Επιπλέον, οι αιτίες των διαπροσωπικών συγκρούσεων μπορεί να είναι η αντίθεση του ηγέτη στην ομάδα, η αδυναμία και η απροθυμία του να έρθει κοντά με άτυπους ηγέτες. έλλειψη σαφήνειας και ιδιαιτερότητας στην κατανομή των τομέων δραστηριότητας, των δικαιωμάτων, των καθηκόντων, των ευθυνών μεταξύ των υφισταμένων και του επιπέδου αμοιβής. Αυτή η σύγκρουση μπορεί επίσης να προκύψει από μια ασυμφωνία μεταξύ των απόψεων, των στόχων και των αξιών των προσωπικοτήτων που συγκρούονται.

   3. Σύγκρουση μεταξύ του ατόμου και της ομάδας. Συμβαίνει όταν οι προσδοκίες μιας ομάδας ανθρώπων δεν συμπίπτουν με τις προσδοκίες ενός ατόμου που αρνείται να συμμορφωθεί με γενικά αποδεκτούς και καθιερωμένους κανόνες συμπεριφοράς από την ομάδα, στερώντας τον εαυτό του από την ευκαιρία να συμπεριληφθεί σε αυτήν και, κατά συνέπεια, να ικανοποιεί τις κοινωνικές του ανάγκες. Μια σύγκρουση μεταξύ ενός ατόμου και μιας ομάδας μπορεί επίσης να προκύψει ως αποτέλεσμα του γεγονότος ότι η θέση που καταλαμβάνει ένα άτομο δεν συμπίπτει με τη θέση της ομάδας. Ένα άτομο που πηγαίνει ενάντια στη γνώμη της ομάδας - ανεξάρτητα από το πόσο κοντά του παίρνει τα συμφέροντα της οργάνωσής του στην καρδιά του - γίνεται πηγή σύγκρουσης. Μπορεί επίσης να είναι ένας μάνατζερ που αναγκάζεται να παρέχει την απαραίτητη παραγωγικότητα και να ακολουθεί τους στόχους του οργανισμού. Εάν τα πειθαρχικά μέτρα των υφισταμένων του θεωρηθούν αδικαιολόγητα ή ανεπιθύμητα, η ομάδα μπορεί να απαντήσει στις ενέργειές του με αλλαγή στάσης απέναντί ​​του και πιθανή μείωση της παραγωγικότητας.

   4. Διαομαδική σύγκρουση. Ένα παράδειγμα τέτοιας σύγκρουσης είναι η σύγκρουση μεταξύ επίσημων και άτυπων ομάδων, όταν οι άτυπες οργανώσεις, πιστεύοντας ότι ο ηγέτης τους φέρεται άδικα, μπορούν να συσπειρωθούν πιο σφιχτά εναντίον του και να μειώσουν την παραγωγικότητα της εργασίας. Ένα άλλο παράδειγμα διομαδικής σύγκρουσης είναι η σύγκρουση μεταξύ της διοίκησης και ενός συνδικάτου. Οι διαφορές στους στόχους μπορούν επίσης να οδηγήσουν σε σύγκρουση μεταξύ λειτουργικών ομάδων εντός του οργανισμού, των οποίων οι αυτόνομες ενέργειες προκαλούν αμοιβαία ζημιά. Ένα παράδειγμα θα ήταν μια σύγκρουση μεταξύ ενός τμήματος πωλήσεων προσανατολισμένου στον πελάτη και ενός τμήματος παραγωγής προσανατολισμένου στη σχέση κόστους-αποτελεσματικότητας. Ένα άλλο παράδειγμα είναι όταν ένα τμήμα προσπαθεί να αυξήσει τα κέρδη πουλώντας σε εξωτερικούς πελάτες προϊόντα που θα μπορούσαν να πουληθούν σε άλλα τμήματα του οργανισμού σε χαμηλότερη τιμή και να ικανοποιήσουν τις ανάγκες τους 6 .

   Μπορούν να διακριθούν οι ακόλουθοι τύποι οργανωτικών συγκρούσεων (συνήθως, αρκετοί από αυτούς είναι παρόντες ταυτόχρονα):

   Κάθετη – σύγκρουση μεταξύ των επιπέδων διοίκησης (συγκρούσεις μεταξύ κατώτερων και ανώτερων υποκειμένων). Προβλήματα που σχετίζονται με στόχους (ασαφή ή συνεχώς μεταβαλλόμενο), δύναμη, διαταραχές στην επικοινωνία, εταιρική κουλτούρα κ.λπ.

   Οριζόντια – σύγκρουση μεταξύ τμημάτων της οργάνωσης ισότιμου καθεστώτος. Συνήθως συνδέεται με την παρουσία διαφορετικών στόχων.

   Γραμμική-λειτουργική – σύγκρουση μεταξύ διευθυντών γραμμής και ειδικών

   Ρόλος - συγκρούσεις που σχετίζονται με την εκπλήρωση του ρόλου που του έχει ανατεθεί από το άτομο.

   Ανάλογα με τον αριθμό των λόγων, διακρίνονται οι εξής: συγκρούσεις ενός παράγοντα, οι οποίες βασίζονται σε έναν λόγο. πολυπαραγοντικό, που προκύπτει από δύο ή περισσότερους λόγους. σωρευτικές συγκρούσεις, όταν πολλές αιτίες υπερτίθενται η μία στην άλλη, γεγονός που οδηγεί σε απότομη αύξηση της έντασης της σύγκρουσης.

   Ανάλογα με τις σφαίρες εκδήλωσης, διακρίνουν: διοχετευμένες συγκρούσεις, που συνεπάγονται περιορισμένο εύρος ανταγωνισμού και δραστηριότητας των συμμετεχόντων. κλιμακούμενες συγκρούσεις, που χαρακτηρίζονται από ένα απεριόριστο και διευρυνόμενο φάσμα αλληλεπίδρασης συγκρούσεων.

   Στο πλαίσιο των ταξινομήσεων που καταρτίζονται με βάση τις χρονικές παραμέτρους, οι συγκρούσεις χωρίζονται σε μεμονωμένες, περιοδικές και συχνές, φευγαλέες και μακροχρόνιες, παρατεταμένες.

   Ανάλογα με τις μορφές εκδήλωσης, γίνεται διάκριση μεταξύ ανοιχτών συγκρούσεων με ξεκάθαρα εκφραζόμενες επιθετικές ενέργειες και κρυφών συγκρούσεων, που χαρακτηρίζονται από την απουσία τέτοιων ενεργειών και την έμμεση, καμουφλαρισμένη αντιπαράθεση.

   Σε ταξινομήσεις που βασίζονται σε ένα τέτοιο κριτήριο όπως η στάση απέναντι στους στόχους του οργανισμού, οι συγκρούσεις χωρίζονται ως εξής: συγκρούσεις με κυρίως θετικό προσανατολισμό (προκύπτουν όταν οι στόχοι των συμμετεχόντων στη σύγκρουση συμπίπτουν ή είναι κοντά στους στόχους του οργανισμού) ; συγκρούεται με θετικό-αρνητικό προσανατολισμό (χαρακτηρίζεται από την ασυμβατότητα των στόχων ενός από τα μέρη με τους στόχους του οργανισμού που υπερασπίζεται το άλλο μέρος). συγκρούεται με αρνητικό προσανατολισμό (χαρακτηρίζεται από την ασυμβατότητα των στόχων και των δύο μερών με τους στόχους του οργανισμού).

   Όπως αναφέρθηκε προηγουμένως, ανάλογα με τις συνέπειες, οι συγκρούσεις μπορούν να χωριστούν σε εποικοδομητικές (λειτουργικές) και καταστροφικές (δυσλειτουργικές).

   1.4 Επιχειρηματικές συγκρούσεις

   Πολλές συγκρούσεις βασίζονται σε πληροφορίες που είναι αποδεκτές από τη μια πλευρά και απαράδεκτες από την άλλη. Αυτά μπορεί να είναι ελλιπή και ανακριβή γεγονότα, φήμες που παραπληροφορούν τους συνεργάτες επικοινωνίας. υποψίες σκόπιμης απόκρυψης πληροφοριών ή δημοσίευσής τους· αμφιβολίες σχετικά με την αξιοπιστία και την αξία των πηγών πληροφοριών· αμφιλεγόμενα ζητήματα νομοθεσίας, δογμάτων, εσωτερικού κανονισμού κ.λπ.

   Επιπλέον, καθένας από τους συμμετέχοντες στη σύγκρουση αναπτύσσει το δικό του μοντέλο πληροφοριών για την κατάσταση της σύγκρουσης. Τα χαρακτηριστικά αυτών των μοντέλων καθορίζονται από τις ιδιαιτερότητες των αξιών, των κινήτρων και των στόχων. Αυτοί, με τη σειρά τους, εξαρτώνται από την κοσμοθεωρία ενός ατόμου, την εκπαίδευσή του, τον επαγγελματισμό, τον πολιτισμό και την εμπειρία ζωής του.

   Κατά τη διαδικασία της επικοινωνίας, οι πληροφορίες που μεταδίδονται από τους ανθρώπους μεταξύ τους μπορεί να παραμορφωθούν και να χαθούν σημαντικά. Όλα αυτά περιπλέκουν εξαιρετικά το πρόβλημα της αμοιβαίας κατανόησης μεταξύ των ανθρώπων, ειδικά σε προβληματικές καταστάσεις.

   Δομικοί παράγοντες – σχετικά σταθερές συνθήκες που υπάρχουν αντικειμενικά, ανεξάρτητα από την επιθυμία μας, και που είναι δύσκολο ή αδύνατο να αλλάξουν. ζητήματα περιουσίας, κοινωνική θέση, εξουσία και λογοδοσία, διάφορα κοινωνικά πρότυπα και πρότυπα, παραδόσεις, συστήματα ασφαλείας, ανταμοιβές και τιμωρίες, γεωγραφική θέση (εθελοντική ή αναγκαστική απομόνωση ή διαφάνεια, ένταση επαφών), διανομή πόρων, αγαθών, υπηρεσιών, εισοδήματος . Για παράδειγμα, μια σύγκρουση μεταξύ ανθρώπων για χαμηλούς μισθούς προκαλείται από έλλειψη οικονομικών πόρων.

   Παράγοντες αξίας– αυτά είναι εκείνα τα κοινωνικά, ομαδικά ή προσωπικά συστήματα πεποιθήσεων, πεποιθήσεων και συμπεριφοράς (προτιμήσεις, φιλοδοξίες, προκαταλήψεις, φόβοι), ιδεολογικές, πολιτισμικές, θρησκευτικές, ηθικές, πολιτικές, επαγγελματικές αξίες και ανάγκες.

   Παράγοντες Σχέσεων σχετίζεται με ένα αίσθημα ικανοποίησης από την αλληλεπίδραση μεταξύ των μερών ή την έλλειψη αυτής. Είναι σημαντικό να λαμβάνεται υπόψη η βάση της σχέσης (εθελοντική ή αναγκαστική), η ουσία της (ανεξάρτητη, εξαρτημένη, αλληλοεξαρτώμενη), η ισορροπία δυνάμεων, η σημασία για τον εαυτό και τους άλλους, τις αμοιβαίες προσδοκίες, τη διάρκεια της σχέσης, τη συμβατότητα των μερών όσον αφορά τις αξίες, τη συμπεριφορά, τους προσωπικούς και επαγγελματικούς στόχους και την προσωπική συμβατότητα, τη συμβολή των μερών στη σχέση (ελπίδες, χρήματα, χρόνο, συναισθήματα, ενέργεια, φήμη), διαφορές στο μορφωτικό επίπεδο, τη ζωή και την επαγγελματική εμπειρία.

   Παράγοντες συμπεριφοράς – ακαταλληλότητα, αγένεια, εγωισμός, απρόβλεπτη συμπεριφορά και άλλα χαρακτηριστικά συμπεριφοράς που απορρίφθηκαν από ένα από τα μέρη. Αναπόφευκτα οδηγούν σε συγκρούσεις εάν παραβιάζονται συμφέροντα, υπονομεύεται η αυτοεκτίμηση, απειλείται η ασφάλεια (σωματική, οικονομική, συναισθηματική ή κοινωνική), εάν δημιουργηθούν συνθήκες που προκαλούν αρνητικές συναισθηματικές καταστάσεις. Στις διαπροσωπικές σχέσεις, οι πιο τυπικοί παράγοντες συμπεριφοράς που προκαλούν καταστάσεις σύγκρουσης είναι η επιθυμία για ανωτερότητα, η εκδήλωση επιθετικότητας και η εκδήλωση εγωισμού.

   Μια ανάλυση καταστάσεων σύγκρουσης που προκύπτουν σε μια ομάδα λόγω υπαιτιότητας ενός διευθυντή ή ειδικού δείχνει ότι η συντριπτική τους πλειοψηφία κλιμακώνεται και εξελίσσεται σε καταστροφικές μορφές λόγω εσφαλμένων υπολογισμών στην επιχειρηματική (επαγγελματική) και στη διαπροσωπική επικοινωνία.

   Σε εξέλιξη εργασιακή επικοινωνίαΔιάφορες καταστάσεις, συμπεριλαμβανομένων των συγκρούσεων, προκύπτουν μεταξύ του διευθυντή και των υφισταμένων. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι δεν έχουν όλοι οι εργαζόμενοι την ίδια στάση απέναντι στον διευθυντή, δεν εκτελούν εργασίες και σχετικές εργασίες έγκαιρα και με υψηλή ποιότητα. Είναι σημαντικό για έναν ηγέτη, ειδικά για έναν αρχάριο, να κατανοεί τους ανθρώπους, να γνωρίζει μεθόδους, τεχνικές και τρόπους να επηρεάζει τους ανθρώπους. Επιπλέον, ο ηγέτης πρέπει να είναι έτοιμος όχι μόνο να αντιμετωπίσει μη αποδοτικούς, απείθαρχους και ανέντιμους ανθρώπους, εάν υπάρχουν στην ομάδα, αλλά σε κάθε συγκεκριμένη κατάσταση σύγκρουσης να βρει γρήγορα τον σωστό τρόπο για να την ξεπεράσει.

   Οι συγκρούσεις στις σχέσεις των υφισταμένων υπαλλήλων συχνά ανησυχούν τον επικεφαλής μιας εταιρείας ή τμήματος. Σε αυτή την κατάσταση, μια αναμέτρηση και μακροχρόνιες, δυσάρεστες συνομιλίες, που συνοδεύονται από σημαντική συναισθηματική ένταση, είναι αναπόφευκτες. Τι γίνεται με τον χρόνο που αφιερώθηκε; Τι γίνεται με τη διατάραξη του συνηθισμένου ρυθμού ζωής για έναν αριθμό εργαζομένων; Και είναι ακόμα άγνωστο αν αυτή η σύγκρουση θα βελτιώσει την ηθική κατάσταση στην ομάδα ή, αντίθετα, θα αφήσει μια αγιάτρευτη πληγή αμοιβαίας δυσαρέσκειας