Η σύγκρουση είναι μια αντίφαση συμφερόντων πολλών ανθρώπων, η οποία συνδέεται με αρνητικές συναισθηματικές εμπειρίες. Τα θέματα αλληλεπίδρασης έχουν διαφορετικούς στόχους, ενδιαφέροντα, απόψεις και κατανόηση για το πώς να επιτύχουν αυτό που χρειάζονται. Οι συγκρούσεις είναι αναπόφευκτες, δεν εμφανίζονται από το πουθενά και είναι παρούσες όπου υπάρχει ζωτική δραστηριότητα. Ως εκ τούτου, είναι απαραίτητο να γνωρίζουμε πώς να αποτρέψουμε δυσμενείς συνέπειες, πώς να συμπεριφερόμαστε κατά τη διάρκεια των συγκρούσεων και πώς να επιλύουμε τις συγκρούσεις μεταξύ των συγκρουόμενων προσώπων.

Ενδοπροσωπική σύγκρουση

Πρόκειται για μια σύγκρουση μεταξύ «θέλω» και «ανάγκης». Μέλη της σύγκρουσης – ψυχολογικές συνθήκες εσωτερικός κόσμοςάτομο, που συχνά φαίνονται αντιφατικά: απαιτήσεις, αξίες, συναισθήματα.

Μπορεί να αποκτηθούν συγκρούσεις που σχετίζονται με δραστηριότητες στην εταιρεία διάφορες μορφές. Το πιο διάσημο είναι η σύγκρουση ρόλων, όταν κάθε είδους ρόλοι ενός ιδιώτη εκφράζουν αξιώσεις εναντίον του.

Για παράδειγμα, να είσαι υπέροχος οικογενειάρχης, το άτομο είναι υποχρεωμένο να περάσει ενδιαφέρουσα ώρα το βράδυ με τη γυναίκα και τα παιδιά του και η θέση του διευθυντή τον αναγκάζει να μείνει για περισσότερη δουλειά. Ή ο διευθυντής του εργοστασίου είπε στον ειδικό να φτιάξει έναν συγκεκριμένο αριθμό στοιχείων και ο τεχνικός διευθυντής του είπε την ίδια στιγμή να επιθεωρήσει τον βιομηχανικό εξοπλισμό.

Πρώτα απ 'όλα, πρόκειται για ασυμφωνία μεταξύ προσωπικών απαιτήσεων και εντολών της εταιρείας, καθώς και για μη συμμόρφωση με τον κανόνα της ενότητας διοίκησης.

Τέτοιες διαφωνίες προκύπτουν σε εταιρείες λόγω υπερφόρτωσης ή, αντίθετα, έλλειψης εργασίας όταν υπάρχει ανάγκη παραμονής στον χώρο εργασίας.

Εντοπίζονται συγκεκριμένα σημάδια όλων των ενδοπροσωπικών συγκρούσεων:

• Σίγουρα σχετίζεται με αρνητικές αντιδράσεις.
• "Συμμετέχοντες" διαφωνίας - μια σύγκρουση διαφορετικών συμφερόντων, στόχων, προθέσεων.
• Εμφανίζονται όταν κάποιοι παράγοντες δρουν εξίσου σε ένα άτομο.
• Η εμφάνισή τους σχετίζεται άμεσα με την αλληλεπίδραση όλων των στοιχείων της εσωτερικής κοσμοθεωρίας ενός ατόμου.

Διαπροσωπική σύγκρουση

Αυτός ο τύπος σύγκρουσης είναι δημοφιλής. Στις εταιρείες θα εκδηλωθεί με όλους τους τρόπους. Τα περισσότερα αφεντικά πιστεύουν ότι η μόνη δικαιολογία είναι η ανομοιότητα των χαρακτήρων και κατά κάποιο τρόπο έχουν δίκιο. Αναμφίβολα, υπάρχουν άνθρωποι που δυσκολεύονται να τα πάνε καλά με τους άλλους λόγω διαφορετικών χαρακτήρα, στυλ συμπεριφοράς και απόψεων.

Ωστόσο, η ενδελεχής έρευνα δείχνει ότι η λογική για τέτοιες συγκρούσεις είναι αμερόληπτα κίνητρα. Ως επί το πλείστον, πρόκειται για έναν διαγωνισμό για στενές προοπτικές: νομισματικό εισόδημα, βιομηχανικός χώρος, διάρκεια χρήσης τεχνικού εξοπλισμού. Άλλωστε όλοι χρειάζονται πόρους.

Οι διαφωνίες μεταξύ ενός προϊσταμένου και ενός υπαλλήλου προκύπτουν, για παράδειγμα, όταν ο εργαζόμενος πιστεύει ότι το αφεντικό έχει υπερβολικές απαιτήσεις και το ίδιο το αφεντικό πιστεύει ότι ο υπάλληλος δεν έχει την επιθυμία να εργαστεί «στο μέγιστο».

Ένα αναπόσπαστο φαινόμενο της τρέχουσας σύγκρουσης στην κοινωνία είναι οι διαφωνίες μεταξύ των ανθρώπων - οι δυσκολίες στις σχέσεις, η εύρεση μιας κοινής γλώσσας. Στον πυρήνα της, πρόκειται για αντιπαράθεση συμφερόντων των συμμετεχόντων σε μια συγκεκριμένη κατάσταση, την οποία θεωρούν το περιστατικό ως πρόβλημα που απαιτεί άμεση επίλυση.

Σύγκρουση μεταξύ ατόμου και ομάδας

Πρόκειται για μια σύγκρουση συμφερόντων που εμφανίζεται μεταξύ μιας κοινωνικής ομάδας και ενός συγκεκριμένου ατόμου. Η βάση των αντιφάσεων είναι οι προσπάθειες αλλαγής των ενδοομαδικών κανόνων. Αυτή είναι μια δύσκολη διαδικασία, ακόμα κι όταν όλοι συνειδητοποιούν ότι χρειάζεται αλλαγή. Η πιο έντονη σύγκρουση είναι όταν μόνο ένα άτομο θέλει να αλλάξει τους κανόνες.

Οι άτυπες ομάδες καθορίζουν δικούς τους κανόνεςτρόπους και σχέσεις. Κάθε εκπρόσωπος μιας τέτοιας ομάδας αναγκάζεται να τις τηρήσει. Παράβαση καθιερωμένους κανόνεςη ομάδα το βλέπει ως ένα δυσμενές περιστατικό, με αποτέλεσμα να συμβαίνουν διαφωνίες μεταξύ ενός συγκεκριμένου ατόμου και της ομάδας.

Μια άλλη επαναλαμβανόμενη διαμάχη είναι η έλλειψη συντονισμού μεταξύ της ομάδας και του άμεσου επόπτη.

Διαομαδική σύγκρουση

Η εταιρεία περιλαμβάνει επίσημες και ανεπίσημες ομάδες. Μερικές φορές έχουν ασυνέπειες (μεταξύ διοίκησης και προγραμματιστών, μελών διαφόρων ειδικών δυνάμεων, προϊσταμένων και συνδικάτου).

Οι διενέξεις μεταξύ ομάδων είναι πολύ πιο δύσκολο να επιλυθούν από τις ενδοομαδικές συγκρούσεις για τους ακόλουθους λόγους:

• Υπάρχει ανταγωνισμός για μεγάλους πόρους.
• Η ανομοιότητα των συμφερόντων αποδεικνύεται πιο ξεκάθαρα.
• Ένας τεράστιος αριθμός συμμετεχόντων προσελκύθηκε.

Είναι καλύτερο να αποτρέψουμε τις διομαδικές συγκρούσεις παρά να αντιμετωπίσουμε τις συνέπειες αργότερα. Άλλωστε, εγκυμονούν τον κίνδυνο να διαλυθεί η χαμένη ομάδα. Όταν αυτό συμβαίνει σε μια επιχείρηση, βλάπτει ολόκληρη την ομάδα.

Παραδείγματα Συγκρούσεων

Παράδειγμα ενδοπροσωπικής σύγκρουσης:

Ένα άτομο στη δουλειά του λένε ότι έχει κακή απόδοση και του ζητείται να βελτιώσει την απόδοσή του τον επόμενο μήνα. Ο ίδιος αυτός υπάλληλος πιστεύει ότι εκτελεί τα καθήκοντά του όσο το δυνατόν πιο ευσυνείδητα και μαλώνει με το αφεντικό του.

Παραδείγματα διαπροσωπικών συγκρούσεων:

• "Πόλεμος". Ένα ανελέητο περιστατικό μέχρι να κερδίσει ένας από τους συνομιλητές.
• "Ενα παιχνίδι". Διαφωνία με σκόπιμα συμφωνημένους κανόνες (αξίες που δεν είναι πολύ σημαντικές για ένα άτομο).
• "Διαμάχη".

Ένα παράδειγμα κατάστασης διομαδικής σύγκρουσης:

Ένας μικρός αριθμός ειδικών που ασχολούνται με την ολοκλήρωση μιας εργασίας μπορεί να έχει πολύ καλύτερα προσόντα από τους υπόλοιπους. Σε αυτήν την κατάσταση, οι επαγγελματίες με καλύτερη ικανότητα μπορεί να ενοχλούνται που οι άπειροι εργαζόμενοι επιβραδύνουν την ολοκλήρωση της εργασίας και οι τελευταίοι δεν είναι ευχαριστημένοι που ζητούν μη ρεαλιστικά πράγματα. Ως αποτέλεσμα, προκύπτει μια σύγκρουση.

Πώς λύνονται οι διαφωνίες;

• Αποφυγή κατάστασης σύγκρουσης. Αγνοήστε την και να είστε φιλικοί. Εάν αυτό δεν λειτουργεί, αλλάξτε το θέμα της συζήτησης.
• Βρείτε μια συμβιβαστική επιλογή.
• Εξομάλυνση. Αυτή η μέθοδος θα λειτουργήσει εναντίον σας. Μπορείτε να καθησυχάσετε τον συνομιλητή σας συμφωνώντας με τους ισχυρισμούς του.
• Καταλάβετε ότι η σύγκρουση είναι κοινή. Κατά τη διάρκεια ενός καυγά, ένα άτομο γίνεται πιο αποφασιστικό, έχει αυτοπεποίθηση και αυξάνεται η αυτοεκτίμηση. Επομένως, μερικές φορές είναι προτιμότερο να συμμετέχετε στη σύγκρουση.

Σύμφωνα με τον W. Lincoln, θετικό Ο αντίκτυπος των διαφορών αποκαλύπτεται στα ακόλουθα:

• Βιάζεται την αυτογνωσία.
• Υπό την επιρροή του, ενισχύεται μια συγκεκριμένη επιλογή αξιών.
• Συμβάλλει στην κατανόηση της ενότητας, επειδή μπορεί να αποδειχθεί ότι τα αντιμαχόμενα μέρη έχουν παρόμοια συμφέροντα και θέλουν να επιτύχουν τους ίδιους στόχους.
• Εμφανίζονται συνεργοί.
• Υποβιβάζει ασήμαντες συγκρούσεις στο παρασκήνιο.
• Διευκολύνει την ιεράρχηση προτεραιοτήτων.
• Επικεντρώνεται σε παράπονα ή προτάσεις που πρέπει να αντιμετωπιστούν επιτακτικόςΣυζήτηση, αναγνώριση, υποστήριξη κ.λπ.
• Εμφανίζονται νέες σχέσεις με άλλα άτομα.

Αρνητικός επιπτώσεις της σύγκρουσης:

• Απειλή κοινωνική στάση, που διασφαλίζει δικαιοσύνη και αξιοπιστία·
• Αποτρέπει την ταχεία εφαρμογή των αλλαγών.
• Μπορεί να οδηγήσει σε απώλεια υποστήριξης.
• Αντί για μια στοχαστική απάντηση, μια κατάσταση σύγκρουσης οδηγεί σε γρήγορη δράση.
• Η αμοιβαία εμπιστοσύνη επιδεινώνεται.
• Οι συγκρούσεις στοχεύουν στην όξυνση και την επέκταση.
• Η σύγκρουση μπορεί να αλλάξει τις προτεραιότητες, οπότε άλλα συμφέροντα αρχίζουν να απειλούνται.

Συχνά συμβαίνουν σύγκρουση στο χώρο εργασίας μεταξύ διευθυντή και υφισταμένουή μεταξύ δύο εργαζομένων. Τις περισσότερες φορές αυτό συμβαίνει όταν υπάρχουν διαφωνίες στην οργάνωση της διαδικασίας εργασίας. Για παράδειγμα, ένας υπάλληλος δεν ολοκλήρωσε μέρος της εργασίας που επηρεάζει την επιτυχία ολόκληρης της κοινής επιχείρησης. Σε αυτή την περίπτωση, η κατάσταση σύγκρουσης πιθανότατα θα επηρεάσει όχι μόνο τον διευθυντή, αλλά και τους συναδέλφους του αμελούς υπαλλήλου. Μερικές φορές ένας νέος υπάλληλος δεν αποδέχεται τους κανόνες και τις αρχές της υπάρχουσας ομάδας. Σε αυτή την περίπτωση, υπάρχει επίσης μεγάλη πιθανότητα να αναπτυχθεί σύγκρουση.

Μπορεί να προκύψουν διαπροσωπικές συγκρούσεις στην εργασία όταν υπάρχει αλλαγή ηγεσίας. Συχνά προκύπτουν λόγω αλλαγής του στυλ και της μεθόδου διαχείρισης μιας ομάδας. Το «παλιό» αφεντικό ήταν πιο πιστό στις απαιτήσεις του, ενώ το «νέο» αφεντικό ήταν οπαδός ενός πιο αυταρχικού στυλ. Αυτό διαταράσσει την καθιερωμένη σχέση μεταξύ των εργαζομένων και του διευθυντή. Εάν δεν αποδεχτείτε τους νέους όρους που υπαγορεύουν οι ανώτεροί σας, σίγουρα θα προκύψει μια κατάσταση σύγκρουσης.

Ένα παράδειγμα διαπροσωπικής σύγκρουσης είναι όλα τα είδη συζυγική διαμάχη. Μπορούν να προκύψουν για οποιονδήποτε λόγο: πώς να περάσετε διακοπές, τι τηλεόραση να αγοράσετε, τι να μαγειρέψετε για δείπνο κ.λπ.

Οι συγκρούσεις είναι συχνές στην καθημερινή ζωή μεταξύ εκπροσώπων διαφορετικών ηλικιακών γενεών. Κάθε αντίπαλος υπερασπίζεται σθεναρά τη θέση του (τι μουσική να ακούσει, πώς να ντυθεί, με ποιον να γίνει φίλος κ.λπ.). Αυτές οι διαπροσωπικές συγκρούσεις καλύπτονται ευρέως στην παγκόσμια λογοτεχνία και είναι γνωστές ως «συγκρούσεις πατέρα-γιου».

Ένα παράδειγμα διαπροσωπικής σύγκρουσηςΜπορείτε να τα βρείτε πάντα, για παράδειγμα, στα μέσα μαζικής μεταφοράς. Κάποιος πάτησε το πόδι του με τακούνι, κάποιος ακούμπησε μια τσάντα στο κεφάλι του. Συχνά σε αυτή την περίπτωση οι άνθρωποι εκνευρίζονται και συγκρούονται. Οι διαπροσωπικές συγκρούσεις προκύπτουν συνεχώς, αλλά δεν πρέπει να ξεχνάμε ότι έχουν και θετικές λειτουργίες.

Στάδιο ανοιχτής συμπεριφοράς σε σύγκρουση. Προϋποθέσεις κλιμάκωσης και αποκλιμάκωσης

Για να κινηθούν τα μέρη σε ανοιχτή δράση, είναι απαραίτητο να εμφανιστούν περιστατικό δραστηριότητας– λόγος για να ανακοινωθεί (διαφημιστεί) αντιπαράθεση σχετικά με διαφορές σε συμφέροντα και αξίες.

Οι εκδηλώσεις ανοιχτής σύγκρουσης περιλαμβάνουν :

¨μικρές διαφωνίες και παρεξηγήσεις.

¨ανοιχτή κλήση.

¨Επιθετικές λεκτικές επιθέσεις.

¨απειλές και τελεσίγραφα.

Επιθετικές μη λεκτικές επιθέσεις.

Η αλληλεπίδραση μεταξύ των μερών μπορεί να λάβει τη μορφή κλιμάκωσηή αποκλιμάκωση.

Προϋποθέσεις κλιμάκωσης:

Οι συμμετέχοντες στη σύγκρουση πιστεύουν ότι χρειάζονται ενεργές ενέργειες για αποτελέσματα.

Τα μέρη σκοπεύουν να προστατεύσουν τα συμφέροντά τους και να αντισταθούν σε εξωτερικές απειλές.

Η σύγκρουση έχει θεσμικό χαρακτήρα και η ριζοσπαστική αντιπολίτευση προκαλεί την όξυνσή της.

Εμπλοκή τρίτου μέρους.

Διεύρυνση του επίμαχου ζητήματος.

Πόλωση των σχέσεων;

Προϋποθέσεις αποκλιμάκωσης:

Υποτίμηση στόχων;

Ετερογενής στάση απέναντι στη σύγκρουση.

Νέες συνδέσεις που έχουν προκύψει μεταξύ εκείνων που βρίσκονται σε σύγκρουση.

Ανταγωνισμός μεταξύ των ηγετών μιας πλευράς.

Κρίση στην εξέλιξη της σύγκρουσης

Μια κρίση (μια ψευδο-φάση που εμφανίζεται σε μια από τις φάσεις της σύγκρουσης) είναι μια αλληλεπίδραση θεμάτων στην οποία δεν υπάρχει προοδευτική μετάβαση από φάση σε φάση (για παράδειγμα, μια μεγάλη καθυστέρηση σε μια φάση, μια καταστροφική καθήλωση, φάση στασιμότητα ή ακόμα και επιστροφή στην προηγούμενη φάση). Μια κρίση είναι μια περίοδος καθυστέρησης στη διαδικασία της αλληλεπίδρασης σύγκρουσης μεταξύ των υποκειμένων. Κάτι που, πρέπει να σημειωθεί, οδηγεί σε ένταση. Η υπέρβαση της κρίσης, δηλαδή η συνέχιση της ανάπτυξης της σύγκρουσης, βοηθά στην άρση της.

Ένταση μεταξύ συναδέλφων στη δουλειά; Δεν τα πηγαίνετε καλά με τους συνομηλίκους σας στο σχολείο; Ή μήπως πλησιάζει μια καταιγίδα ανάμεσα στους φίλους σας; Νιώθετε ότι μια σύγκρουση δεν μπορεί να αποφευχθεί; Περιμένετε, θα σας αποκαλύψουμε όλα τα μέσα και τα έξω της σύγκρουσης και θα καταλάβετε ότι όλα μπορούν να διορθωθούν. Ακόμα κι αν απαντήσατε «ναι» σε οποιαδήποτε από τις παραπάνω ερωτήσεις, να θυμάστε ότι υπάρχει λύση στο πρόβλημα! Για να αποφύγετε την επιδείνωση, πρέπει να αναγνωρίσετε τον εχθρό που πιέζει για την επιδείνωση των σχέσεων αυτοπροσώπως. Ας δούμε τι είναι η διαπροσωπική σύγκρουση. , από πού προέρχεται και ποιοι είναι οι τρόποι επίλυσής του.

Αντιπαραθέσεις και περιστατικά

Αναπόσπαστη προϋπόθεση για την εμφάνιση οποιασδήποτε σύγκρουσης είναι μια κατάσταση σύγκρουσης, δηλαδή διάφορες θέσειςδύο (ή περισσότερα) μέρη για οποιοδήποτε θέμα. Ποια είναι τα σήματα σύγκρουσης διαπροσωπικές σχέσεις? είναι πάντα πολύπλοκα: υπάρχει επιθυμία για αντίθετους στόχους και χρήση διαφορετικών μέσων για την επίτευξή τους, και αντικρουόμενες επιθυμίες ή ασυμβίβαστα συμφέροντα. Όμως αυτές οι αντιφάσεις δεν οδηγούν πάντα σε έκρηξη στην επικοινωνία.

Προκειμένου οι καταστάσεις σύγκρουσης να εξελιχθούν σε σύγκρουση, είναι απαραίτητη η επίδραση εξωτερικών φαινομένων: ένα σπρώξιμο ή ένα περιστατικό.

«Από τη στιγμή που μάθετε να βλέπετε μια κατάσταση σύγκρουσης στον καθρέφτη - χωρίς να βουτήξετε με το κεφάλι πάνω από τα τακούνια, αλλά να το σκεφτείτε από έξω - τότε πιστέψτε με, σίγουρα θα λυθεί με ελάχιστες απώλειες για εσάς! Απλά πρέπει να βάλεις τον εαυτό σου στη θέση ενός άλλου ανθρώπου και να φανταστείς: τι θα έκανες ή τι θα ήθελες να κάνεις σε αυτή την περίπτωση;». — Vladimir Chepovoy, συγγραφέας του βιβλίου "Crossroads".

Περιστατικό ή, όπως λέγεται επίσης, πρόσχημα, σημαίνει ορισμένες ενέργειες ενός από τα μέρη που επηρεάζουν, έστω και τυχαία, τα συμφέροντα του άλλου μέρους. Ο λόγος μπορεί επίσης να είναι η δραστηριότητα τρίτου που δεν είχε προηγουμένως εμπλακεί στην κατάσταση. Για παράδειγμα, καυστικά σχόλια από έναν φίλο όταν μόλις απολυθήκατε.

Ο σχηματισμός ενός περιστατικού μπορεί να επηρεαστεί τόσο από αντικειμενικούς λόγους (ανεξάρτητους από ανθρώπους) όσο και από το συνηθισμένο «δεν σκέφτηκα» (όταν δεν λαμβάνονται υπόψη τα ψυχολογικά χαρακτηριστικά ενός άλλου ατόμου).

Οι συγκρούσεις μεταξύ των ανθρώπων και οι αιτίες τους

Εάν παρόλα αυτά προκύψει λόγος επέκτασης μιας κατάστασης σύγκρουσης και σχηματιστεί μια προφανής σύγκρουση (κ. – εφεξής συντομογραφία ως «σύγκρουση»), θα πρέπει να ενεργήσετε προσεκτικά και προσεκτικά. Αρχικά, αξίζει να προσδιοριστεί πόσα άτομα συμμετέχουν στο κ. Με βάση τον αριθμό των συμμετεχόντων, τα κ. χωρίζονται σε ενδοπροσωπικά, διαπροσωπικά, διαομαδικά.

Τώρα μας ενδιαφέρουν οι συγκρούσεις στις διαπροσωπικές σχέσεις - αυτό είναι μεταξύ των ανθρώπων κατά τη διάρκεια της ψυχολογικής και κοινωνικής τους αλληλεπίδρασης, οι συγκρούσεις των ατόμων στον αγώνα για τα συμφέροντά τους. Η διαπροσωπική σύγκρουση είναι το πιο κοινό είδος σύγκρουσης.

Αιτίες διαπροσωπικών συγκρούσεων:

1) κοινωνικο-ψυχολογικό:

• φήμες, κουτσομπολιά, συκοφαντίες και άλλες διαστρεβλώσεις πληροφοριών·
• ασυνέπεια στις σχέσεις μεταξύ των ανθρώπων (εξάλλου, σε κανέναν δεν αρέσει όταν ένας συνάδελφος αρχίζει ξαφνικά να αναλαμβάνει το ρόλο του διοικητή όταν κανείς δεν του έδωσε τέτοια εξουσία, για παράδειγμα).
• προκατάληψη στην αξιολόγηση του εαυτού και των άλλων.
• ψυχολογική ασυμβατότητα?
• λαχτάρα για εξουσία.

2) προσωπική (επίσης ψυχολογική):

• διάφορες ηθικές και ηθικές στάσεις·
• χαμηλή συναισθηματική νοημοσύνη?
• ψυχολογική αστάθεια?
• ανικανότητα να συμπάσχουν?
• χαμηλές ή υψηλές προσδοκίες?
• υπερβολική εντυπωσιασμό?
• ανισορροπία στα μεμονωμένα χαρακτηριστικά του χαρακτήρα.

Το πρόβλημα με τις διαπροσωπικές σχέσεις είναι ότι η κάθε πλευρά μπορεί να έχει τους δικούς της λόγους και όχι μόνο έναν. Αυτό δυσκολεύει τη διάγνωση των σχέσεων, αλλά πόσο βαρετή θα ήταν η ζωή αν όλοι ήταν τέλειοι!

Σε αυτήν την περίπτωση, η δυναμική του συστήματος μπορεί να είναι διαφορετική:

• υποτονική (για παράδειγμα, μεταξύ συναδέλφων που δεν αισθάνονται πολύ άνετα να εργάζονται μεταξύ τους).
• παρατεταμένη (σύγκρουση γενεών).
• οξεία (καυγάς μεταξύ φίλων ή συντρόφων).

Σήματα σύγκρουσης

Αφού προσδιορίσουμε τους λόγους για τους οποίους προκύπτουν συγκρούσεις στις διαπροσωπικές σχέσεις, μπορούμε να προχωρήσουμε σε εμφανείς εκδηλώσεις αντιφάσεων. Σήματα του κ. στις διαπροσωπικές σχέσεις (κατά τον H. Cornelius) είναι:

1) Κρίση

• συναισθηματικά άκρα, που εκφράζονται σε συμπεριφορά ασυνήθιστη για ένα άτομο.
• απώλεια ελέγχου των συναισθημάτων.
• αντιπαράθεση και φιλονικία?
• εκδήλωση βίας, σωματική βία.
• χωρισμός με ένα αγαπημένο πρόσωπο.

• οποιαδήποτε παρεξήγηση μπορεί να εξελιχθεί σε αντιπαράθεση.
• η επικοινωνία με ένα άτομο γίνεται δυσάρεστη και φέρνει αρνητικά συναισθήματα.
• εμφανίζεται μια προκατειλημμένη γνώμη προς την άλλη πλευρά.
• διαστρεβλώνεται η στάση απέναντι σε ένα άτομο και παραμορφώνεται το κίνητρο των πράξεών του.

3) Παρεξήγηση

• Μια σκέψη παραμένει στο κεφάλι σας, από την οποία είναι αδύνατο να απαλλαγείτε και που οδηγεί σε νευρική ένταση.
• η επιθυμία ακόμη και να προσπαθήσει να καταλάβει το άλλο άτομο εξαφανίζεται, τα λόγια του παραμορφώνονται στο μυαλό του ακροατή.

4) Περιστατικό

• κρυφός (εσωτερικός ερεθισμός): οι συμμετέχοντες συνειδητοποιούν ότι οι σχέσεις τους είναι τεταμένες, αλλά αυτό δεν εκφράζεται εξωτερικά στην επικοινωνία τους.
• ανοιχτό πρόβλημα διαπροσωπικών σχέσεων: βγαίνει και εκφράζεται στις ενεργητικές ενέργειες των μερών που στρέφονται το ένα εναντίον του άλλου.

5) Δυσφορία

• Υπάρχει η αίσθηση ότι κάτι δεν πάει καλά.

Θυμηθείτε ότι είναι πιο εύκολο να αποφύγετε τη σύγκρουση παρά να αντιμετωπίσετε τις συνέπειές της αργότερα. Δώστε μεγάλη προσοχή στα σήματα για να αποτρέψετε την επιδείνωση της σχέσης σας. Άλλωστε, όπως έγραψε ο Χανς Ρίχτερ: «Ένας έξυπνος άνθρωπος θα βρει διέξοδο από κάθε δύσκολη κατάσταση. Ένας σοφός άνθρωπος δεν θα βρεθεί σε αυτή τη θέση».

Εκτός από τα σήματα που ανέλυσε ο Αυστραλός ψυχολόγος, υπάρχουν και οι λεγόμενοι πρόδρομοι που εμφανίζονται στις σχέσεις μεταξύ των ανθρώπων. Για παράδειγμα:

• ένα άτομο κουτσομπολεύει πίσω από την πλάτη σας ή σας προσβάλλει ξεδιάντροπα στο πρόσωπό σας.
• ή, αντίθετα, αποφεύγει την επικοινωνία, την προσωπική επαφή, την άμεση οπτική επαφή, διακόπτει εντελώς την επικοινωνία.
• τα θέματα για συνομιλία αλλάζουν: δεν υπάρχει προσωπική εμπλοκή, δεν μοιράζεται τα προβλήματά σας, δεν ρωτά για τις υποθέσεις σας, η επικοινωνία τώρα αποτελείται από επίσημα θέματα (σχετικά με τον καιρό, σχετικά με μικρά γεγονότα).
• αρχίζει να καθυστερεί ή να μην εμφανίζεται καθόλου σε συναντήσεις που έχουν συμφωνηθεί εκ των προτέρων.

Εκτός από την επιδείνωση των διασυνδέσεων μεταξύ δύο ή περισσότερων γνωστών, σημαντικό είναι και το πρόβλημα των διαπροσωπικών σχέσεων στο σύνολο της ομάδας. Τα σήματα της εμφάνισής του θεωρούνται:

• μια σειρά από οικειοθελείς απολύσεις·
• αρνητικό κλίμα και ψυχολογικό υπόβαθρο, συγκρούσεις μεταξύ εργαζομένων.
• μειωμένη παραγωγικότητα της διαδικασίας εργασίας·
• η εμφάνιση κουτσομπολιού, χωρίζοντας την ομάδα σε μικρές ομάδες.
• κοινό μποϊκοτάζ της διοίκησης και των οδηγιών της.

Στρατηγικές για την αντιμετώπιση των συγκρούσεων

Υπήρξαν, υπάρχουν και θα υπάρχουν συγκρούσεις στις διαπροσωπικές σχέσεις. Υπάρχουν όμως και τρόποι επίλυσής τους. Πρώτα, πρέπει να συνειδητοποιήσετε ότι υπάρχει μια σύγκρουση. Και μετά επιλέξτε έναν τρόπο να λύσετε αυτό το πρόβλημα.

Η στρατηγική συμπεριφοράς είναι ο προσανατολισμός ενός ατόμου ή μιας ομάδας ανθρώπων σε σχέση με ένα άτομο, η επιλογή μιας συγκεκριμένης τακτικής συμπεριφοράς στις τρέχουσες συνθήκες.

Ο Κ. Τόμας και ο Ρ. Κίλμαν χαρακτήρισαν πέντε βασικά στυλ συμπεριφοράς σε μια κατάσταση σύγκρουσης, βασίζοντας την ταξινόμηση στον βαθμό επίτευξης του στόχου και στο βαθμό εκτίμησης των συμφερόντων του εχθρού:

1)Αποφυγή/Αποφυγή- η επιθυμία να μην συμμετάσχει κανείς στην απόφαση και να υπερασπιστεί τα δικά του συμφέροντα, η επιθυμία να βγει από ένα περιβάλλον σύγκρουσης.

2) Συσκευή- Προσπαθώντας να αμβλύνετε τη σχέση και να διατηρήσετε σχέσεις χωρίς να αντιστέκεστε στην πίεση από την άλλη πλευρά (ιδιαίτερα κοινό μεταξύ υφισταμένων και διευθυντή).

3) Αντιπαλότητα/ανταγωνισμός– επίτευξη των επιθυμιών κάποιου εις βάρος του άλλου.

4) Συμβιβασμός- εξεύρεση μιας μέσης οδού μέσω αμοιβαίων υποχωρήσεων.

5)Συνεργασίαπεριλαμβάνει μια κοινή αναζήτηση λύσης που να ανταποκρίνεται στα συμφέροντα όλων των μερών.

Μερικοί ψυχολόγοι διακρίνουν χωριστά: καταστολή και διαπραγμάτευση, αλλά αυτή η προσθήκη δεν είναι ευρέως διαδεδομένη.

Βέλτιστη επίλυση συγκρούσεων

Ας ρίξουμε μια ματιά στο χρονοδιάγραμμα επίλυσης συγκρούσεων

Προφανώς, ο καλύτερος τρόπος επίλυσης τεταμένων σχέσεων είναι η συνεργασία. Με αυτήν την προσέγγιση, δίνεται προσοχή τόσο στα δικά του συμφέροντα όσο και στα συμφέροντα των άλλων. Αποδεικνύεται ότι και τα δύο αντιμαχόμενα μέρη κερδίζουν, κάτι που είναι ευχάριστο στο τέλος για όλους. Άλλες μέθοδοι και μέθοδοι είναι αναποτελεσματικές. Οποιαδήποτε άλλη προσέγγιση είναι σαν να τραβάτε την κουβέρτα πάνω σας - κάποιος θα μείνει έξω. Και αυτό σημαίνει ότι το πρόβλημα δεν θα λυθεί μέχρι τέλους.

Πώς φαίνεται η συνεργασία στην πράξη;

Αρχικά, θα πρέπει να συζητήσετε με τον αντίπαλό σας εάν θέλει να αποφασίσει επίμαχο θέμαή όχι. Εάν η απάντηση είναι ναι, μπορείτε να αρχίσετε να ξεφεύγετε από τις τρέχουσες συνθήκες. Για να το κάνετε αυτό, πρέπει να τηρείτε ορισμένους κανόνες:

1) Κατανοήστε τους λόγους που οδήγησαν στη σύγκρουση μέσα από αμοιβαίες ερωτήσεις. Αφήστε κατά μέρος τη συναισθηματικότητα· η συζήτηση πρέπει να είναι όσο το δυνατόν πιο αντικειμενική.

2) Μην εγκαταλείπετε τη θέση σας, αλλά μην πιέζετε το άλλο μέρος να αλλάξει την άποψή του.

3) Επιλέξτε τα λόγια σας προσεκτικά κατά τη διάρκεια των διαπραγματεύσεων για να μην επιδεινώσετε την κατάσταση.

4) Το θέμα της συζήτησης πρέπει να είναι ένα συγκεκριμένο πρόβλημα, όχι ένα άτομο.

5) Το κύριο πράγμα είναι να είσαι ειλικρινής. Πείτε στο άτομο που σας προσέβαλε για τα συναισθήματα και τις εμπειρίες σας.

6) Αποδεχτείτε τα συναισθήματα του συντρόφου σας, προσπαθήστε να σταθείτε στη θέση του και να νιώσετε τι περνάει. Αυτό θα βοηθήσει καλύτερα το άλλο άτομο και τα κίνητρά του.

7) Αν νιώθετε ότι η αντιπαράθεση ξεθωριάζει, συγχωρήστε τον αντίπαλό σας και ενημερώστε τον για αυτό.

8) Εάν ο σύντροφός σας δεν πιστεύει ότι η σύγκρουση έχει επιλυθεί, συνεχίστε τη συζήτηση μέχρι να μην έχουν μείνει άλυτα ζητήματα. Εάν το πρόβλημα δεν μπορεί να λυθεί μαζί, τότε δουλέψτε το μέσα σας, ώστε να μην σας δημιουργήσει προβλήματα στο μέλλον. Συγχωρήστε τον εαυτό σας και μην κολλάτε με την τρέχουσα κατάσταση.

Τώρα ξέρετε πώς να αποτρέψετε τη σύγκρουση και πώς να βγείτε από μια δύσκολη κατάσταση εάν προκύψει. Προειδοποιημένος σημαίνει προετοιμασμένος. Ελπίζουμε ότι αυτή η γνώση θα σας φανεί χρήσιμη και θα παίξει θετικό ρόλο στη ζωή σας.

Στείλτε την καλή δουλειά σας στη βάση γνώσεων είναι απλή. Χρησιμοποιήστε την παρακάτω φόρμα

Καλή δουλειάστον ιστότοπο">

Φοιτητές, μεταπτυχιακοί φοιτητές, νέοι επιστήμονες που χρησιμοποιούν τη βάση γνώσεων στις σπουδές και την εργασία τους θα σας είναι πολύ ευγνώμονες.

Ομοσπονδιακή Υπηρεσία για την Εκπαίδευση

κατάσταση εκπαιδευτικό ίδρυμαπιο ψηλά

επαγγελματική εκπαίδευση

"Κρατικό Τεχνικό Πανεπιστήμιο του Γιαροσλάβλ"

Η περίληψη έγινε δεκτή

με αξιολόγηση

Δάσκαλος

Yu.V.Dybulina

ΔΙΑΠΡΟΣΩΠΙΚΕΣ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΙΣ

ΚΑΙ Η ΑΠΟΦΑΣΗ ΤΟΥΣ.

Περίληψη για την πειθαρχία

«Ψυχολογία και παιδαγωγική»

YAGTU 080502.65-004 R

Η περίληψη ολοκληρώθηκε

φοιτητής γρ. ΖΕΥΣ-38

O.Kh.Davletshina

ΜΕΕΜΜΟΝΗ ΙΔΕΑ

Εισαγωγή

1. Η έννοια της σύγκρουσης

2. Είδη σύγκρουσης

2.1 Ενδοπροσωπική σύγκρουση

2.2 Διαπροσωπικές συγκρούσεις

2.3 Σύγκρουση μεταξύ ατόμου και ομάδας

2.4 Διαομαδική σύγκρουση

3. Αιτίες της σύγκρουσης

3.1 Λόγοι που δημιουργούνται από τη διαδικασία της εργασίας

3.2 Αιτίες που προκλήθηκαν ψυχολογικά χαρακτηριστικάΑΝΘΡΩΠΙΝΕΣ ΣΧΕΣΕΙΣ

3.3 Λόγοι που βασίζονται στην προσωπική ταυτότητα των μελών της ομάδας

4. Συνέπειες της σύγκρουσης

4.1 Λειτουργικές επιπτώσεις

4.2 Δυσλειτουργικές συνέπειες

5. Διαχείριση συγκρούσεων

5.1 Δομικές μέθοδοι επίλυσης συγκρούσεων

5.1.1 Διευκρίνιση των απαιτήσεων εργασίας

5.1.2 Μηχανισμοί συντονισμού και ολοκλήρωσης

5.1.3 Γενικοί στόχοι σε επίπεδο οργανισμού

5.1.4 Δομή συστήματος ανταμοιβής

5.2 Στυλ επίλυσης διαπροσωπικών συγκρούσεων

5.2.1 Υπεκφυγή

5.2.2 Αντιμετάθεση

5.2.3 Καταναγκασμός

5.2.4 Συμβιβασμός

5.2.5 Επίλυση του προβλήματος

Συμπέρασμα ή πώς να χρησιμοποιήσετε τη σύγκρουση

Κατάλογος πηγών που χρησιμοποιήθηκαν

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Οι συγκρούσεις είναι αιώνιος σύντροφος της ζωής μας. Και επομένως, ακόμη και η πιο συνεπής πολιτική εξανθρωπισμού σε επιχειρήσεις και ιδρύματα και οι καλύτερες μέθοδοι διαχείρισης δεν θα προστατεύσουν από την ανάγκη να ζεις σε συνθήκες σύγκρουσης.

Η λέξη «σύγκρουση» έχει λατινική ρίζα και κυριολεκτικά σημαίνει «σύγκρουση». Η βάση κάθε σύγκρουσης είναι μια αντίφαση, η οποία συνήθως οδηγεί είτε σε εποικοδομητικές (για παράδειγμα, ενίσχυση της δυναμικής της ομάδας, ανάπτυξη ομάδας) είτε σε καταστροφικές (για παράδειγμα, κατάρρευση της ομάδας) συνέπειες. Έτσι, οι συγκρούσεις σε γενική εικόναμπορεί να χαρακτηριστεί ως εποικοδομητικό - με θετικό πρόσημο και καταστροφικό - με αρνητικό πρόσημο.

Ορισμένοι συγγραφείς, ιδίως ο W. Kreidler, χωρίζουν τις συγκρούσεις σε λειτουργικές (που οδηγούν στη βελτιστοποίηση των ενδοομαδικών σχέσεων, βαθύτερη αμοιβαία κατανόηση των ανθρώπων) και σε δυσλειτουργικές (με αποτέλεσμα την επιδείνωση, την πικρία των ενδοομαδικών σχέσεων).

1 . Η ΕΝΝΟΙΑ ΤΗΣ ΣΥΓΚΡΟΥΣΗΣ

Όπως πολλές έννοιες, η σύγκρουση έχει πολλούς ορισμούς και ερμηνείες. Ένα από αυτά ορίζει τη σύγκρουση ως έλλειψη συμφωνίας μεταξύ δύο ή περισσότερων μερών που μπορεί να είναι συγκεκριμένα πρόσωπαή σε ομάδες. Κάθε πλευρά κάνει τα πάντα για να διασφαλίσει ότι η άποψή της ή ο στόχος της γίνεται αποδεκτή και εμποδίζει την άλλη πλευρά να κάνει το ίδιο.

Όταν οι άνθρωποι σκέφτονται τη σύγκρουση, τις περισσότερες φορές τη συνδέουν με επιθετικότητα, απειλές, διαφωνίες, εχθρότητα, πόλεμο κ.λπ. Ως αποτέλεσμα, υπάρχει η άποψη ότι η σύγκρουση είναι πάντα ένα ανεπιθύμητο φαινόμενο, ότι πρέπει να αποφεύγεται εάν είναι δυνατόν και ότι πρέπει να επιλυθεί αμέσως μόλις προκύψει. Αυτή η στάση είναι ξεκάθαρα ορατή στα έργα συγγραφέων που ανήκουν στη σχολή του επιστημονικού μάνατζμεντ, στη διοικητική σχολή και συμμερίζονται την έννοια της γραφειοκρατίας σύμφωνα με τον Weber. Αυτές οι προσεγγίσεις για την οργανωτική αποτελεσματικότητα βασίστηκαν περισσότερο στον καθορισμό καθηκόντων, διαδικασιών, κανόνων, αλληλεπιδράσεων αξιωματούχοικαι ανάπτυξη της ορθολογικής οργανωτική δομή. Θεωρήθηκε ότι τέτοιοι μηχανισμοί θα εξαλείφουν κυρίως τις συνθήκες που ευνοούν τη σύγκρουση και θα μπορούσαν να χρησιμοποιηθούν για την επίλυση αναδυόμενων προβλημάτων.

Οι συγγραφείς που ανήκουν στη σχολή των «ανθρωπίνων σχέσεων» έτειναν επίσης να πιστεύουν ότι η σύγκρουση θα μπορούσε και θα έπρεπε να αποφευχθεί. Αναγνώρισαν την πιθανότητα συγκρούσεων μεταξύ των στόχων ενός ατόμου και των στόχων του οργανισμού στο σύνολό του, μεταξύ του προσωπικού γραμμής και του προσωπικού, μεταξύ των εξουσιών και των ικανοτήτων ενός ατόμου και μεταξύ διαφορετικών ομάδων διευθυντών. Ωστόσο, γενικά θεωρούσαν τη σύγκρουση ως ένδειξη οργανωτικής δυσλειτουργίας και κακής διαχείρισης. Κατά τη γνώμη τους, οι καλές σχέσεις σε έναν οργανισμό μπορούν να αποτρέψουν την εμφάνιση συγκρούσεων.

Η σύγχρονη άποψη είναι ότι ακόμη και σε οργανισμούς με καλή διαχείριση, κάποια σύγκρουση όχι μόνο είναι δυνατή, αλλά μπορεί ακόμη και να είναι επιθυμητή. Φυσικά, η σύγκρουση δεν είναι πάντα θετική. Σε ορισμένες περιπτώσεις, μπορεί να επηρεάσει την ικανοποίηση των αναγκών του ατόμου και την επίτευξη των στόχων του οργανισμού στο σύνολό του. Για παράδειγμα, ένα άτομο που διαφωνεί σε μια συνεδρίαση της επιτροπής μόνο και μόνο επειδή δεν μπορεί παρά να διαφωνήσει, είναι πιθανό να μειώσει την ικανοποίηση της ανάγκης για συμμετοχή και εκτίμηση και πιθανώς να μειώσει την ικανότητα της ομάδας να αποδεχτεί αποτελεσματικές λύσεις. Τα μέλη της ομάδας μπορούν να αποδεχτούν την άποψη του επιχειρηματία μόνο για να αποφύγουν τη σύγκρουση και όλα τα προβλήματα που συνδέονται με αυτήν, ακόμη και χωρίς να είναι σίγουροι ότι κάνουν το σωστό. Όμως, σε πολλές περιπτώσεις, η σύγκρουση βοηθά στην ανάδειξη μιας ποικιλίας απόψεων, παρέχει πρόσθετες πληροφορίες, βοηθά στον εντοπισμό περισσότερων εναλλακτικών ή προβλημάτων κ.λπ. Αυτό κάνει τη διαδικασία λήψης αποφάσεων της ομάδας πιο αποτελεσματική και επίσης δίνει στους ανθρώπους την ευκαιρία να εκφράσουν τις σκέψεις τους και έτσι να ικανοποιήσουν τις προσωπικές τους ανάγκες για εκτίμηση και δύναμη. Μπορεί επίσης να οδηγήσει σε πιο αποτελεσματική εφαρμογή σχεδίων, στρατηγικών και έργων, καθώς συζητούνται διαφορετικές προοπτικές για αυτά τα έγγραφα προτού εκτελεστούν πραγματικά.

Έτσι, η σύγκρουση μπορεί να είναι λειτουργική και να οδηγήσει σε βελτιωμένη οργανωτική απόδοση. Ή μπορεί να είναι δυσλειτουργικό και να οδηγήσει σε μειωμένη προσωπική ικανοποίηση, ομαδική συνεργασία και οργανωτική αποτελεσματικότητα. Ο ρόλος της σύγκρουσης εξαρτάται κυρίως από το πόσο αποτελεσματικά διαχειρίζεται. Για να διαχειριστείτε μια σύγκρουση, πρέπει να γνωρίζετε τους λόγους για την εμφάνισή της, τον τύπο, πιθανές συνέπειεςγια να διαλέξετε τα περισσότερα αποτελεσματική μέθοδοςτην άδειά του.

Η πηγή κάθε εξέλιξης, συμπεριλαμβανομένης της ανάπτυξης της εργασιακής συλλογικότητας, είναι μια αντίφαση, μια σύγκρουση του νέου με το παλιό, μια σύγκρουση αντίθετων τάσεων και δυνάμεων. Η σύγκρουση είναι μια ακραία περίπτωση όξυνσης των αντιφάσεων και, ως εκ τούτου, είναι ένας από τους παράγοντες ανάπτυξης μιας ομάδας. Οποιαδήποτε σύγκρουση δεν είναι απλώς μια αντίφαση που έχει προκύψει μεταξύ ορισμένων κοινωνικών παραγόντων, αλλά μια αντίφαση που κατά κάποιο τρόπο συνειδητοποιείται και εκτιμάται από αυτούς. Η σύγκρουση είναι ένα λάθος ανταγωνιστικών αντιθέσεων που έχει λάβει ανοιχτή μορφή.

Ωστόσο, η αντίφαση και η σύγκρουση δεν πρέπει να ταυτίζονται. Μπορούμε να μιλήσουμε για σύγκρουση όταν οι αντιθέσεις μεταξύ των μελών της ομάδας γίνονται τόσο έντονες που αρχίζουν να παρεμβαίνουν στην κανονική τους αλληλεπίδραση στην επίλυση συλλογικών προβλημάτων.

Οι σχέσεις μεταξύ των μελών της ομάδας είναι πολύ διαφορετικές, τα ενδιαφέροντά τους είναι διαφορετικά. Από αυτή την άποψη, οι λόγοι για τις αντιφάσεις έχουν ένα πολύ ευρύ φάσμα.

Ορισμένες αντιφάσεις προκύπτουν μέσα στην ίδια τη συλλογικότητα, ενώ άλλες μπορεί να αντικατοπτρίζουν βαθύτερες αντιφάσεις που υπάρχουν στην κοινωνία. Ωστόσο, κάθε αντίφαση αποκτά χαρακτήρα σύγκρουσης μόνο εάν εισχωρεί στην ψυχολογική σφαίρα και επηρεάζει τα κίνητρα της συμπεριφοράς των ανθρώπων. Ο βαθμός εμπλοκής των ανθρώπων σε μια σύγκρουση και η σοβαρότητά της δεν αντικατοπτρίζουν απαραίτητα το βάθος των αντικειμενικών αντιφάσεων. Ορισμένες συγκρούσεις δεν έχουν καθόλου εξωτερικές αιτίες και δημιουργούνται από παράγοντες καθαρά ψυχολογικής φύσης.

Ταυτόχρονα, μια βιομηχανική ή εργασιακή σύγκρουση είναι μια σύγκρουση μεταξύ των συμμετεχόντων στις οικονομικές σχέσεις ως υποσύστημα ενός ευρύτερου συστήματος κοινωνικές συγκρούσεις, επηρεάζει κυρίως τη σφαίρα κατανομής των διευθυντικών λειτουργιών και του εισοδήματος, αν και τόσο το σύστημα όσο και το υποσύστημα παρουσιάζουν σύγκρουση πιο συχνά με τη μορφή πάλης μεταξύ θεσμοθετημένων και άτυπων ομάδων συμφερόντων.

Ένα από τα χαρακτηριστικά μιας εργασιακής σύγκρουσης είναι ότι μια τέτοια σύγκρουση χρωματίζεται με τον ένα ή τον άλλο τρόπο από την ψυχολογική συναισθηματικότητα, την ηθική φύση του αγώνα, στην οποία οι συμμετέχοντες προσπαθούν να ικανοποιήσουν ένα «αίσθημα δικαιοσύνης».

Ο όρος «βιομηχανική σύγκρουση» υποδηλώνει μια σύγκρουση συστημάτων, κανόνων συμπεριφοράς και λειτουργιών εξουσίας των συμμετεχόντων σε οποιεσδήποτε οικονομικές διαδικασίες. Αυτό σημαίνει ότι η εργασιακή σύγκρουση υπάρχει τόσο στην άμεση σφαίρα της παραγωγής όσο και στις σφαίρες της ανταλλαγής, της διανομής και της κατανάλωσης. Τέτοιες συγκρούσεις στοχεύουν στην αλλαγή των υφιστάμενων προτύπων καταμερισμού της εργασίας, των δομών εξουσίας, των αρχών διανομής και κατανάλωσης των βιομηχανικών προϊόντων και υπηρεσιών.

Υπάρχουν τέσσερις κύριοι τύποι σύγκρουσης: ενδοπροσωπική σύγκρουση, διαπροσωπική σύγκρουση, σύγκρουση ατόμου-ομάδας και σύγκρουση μεταξύ ομάδων. Σε αυτό το δοκίμιο θα προσπαθήσω να σταθώ λεπτομερέστερα στις διαπροσωπικές συγκρούσεις και στους τρόπους επίλυσής τους.

2 ΕΙΔΗ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ

Οι συγκρούσεις σε συλλογικότητες εργασίας ταξινομούνται σύμφωνα με διάφορα κριτήρια:

Από τη φύση της εμφάνισης - επιχειρηματική και συναισθηματική. Οι επιχειρηματικές συγκρούσεις έχουν παραγωγική βάση και προκύπτουν σε σχέση με την αναζήτηση τρόπων επίλυσης πολύπλοκων προβλημάτων, τη στάση απέναντι στις υπάρχουσες ελλείψεις, την επιλογή του στυλ ενός διευθυντή κ.λπ. Είναι αναπόφευκτα. Οι συναισθηματικές συγκρούσεις είναι καθαρά προσωπικής φύσης. Η πηγή αυτών των συγκρούσεων βρίσκεται είτε στο προσωπικές ιδιότητεςαντιπάλους ή στην ψυχολογική τους ασυμβατότητα·

Η κατεύθυνση της αλληλεπίδρασης είναι κάθετη και οριζόντια, δηλαδή μεταξύ αντιπάλων διαφορετικών βαθμίδων και της ίδιας τάξης.

Όσον αφορά την επιρροή στην ανάπτυξη του εργατικού δυναμικού - καταστροφική και εποικοδομητική. Οι εποικοδομητικές είναι χρήσιμες και βρίσκουν έκφραση σε διαφωνίες και συζητήσεις. οι καταστροφικές παρεμποδίζουν την ανάπτυξη του εργατικού δυναμικού.

Με τον αριθμό των συμμετεχόντων - ενδοπροσωπική, διαπροσωπική, διαομαδική, μεταξύ ατόμων και μιας ομάδας, διαοργανωτική. Αυτές είναι, κατά συνέπεια, συγκρούσεις για τα συμφέροντα ενός ατόμου, συγκρούσεις μεταξύ ατόμων, συγκρούσεις μεταξύ διαφορετικών ομάδων παραγωγής. Ας τους ρίξουμε μια πιο προσεκτική ματιά.

2 .1 Ενδοπροσωπική σύγκρουση

Αυτός ο τύπος σύγκρουσης δεν πληροί τον ορισμό που δίνεται παραπάνω. Ωστόσο, οι πιθανές δυσλειτουργικές συνέπειές του είναι παρόμοιες με εκείνες άλλων τύπων σύγκρουσης. Μπορεί να πάρει πολλές μορφές και η πιο κοινή μορφή σύγκρουσης ρόλων είναι όταν ένα άτομο αντιμετωπίζει αντικρουόμενες απαιτήσεις σχετικά με το αποτέλεσμα της δουλειάς του ή, για παράδειγμα, όταν οι απαιτήσεις εργασίας δεν συνάδουν με τις προσωπικές ανάγκες ή αξίες. Η έρευνα δείχνει ότι μια τέτοια σύγκρουση μπορεί να προκύψει με χαμηλή εργασιακή ικανοποίηση, χαμηλή αυτοπεποίθηση και οργανωτική εμπιστοσύνη και άγχος.

2 .2 Διαπροσωπική σύγκρουση

Αυτός είναι ο πιο κοινός τύπος σύγκρουσης. Εκδηλώνεται με διαφορετικούς τρόπους στους οργανισμούς. Τις περισσότερες φορές, αυτός είναι ένας αγώνας μεταξύ των διευθυντών για περιορισμένους πόρους, κεφάλαιο ή εργασία, χρόνο χρήσης εξοπλισμού ή έγκριση ενός έργου. Καθένας από αυτούς πιστεύει ότι εφόσον οι πόροι είναι περιορισμένοι, πρέπει να πείσει την ανώτερη διοίκηση να διαθέσει αυτούς τους πόρους σε αυτόν και όχι σε άλλο διευθυντή.

Η διαπροσωπική σύγκρουση μπορεί επίσης να εκδηλωθεί ως σύγκρουση προσωπικοτήτων. Άτομα με διαφορετικά χαρακτηριστικά προσωπικότητας, απόψεις και αξίες μερικές φορές απλά δεν μπορούν να τα πάνε καλά μεταξύ τους. Κατά κανόνα, οι απόψεις και οι στόχοι τέτοιων ανθρώπων διαφέρουν ριζικά.

2 .3 Σύγκρουση μεταξύ ατόμου και ομάδας

Μπορεί να προκύψει σύγκρουση μεταξύ ενός ατόμου και μιας ομάδας εάν αυτό το άτομο πάρει μια θέση που διαφέρει από αυτή της ομάδας. Για παράδειγμα, όταν συζητάμε τρόπους αύξησης των πωλήσεων σε μια συνάντηση, οι περισσότεροι θα υποθέσουν ότι αυτό μπορεί να επιτευχθεί με τη μείωση της τιμής. Και κάποιος μόνος του θα πειστεί ότι τέτοιες τακτικές θα οδηγήσουν σε μείωση των κερδών. Αν και αυτό το άτομο, του οποίου η γνώμη διαφέρει από την ομάδα, μπορεί να έχει στο επίκεντρο τα συμφέροντα της εταιρείας, μπορεί να θεωρηθεί ως πηγή σύγκρουσης επειδή αντιτίθεται στη γνώμη της ομάδας.

2 .4 Διαομαδική σύγκρουση

Οι οργανισμοί αποτελούνται από πολλές επίσημες και άτυπες ομάδες. Ακόμη και στους καλύτερους οργανισμούς, μπορεί να προκύψουν συγκρούσεις μεταξύ τέτοιων ομάδων. Οι άτυπες ομάδες που πιστεύουν ότι ο ηγέτης τους φέρεται άδικα μπορεί να γίνουν πιο ενωμένοι και να προσπαθήσουν να «σταθούν» μαζί του μειώνοντας την παραγωγικότητα. Ένα εντυπωσιακό παράδειγμα διαομαδικής σύγκρουση - σύγκρουσημεταξύ του συνδικάτου και της διοίκησης.

Συνεχίζουμε την ταξινόμηση των συγκρούσεων.

Σύμφωνα με το βαθμό οργανωτικής ανάπτυξης - αυθόρμητη και θεσμοθετημένη. Οι φυσικές συγκρούσεις προκύπτουν από μόνες τους, χωρίς κατάλληλες προπαρασκευαστικές δραστηριότητες εκ μέρους μεμονωμένων υποκειμένων ή ομάδων θεμάτων. Οι θεσμοθετημένες συγκρούσεις προετοιμάζονται προσεκτικά εκ των προτέρων. Τα υποκείμενα της μελλοντικής σύγκρουσης αναπτύσσουν μια στρατηγική δράσης και αξιολογούν την ικανότητά τους να επιτύχουν τον στόχο. Συγκροτούνται ομάδες και υποστηρικτές. Για επιτυχής επίλυσηεπιχειρηματική σύγκρουση, είναι απαραίτητο όχι μόνο να προσδιοριστεί η φύση, το αντικείμενο και οι συμμετέχοντες στη σύγκρουση, αλλά και να διευκρινιστεί η δυναμική της ανάπτυξής της. Βρίσκεται στο γεγονός ότι κάθε επιχειρηματική σύγκρουση, της οποίας οι αντίπαλοι είναι σταθεροί, τείνει να μετατραπεί σε συναισθηματική σύγκρουση. Μια παρατεταμένη επιχειρηματική σύγκρουση μπορεί να οδηγήσει στην απώλεια του αντικειμένου της σύγκρουσης και το ίδιο το αντικείμενο θα χάσει τη σημασία για τους αντιπάλους και θα διαμορφωθεί επίσης μια αρνητική στάση των αντιπάλων μεταξύ τους. Μια προσπάθεια των διευθυντών να καθυστερήσουν τη διαδικασία της σύγκρουσης οδηγεί μόνο σε επιδείνωση της επιχειρηματικής σύγκρουσης, σταθεροποίηση τεταμένων σχέσεων μεταξύ των μερών στη σύγκρουση και σχηματισμό συναισθηματικής σύγκρουσης.

Όλες οι συγκρούσεις, χωρίς εξαίρεση, επηρεάζουν αρνητικά τη νευροψυχολογική κατάσταση των ανθρώπων. Άνθρωπος που βιώνει νευρική έντασηβρίσκεται συνεχώς σε ένταση. Το σώμα του είναι πολύ εξασθενημένο αυτή την περίοδο, κάτι που μπορεί να οδηγήσει σε διάφορες ασθένειες. Αυτό μπορεί να είναι είτε επιθετικότητα, που χαρακτηρίζεται από θυμό, κακία και αγένεια, είτε κατάθλιψη, στην οποία ένα άτομο κυριεύεται από ένα αίσθημα θλίψης, αδυναμίας και μερικές φορές απόγνωσης. Η κατάθλιψη είναι χαρακτηριστική για άτομα με εξασθενημένο νευρικό σύστημα.

Ωστόσο, πολλοί άνθρωποι είναι ικανοί να αδιαφορούν για τις συνεχιζόμενες καταστάσεις σύγκρουσης. Οι τεταμένες σχέσεις σε μια ομάδα με άλλα υποκείμενα δεν μπορούν να τους βγάλουν από την κανονική ψυχολογική τους κατάσταση.

3 . ΑΙΤΙΑ ΤΗΣ ΣΥΓΚΡΟΥΣΗΣ

Είναι πολύ σημαντικό να προσδιοριστούν τα αίτια της σύγκρουσης, καθώς, γνωρίζοντας τους λόγους για την εμφάνιση ενός συγκεκριμένου φαινομένου, είναι ευκολότερο να ληφθούν συγκεκριμένα μέτρα για να μπλοκάρουν τις (αιτίες) της δράσης τους, αποτρέποντας έτσι την αρνητική επίδραση που προκαλούν.

Ας εξετάσουμε τη λίστα των αιτιών σύγκρουσης που προτείνει ο ειδικός στον τομέα της διαχείρισης προσωπικού R. L. Krichevsky.

Αρκετά συμβατικά, μπορεί να παρουσιαστεί με τη μορφή τριών βασικών ομάδων λόγων: πρώτον, λόγοι που δημιουργούνται από την εργασιακή διαδικασία. Δεύτερον, λόγοι που προκαλούνται από τα ψυχολογικά χαρακτηριστικά των ανθρώπινων σχέσεων. Τρίτον, ριζωμένη στην προσωπική ταυτότητα των μελών της ομάδας. Υπάρχουν και αιτίες σύγκρουσης λόγω της οικονομικής κατάστασης της ζωής στη χώρα μας, που δεν μπορούν να αγνοηθούν.

3 .1 Ομάδα λόγων που δημιουργούνται από την εργασιακή διαδικασία

Για πολλές συλλογικότητες εργασίας, αποτελούν την κύρια πηγή καταστάσεων σύγκρουσης.

Ο N.V. Grishina, μελετώντας τις διαπροσωπικές συγκρούσεις σε μια σειρά από επιχειρήσεις, εντόπισε και συστηματοποίησε τις αιτίες τους:

1. Οι συγκρούσεις προκαλούνται από παράγοντες που εμποδίζουν τους ανθρώπους να επιτύχουν τον κύριο στόχο της εργασίας - την απόκτηση ορισμένων προϊόντων. Τέτοιοι παράγοντες μπορεί να είναι:

α) άμεση τεχνολογική σχέση μεταξύ των εργαζομένων, όταν οι ενέργειες ενός από αυτούς επηρεάζουν (σε αυτήν την περίπτωση αρνητικά) την αποτελεσματικότητα των ενεργειών του άλλου (για παράδειγμα, όταν εργάζονται σε μεταφορική ταινία).

β) μεταφορά προβλημάτων των οποίων η λύση θα έπρεπε να είχε πραγματοποιηθεί κάθετα στο οριζόντιο επίπεδο των σχέσεων (για παράδειγμα, η έλλειψη εξοπλισμού και εργαλείων οδηγεί συχνά σε συγκρούσεις μεταξύ των απλών εργαζομένων, αν και δεν είναι αυτοί που θα έπρεπε να λύσουν αυτό το πρόβλημα, αλλά διευθυντές)·

γ) αποτυχία εκπλήρωσης λειτουργικών ευθυνών στο σύστημα «ηγεσίας-υποταγής» (για παράδειγμα, ο διευθυντής δεν παρέχει τις κατάλληλες προϋποθέσεις για τις επιτυχείς δραστηριότητες των υφισταμένων ή, αντίθετα, οι υφισταμένοι δεν πληρούν τις απαιτήσεις του διευθυντή.

2. Οι συγκρούσεις στο χώρο εργασίας προκαλούνται από παράγοντες που εμποδίζουν τους ανθρώπους να επιτύχουν δευτερεύοντες στόχους εργασίας - επαρκώς υψηλές αποδοχές, ευνοϊκές συνθήκες εργασίας και ανάπαυσης. Αυτή η ομάδα παραγόντων περιλαμβάνει:

α) και πάλι, η διασύνδεση των ανθρώπων, όταν η επίτευξη των στόχων από έναν από αυτούς εξαρτάται από άλλα μέλη της ομάδας·

β) την αφερεγγυότητα μιας σειράς οργανωτικών ζητημάτων «κάθετα» (δηλαδή από τη διοίκηση), η οποία μπορεί να οδηγήσει σε επιδείνωση των σχέσεων μεταξύ ατόμων που βρίσκονται στην οριζόντια οργάνωση·

γ) λειτουργικές διαταραχές στο σύστημα «ηγεσίας-υποταγής», που εμποδίζουν την επίτευξη προσωπικών στόχων τόσο από τον ηγέτη όσο και από τον υφιστάμενο.

3. Οι συγκρούσεις που προκύπτουν κατά την εκτέλεση της εργασιακής δραστηριότητας προκαλούνται συχνά από την ασυνέπεια των πράξεων ενός ατόμου με τους κανόνες και τις αξίες ζωής που είναι αποδεκτές στην ομάδα του. Ή ένας άλλος, παρόμοιος λόγος που προκαλεί συγκρούσεις: ασυνέπειες ρόλου στο σύστημα σχέσεων «ηγεσίας-υποταγής» όταν, για παράδειγμα, υπάρχει ασυμφωνία μεταξύ των κοινών προσδοκιών της ομάδας σχετικά με τη συμπεριφορά των ανθρώπων που κατέχουν ορισμένες επίσημες θέσεις με την πραγματική τους Ενέργειες.

Ο τελευταίος λόγος οφείλεται κυρίως στην κακή περιγραφή των καθηκόντων του προσωπικού σε πολλά από τα ιδρύματά μας. Ως αποτέλεσμα, οι άνθρωποι έχουν λανθασμένη ιδέα για το ποιος είναι υπεύθυνος για τι και τι κάνουν.

Δεν υπάρχει εξαντλητικός κατάλογος των λόγων που προκαλούν συγκρούσεις, συμπεριλαμβανομένων των εργασιακών δραστηριοτήτων. Και στους λόγους που μόλις αναφέρθηκαν, μπορεί κανείς να προσθέσει πολλούς άλλους που δημιουργούνται από την οργανωτική πρακτική. Για παράδειγμα, που σημειώνεται από τον L. Iaccoca και είναι χαρακτηριστικό ενός τμήματος κάθετης διαχείρισης ενός οργανισμού: «Οι εργαζόμενοι στα κεντρικά γραφεία της εταιρείας πραγματοποιούν γενικό σχεδιασμό των δραστηριοτήτων τους. Είναι αυτοί που φέρνουν όλη την εργασία των επιχειρησιακών υπαλλήλων σε ένα ενιαίο σύστημα αλληλεπίδρασης.

Ουσιαστικά, ένας υπάλληλος κεντρικού γραφείου μπορεί να είναι αποτελεσματικός μόνο εάν έχει συσσωρευμένη επιχειρησιακή εμπειρία. Ωστόσο, η κυρίαρχη τάση, ειδικά σε εταιρείες όπως η Ford Motor, είναι να πάρεις έναν απόφοιτο του Harvard Business School που δεν γνωρίζει τίποτα για μια συγκεκριμένη επιχείρηση και να τον αναθέσεις σε μια θέση στο κεντρικό γραφείο της εταιρείας. Το άτομο δεν έχει ακόμη καμία πρακτική εμπειρία στη διαχείριση μιας επιχείρησης, αλλά ήδη επισημαίνει στον επιχειρησιακό εργαζόμενο, ο οποίος έχει ήδη 30 χρόνια δουλειάς πίσω του, ότι τα κάνει όλα λάθος. Κατά τη διάρκεια της καριέρας μου, χρειάστηκε να αφιερώσω πάρα πολύ χρόνο για να ασχοληθώ με συγκρούσεις μεταξύ κεντρικών διευθυντών και επιχειρησιακών διευθυντών - συγκρούσεις που δεν θα έπρεπε να έχουν προκύψει εξαρχής».

Αξίζει επίσης να αναφέρουμε κάθε είδους επικοινωνιακά εμπόδια και φραγμούς που συναντώνται συχνά στην οργανωτική διαδικασία και προκαλούν έντονες «κλιματικές διαταραχές» σε αυτήν.

3 .2 Ομάδααιτιολογικό, Vπου ονομάζεταιΧψυχολογικά άτομαπτυχές των ανθρώπινων σχέσεων

Το πιο εντυπωσιακό παράδειγμα αυτού του είδους χαρακτηριστικών είναι οι αμοιβαίες συμπάθειες και αντιπάθειες των ανθρώπων, που οδηγούν στη συμβατότητα ή ασυμβατότητά τους.

Φαίνεται ότι ο μάλλον αβλαβής παράγοντας της «όμοιας-αντιπάθειας» δεν αφορά μόνο δύο ή περισσότερα άτομα, αλλά μπορεί επίσης να έχει πιο σοβαρές συνέπειες για ολόκληρη την ομάδα. Πράγματι, συχνά διάφορα είδη διορισμών προσωπικού σε ιδρύματα και επιχειρήσεις βασίζονται σε αυτήν ακριβώς την αρχή. Με τη σειρά της, η αδικία στους επίσημους διορισμούς, κατά κανόνα, έχει ως αποτέλεσμα την επιδείνωση των διαπροσωπικών σχέσεων.

Υπάρχουν αρκετοί ακόμη λόγοι για τη σύγκρουση που σχετίζονται με αυτόν που μόλις αναφέρθηκε:

1. Δυσμενή ψυχολογική ατμόσφαιρα στην ομάδα (μπορεί να προκληθεί από το σχηματισμό αντίπαλων ομάδων, πολιτιστικές, αισθητικές διαφορές μεταξύ των ανθρώπων, τις ενέργειες του ηγέτη κ.λπ.).

2. Κακή ψυχολογική επικοινωνία (δηλαδή οι άνθρωποι δεν καταλαβαίνουν, δεν λαμβάνουν υπόψη ο ένας τις προθέσεις, τις καταστάσεις του άλλου και δεν λαμβάνουν υπόψη ο ένας τις ανάγκες του άλλου).

Ο Klyuchevsky εντοπίζει έναν άλλο λόγο της σύγκρουσης, που ανήκει στην κατηγορία των ψυχολογικών. Είναι περίπουπερί αυτού πρόκειται. Στην περιβαλλοντική ψυχολογία χρησιμοποιείται η έννοια της εδαφικότητας, η οποία υποδηλώνει την κατάληψη από ένα άτομο ή ομάδα ενός συγκεκριμένου χώρου και την καθιέρωση ελέγχου σε αυτόν και στα αντικείμενα (υποκείμενα) που βρίσκονται σε αυτόν. Επιπλέον, συνηθίζεται να γίνεται διάκριση μεταξύ ομαδικής και ατομικής εδαφικότητας.

Συχνά συναντάμε εκδηλώσεις εδαφικότητας στην καθημερινή ζωή, συμπεριλαμβανομένης της εργασίας. Τα άτομα που είναι μέλη μιας ή άλλης ομάδας εργασίας «κατοικούν» σε μια συγκεκριμένη περιοχή (χώρο εργασίας ή δωμάτιο ανάπαυσης) και η κατάληψή της από μέλη μιας άλλης ομάδας οδηγεί συχνά σε συγκρούσεις μεταξύ ομάδων. Με τον ίδιο τρόπο, κάθε μέλος της ομάδας καταλαμβάνει μέρος του κοινού χώρου, μαζί με τα αντικείμενα που βρίσκονται εκεί, και δεν ενθουσιάζεται να εισβάλει σε αυτόν. Για παράδειγμα, έχοντας το δικό μας γραφείο, είναι απίθανο να βιώσουμε χαρά όταν βρούμε άλλο άτομο σε αυτό κατά τη διάρκεια μιας συνάντησης τμήματος. Αν παρόμοια κατάστασηκαι πάλι, μπορεί να προκαλέσει ερεθισμό.

3 .3 Ομάδααιτιολογικόσυγκρούσεις που έχουν τις ρίζες τους στην προσωπικότηταm πρωτοτυπία των μελών της ομάδας

Σε αυτή την περίπτωση, εννοούμε πιθανά προσωπικά χαρακτηριστικά που μερικές φορές μας «οδηγούν» σε καταστάσεις σύγκρουσης. Αδυναμία ελέγχου των δικών του συναισθηματική κατάσταση, χαμηλό επίπεδο αυτοεκτίμησης, επιθετικότητα, αυξημένο άγχος, έλλειψη επικοινωνίας, υπερβολική τήρηση αρχών. Ο κατάλογος των προσωπικών αιτιών της σύγκρουσης δεν περιορίζεται σε ένα σύνολο αντίστοιχων χαρακτηριστικών. Τα δημογραφικά χαρακτηριστικά δεν είναι επίσης ουδέτερα σε αυτό το θέμα. Έτσι, σύμφωνα με τον N.V. Grishina, οι γυναίκες τείνουν να έχουν μεγαλύτερη συχνότητα συγκρούσεων που σχετίζονται με τις προσωπικές τους ανάγκες (μισθός, κατανομή των διακοπών)· οι άνδρες έχουν μεγαλύτερη προδιάθεση σε συγκρούσεις που σχετίζονται άμεσα με εργασιακή δραστηριότητα(οργάνωση εργασίας, βεβαιότητα εργασιακών λειτουργιών).

Καθώς αυξάνεται η ηλικία των εργαζομένων, οι συγκρούσεις που σχετίζονται με τα χαρακτηριστικά στόχου των δραστηριοτήτων τους αρχίζουν να καταλαμβάνουν μεγαλύτερο ποσοστό, ενώ ταυτόχρονα ο αριθμός των συγκρούσεων που προκαλούνται από προβλήματα προσαρμογής των εργαζομένων στην εργασιακή συλλογικότητα (παραβιάσεις της εργασιακής πειθαρχίας, μη -συμμόρφωση με τις απαιτήσεις) μειώνεται.

Στη συνέχεια, ας επικεντρωθούμε σε αυτό ακριβώς σημαντικό σημείο. Συχνά αντιλαμβανόμαστε τις συγκρούσεις εκεί που πραγματικά δεν υπάρχουν και, αντίθετα, μερικές φορές αξιολογούμε τις σχέσεις με τους άλλους ως ανέφελες όταν μια σύγκρουση έχει ήδη ωριμάσει. Η L.A. Petrovskaya επέστησε την προσοχή σε αυτή την ανθρώπινη ιδιαιτερότητα.

Το σχήμα για την ανάλυση των διαπροσωπικών συγκρούσεων που ανέπτυξε δείχνει ξεκάθαρα ότι η σύγκρουση μπορεί να γίνει επαρκώς, ή ανεπαρκώς ή ψευδώς κατανοητή.

Στην πρώτη περίπτωση (επάρκεια), αυτό σημαίνει ότι η κατάσταση σύγκρουσης υπάρχει αντικειμενικά, δηλ. η επιθυμία του μέρους Α να επιτύχει κάποια επιθυμητή κατάσταση Γ εμποδίζει αντικειμενικά το μέρος Β να επιτύχει κάποια επιθυμητή κατάσταση Δ. Και το αντίστροφο. Επιπλέον, τα μέρη ορθώς πιστεύουν ότι η δομή των στόχων και των συμφερόντων τους είναι αντικρουόμενη και αντιλαμβάνονται σωστά την ουσία της πραγματικής σύγκρουσης, δηλ. δώσει μια επαρκή ερμηνεία του τι συμβαίνει.

Στη δεύτερη περίπτωση (ανεπάρκεια), η κατάσταση σύγκρουσης υφίσταται πραγματικά και τα μέρη το γνωρίζουν, αλλά η κατανόησή τους για την κατάσταση δεν ανταποκρίνεται πλήρως στην πραγματικότητα.

Στην τρίτη περίπτωση (μια εσφαλμένα κατανοητή σύγκρουση), η κατάσταση είναι τέτοια που δεν υπάρχει αντικειμενική κατάσταση σύγκρουσης, αλλά τα μέρη τείνουν να βλέπουν τη σχέση τους ως συγκρουσιακή.

Η L.A. Petrovskaya έχει δύο ακόμη πραγματικά επιτρεπτές καταστάσεις: πρώτον, όταν αντικειμενικά υπάρχει σύγκρουση, αλλά δεν αναγνωρίζεται από τα μέρη ως τέτοια, και δεύτερον, όταν δεν υπάρχει σύγκρουση τόσο αντικειμενικά όσο και σε επίπεδο συνείδησης.

4 . ΣΥΝΕΠΕΙΕΣ ΤΗΣ ΣΥΓΚΡΟΥΣΗΣ

4 .1 Λειτουργικές επιπτώσεις

Υπάρχουν πολλές πιθανές λειτουργικές συνέπειες της σύγκρουσης. Το ένα είναι ότι το πρόβλημα μπορεί να λυθεί με τρόπο αποδεκτό από όλα τα μέρη, και ως αποτέλεσμα οι άνθρωποι θα αισθάνονται περισσότερο εμπλεκόμενοι στην επίλυση του προβλήματος. Αυτό, με τη σειρά του, ελαχιστοποιεί ή εξαλείφει εντελώς τις δυσκολίες στην εφαρμογή των αποφάσεων - εχθρότητα, αδικία και τον εξαναγκασμό να ενεργεί ενάντια στη θέλησή του. Μια άλλη λειτουργική συνέπεια είναι ότι τα μέρη θα είναι περισσότερο διατεθειμένα να συνεργάζονται παρά να ανταγωνίζονται σε μελλοντικές καταστάσεις που μπορεί να περιλαμβάνουν σύγκρουση.

Επιπλέον, η σύγκρουση μπορεί να μειώσει την πιθανότητα ομαδικής σκέψης και συνδρόμου παραίτησης, όπου οι υφιστάμενοι δεν εκφράζουν ιδέες που θεωρούν ότι δεν συνάδουν με αυτές των ηγετών τους. Μέσω της σύγκρουσης, τα μέλη της ομάδας μπορούν να αντιμετωπίσουν προβλήματα υλοποίησης προτού εφαρμοστεί η λύση.

4 .2 Δυσλειτουργικές συνέπειες

Εάν η σύγκρουση δεν αντιμετωπιστεί ή δεν διαχειριστεί αναποτελεσματικά, τότε μπορεί να προκύψουν οι ακόλουθες δυσλειτουργικές συνέπειες, δηλ. συνθήκες που παρεμποδίζουν την επίτευξη των στόχων:

Δυσαρέσκεια, κακό ηθικό, αυξημένη εναλλαγή προσωπικού και μειωμένη παραγωγικότητα.

Λιγότερη συνεργασία στο μέλλον.

Ισχυρή πίστη στην ομάδα κάποιου και όχι πλέον αντιπαραγωγικός ανταγωνισμός με άλλες ομάδες στον οργανισμό.

Βλέποντας την άλλη πλευρά ως τον «εχθρό». την ιδέα των στόχων κάποιου ως θετικούς και των στόχων του άλλου μέρους ως αρνητικούς.

Περιορισμός της αλληλεπίδρασης και της επικοινωνίας μεταξύ των συγκρουόμενων μερών.

Αυξάνεται η εχθρότητα μεταξύ των αντιμαχόμενων μερών καθώς η αλληλεπίδραση και η επικοινωνία μειώνονται.

Μετατόπιση εστίασης: δίνοντας «νίκη» στη σύγκρουση μεγαλύτερη αξίααπό την επίλυση ενός πραγματικού προβλήματος.

5 . ΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΩΝ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ

Υπάρχουν αρκετές αποτελεσματικούς τρόπουςδιαχείριση μιας κατάστασης σύγκρουσης. Μπορούν να χωριστούν σε δύο κατηγορίες: δομικές και διαπροσωπικές.

Οι διευθυντές δεν πρέπει να αποδίδουν καταστάσεις σύγκρουσης σε απλές διαφορές προσωπικότητας. Φυσικά, αυτή η διαφορά μπορεί να είναι η αιτία της σύγκρουσης σε μια συγκεκριμένη περίπτωση, αλλά είναι μόνο ένας από τους παράγοντες που μπορεί να προκαλέσει σύγκρουση. Ο διευθυντής πρέπει να ξεκινήσει αναλύοντας τις πραγματικές αιτίες και στη συνέχεια να χρησιμοποιήσει την κατάλληλη μεθοδολογία. Μπορείτε να μειώσετε την πιθανότητα σύγκρουσης χρησιμοποιώντας τεχνικές επίλυσης συγκρούσεων.

5 .1 ΚΑΤΑΣΚΕΥΑΣΤΙΚΟΣΜΕΘΟΔΟΣΥΕΠΙΛΥΣΗ ΤΩΝ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ

Αυτά είναι η αποσαφήνιση των απαιτήσεων εργασίας, η χρήση μηχανισμών συντονισμού και ολοκλήρωσης, η θέσπιση ολοκληρωμένων στόχων σε όλο τον οργανισμό και η χρήση ενός συστήματος ανταμοιβής.

5 .1.1 ΕΠΕΞΗΓΗΣΗ ΑΠΑΙΤΗΣΕΩΝ ΕΡΓΑΣΙΑΣ

Μία από τις καλύτερες τεχνικές διαχείρισης για την πρόληψη δυσλειτουργικών συγκρούσεων είναι να διευκρινιστεί ποια αποτελέσματα αναμένονται από κάθε υπάλληλο και τμήμα. Εδώ πρέπει να αναφέρονται παράμετροι όπως το επίπεδο των αποτελεσμάτων που πρέπει να επιτευχθούν, ποιος παρέχει και ποιος λαμβάνει διάφορες πληροφορίες, το σύστημα εξουσίας και ευθύνης και σαφώς καθορισμένες πολιτικές, διαδικασίες και κανόνες. Επιπλέον, ο διευθυντής ξεκαθαρίζει όλα αυτά τα ζητήματα όχι για τον εαυτό του, αλλά για να καταλάβουν καλά οι υφιστάμενοι του τι αναμένεται από αυτούς και σε ποια κατάσταση.

5 .1.2 ΣΥΝΤΟΝΤZIONNΕΘΝΙΚΟΙ ΚΑΙ ΜΗΧΑΝΙΣΜΟΙ ΕΝΣΩΜΑΤΩΣΗΣ

Μια άλλη μέθοδος διαχείρισης μιας κατάστασης σύγκρουσης είναι η χρήση ενός μηχανισμού συντονισμού. Ένας από τους πιο διαδεδομένους μηχανισμούς είναι η αλυσίδα εντολών. Όπως επισήμανε ο Weber και οι εκπρόσωποι της διοικητικής σχολής πριν από πολύ καιρό, η καθιέρωση μιας ιεραρχίας εξουσίας εξορθολογίζει την αλληλεπίδραση των ανθρώπων, τη λήψη αποφάσεων και τις ροές πληροφοριών εντός του οργανισμού. Εάν δύο ή περισσότεροι υφιστάμενοι διαφωνούν σε ένα θέμα, η σύγκρουση μπορεί να αποφευχθεί πλησιάζοντας τον κοινό τους ανώτερο και καλώντας τον να πάρει μια απόφαση. Η αρχή της ενότητας της διοίκησης διευκολύνει τη χρήση της ιεραρχίας για τη διαχείριση μιας κατάστασης σύγκρουσης, αφού ο υφιστάμενος γνωρίζει πολύ καλά ποιανού τις αποφάσεις πρέπει να υπακούσει.

Εργαλεία ολοκλήρωσης όπως η ιεραρχία διαχείρισης, η χρήση διαλειτουργικών υπηρεσιών, οι διαλειτουργικές ομάδες, οι ομάδες εργασίας και οι διυπηρεσιακές συναντήσεις είναι πολύ χρήσιμα στη διαχείριση καταστάσεων σύγκρουσης. Η έρευνα έχει δείξει ότι οι οργανισμοί που διατήρησαν το επίπεδο ολοκλήρωσης που επιθυμούσαν πέτυχαν μεγαλύτερη απόδοση από αυτούς που δεν το έκαναν.

Για παράδειγμα, μια εταιρεία όπου υπήρχε σύγκρουση μεταξύ αλληλοεξαρτώμενων τμημάτων - το τμήμα πωλήσεων και το τμήμα παραγωγής - κατάφερε να επιλύσει το πρόβλημα δημιουργώντας μια ενδιάμεση υπηρεσία που συντονίζει τον όγκο των παραγγελιών και των πωλήσεων. Αυτή η υπηρεσία συνδέθηκε μεταξύ των τμημάτων πωλήσεων και παραγωγής και επέλυσε ζητήματα όπως οι απαιτήσεις πωλήσεων, η χρησιμοποίηση της χωρητικότητας, η τιμολόγηση και τα χρονοδιαγράμματα παράδοσης.

5 .1.3 ΣΥΝΟΛΙΚΟΙ ΣΤΟΧΟΙ ΣΕ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ

Ο καθορισμός ολοκληρωμένων στόχων σε ολόκληρο τον οργανισμό είναι μια άλλη δομική μέθοδος για τη διαχείριση μιας δομικής κατάστασης. Η αποτελεσματική εφαρμογή αυτών των στόχων απαιτεί τις συνδυασμένες προσπάθειες δύο ή περισσότερων υπαλλήλων, ομάδων ή τμημάτων. Η ιδέα που ενσωματώνεται σε αυτούς τους ανώτερους στόχους είναι να κατευθύνει τις προσπάθειες όλων των συμμετεχόντων στην επίτευξη ενός κοινού στόχου.

Για παράδειγμα, εάν τρεις βάρδιες σε ένα τμήμα παραγωγής έρχονται σε σύγκρουση μεταξύ τους, θα πρέπει να διαμορφώσετε στόχους για το τμήμα σας και όχι για κάθε βάρδια ξεχωριστά. Ομοίως, ο καθορισμός σαφώς καθορισμένων στόχων για ολόκληρο τον οργανισμό θα ενθαρρύνει επίσης τους επικεφαλής των τμημάτων να λαμβάνουν αποφάσεις που ωφελούν ολόκληρο τον οργανισμό, όχι μόνο τη δική τους λειτουργική περιοχή. Η δήλωση των υψηλότερων αρχών (αξιών) του οργανισμού αποκαλύπτει το περιεχόμενο σύνθετων στόχων. Η εταιρεία προσπαθεί να μειώσει την πιθανότητα σύγκρουσης θέτοντας ολοκληρωμένους στόχους σε επίπεδο οργάνωσης για την επίτευξη μεγαλύτερης συνοχής και απόδοσης μεταξύ όλου του προσωπικού.

Αναφέροντας τα McDonald's ως παράδειγμα οργανισμού που έχει θέσει ολοκληρωμένους στόχους για όλους τους εργαζόμενους, οι καθηγητές Pascal και Athos λένε:

«Καθώς η McDonald's άρχισε να χτίζει την αυτοκρατορία των εστιατορίων γρήγορης εξυπηρέτησης, επικεντρώθηκε σε κάτι περισσότερο από την τιμή, την ποιότητα και το μερίδιο αγοράς. Η διοίκηση της εταιρείας πίστευε ότι παρείχαν πραγματικά μια υπηρεσία στους Αμερικανούς με περιορισμένα μέσα. Αυτή η κοινωνική «αποστολή» έδωσε βαρύς βάροςεπιχειρησιακούς σκοπούς. Οι μάγειρες και οι διακομιστές στα εστιατόρια McDonald's έχουν αγκαλιάσει αυτούς τους στόχους υψηλότερης τάξης ως χρήσιμο εργαλείο για να τους βοηθήσουν να ανταποκριθούν στο αυστηρό σύστημα ποιοτικού ελέγχου της εταιρείας. Ήταν ευκολότερο να διατηρηθούν υψηλά πρότυπα όταν παρουσιάστηκαν στο πλαίσιο της βοήθειας της κοινότητας».

5 .1.4 ΔΟΜΗ ΤΟΥ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΑΜΟΙΒΩΝ

Οι ανταμοιβές μπορούν να χρησιμοποιηθούν ως μέθοδος διαχείρισης καταστάσεων σύγκρουσης, επηρεάζοντας τη συμπεριφορά των ανθρώπων για την αποφυγή δυσλειτουργικών συνεπειών. Τα άτομα που συμβάλλουν στην επίτευξη ολοκληρωμένων στόχων σε όλο τον οργανισμό, βοηθούν άλλες ομάδες στον οργανισμό και προσπαθούν να προσεγγίσουν το πρόβλημα με ολοκληρωμένο τρόπο θα πρέπει να ανταμείβονται με ευγνωμοσύνη, μπόνους, αναγνώριση ή προαγωγές. Είναι εξίσου σημαντικό το σύστημα ανταμοιβής να μην επιβραβεύει τη μη εποικοδομητική συμπεριφορά ατόμων ή ομάδων.

Για παράδειγμα, εάν τα στελέχη πωλήσεων επιβραβεύονται αποκλειστικά με βάση την αύξηση του όγκου των πωληθέντων αγαθών, αυτό μπορεί να έρχεται σε αντίθεση με το επίπεδο κέρδους-στόχου. Οι διευθυντές αυτών των τμημάτων μπορεί να αυξήσουν τους όγκους πωλήσεων προσφέροντας άσκοπα περισσότερες εκπτώσεις και έτσι μειώνοντας το μέσο επίπεδο κέρδους της εταιρείας ή μπορεί να προκύψει σύγκρουση μεταξύ του τμήματος πωλήσεων και του πιστωτικού τμήματος της εταιρείας. Προσπαθώντας να αυξήσει τον όγκο των πωλήσεων, το τμήμα πωλήσεων ενδέχεται να μην πληροί τα όρια που έχει θέσει το τμήμα πίστωσης. Αυτό οδηγεί σε μείωση των ευκαιριών για τη λήψη δανείων και, κατά συνέπεια, σε μείωση της εξουσίας του τμήματος πιστώσεων. Σε μια τέτοια περίπτωση, το πιστωτικό τμήμα μπορεί να επιδεινώσει τη σύγκρουση μη συμφωνώντας σε μια ασυνήθιστη συναλλαγή και στερώντας το τμήμα πωλήσεων από την αντίστοιχη προμήθεια.

Η συστηματική, συντονισμένη χρήση ανταμοιβών και κινήτρων για εκείνους που συμβάλλουν στην επίτευξη στόχων σε επίπεδο οργάνωσης, βοηθώντας τους ανθρώπους να κατανοήσουν πώς πρέπει να ενεργούν σε μια κατάσταση σύγκρουσης με τρόπο συνεπή με τις επιθυμίες της διοίκησης.

5 .2 . ΔΙΑΠΡΟΣΩΠΙΚΟΙμιΑΤΣΑΛΙΚΑΙΕΠΙΛΥΣΗ ΤΩΝ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ

5 .2.1 ΥΠΕΚΦΥΓΗ

Αυτό το στυλ υπονοεί ότι ένα άτομο προσπαθεί να αποφύγει τη σύγκρουση. Ένας από τους τρόπους επίλυσης μιας σύγκρουσης είναι να μην μπαίνεις σε καταστάσεις που προκαλούν την εμφάνιση αντιφάσεων, να μην μπαίνεις σε συζήτηση ζητημάτων που είναι γεμάτα διαφωνίες. Τότε δεν θα χρειαστεί να μπείτε σε κατάσταση ενθουσιασμού, ακόμα κι αν προσπαθείτε να λύσετε ένα πρόβλημα.

5 .2.2 ΕΞΟΜΑΛΥΝΣΗ

Αυτό το στυλ χαρακτηρίζεται από συμπεριφορά που υπαγορεύεται από την πεποίθηση ότι δεν έχει νόημα να θυμώνεις επειδή «είμαστε όλοι μια χαρούμενη ομάδα και δεν πρέπει να κουνάμε τη βάρκα». Η «ομαλότερη» προσπαθεί να μην αφήνει σημάδια σύγκρουσης και πικρίας, κάνοντας έκκληση στην ανάγκη για αλληλεγγύη. Δυστυχώς, ξεχνούν εντελώς το πρόβλημα που κρύβεται πίσω από τη σύγκρουση. Μπορείτε να σβήσετε την επιθυμία για σύγκρουση σε ένα άλλο άτομο επαναλαμβάνοντας: «Αυτό δεν έχει μεγάλης σημασίας. Σκεφτείτε το καλό που εκδηλώθηκε εδώ σήμερα». Το αποτέλεσμα μπορεί να είναι ηρεμία, αρμονία και ζεστασιά, αλλά το πρόβλημα θα παραμείνει. Δεν υπάρχει πλέον καμία δυνατότητα έκφρασης συναισθημάτων, αλλά ζουν μέσα τους και συσσωρεύονται. Το γενικό άγχος γίνεται εμφανές και η πιθανότητα να συμβεί τελικά μια έκρηξη αυξάνεται.

5 .2.3 ΚΑΤΑΝΑΓΚΑΣΜΟΣ

Μέσα σε αυτό το στυλ, κυριαρχούν οι προσπάθειες να αναγκαστούν οι άνθρωποι να αποδεχτούν την άποψή τους με οποιοδήποτε κόστος. Αυτός που προσπαθεί να το κάνει αυτό δεν ενδιαφέρεται για τις απόψεις των άλλων. Ένα άτομο που χρησιμοποιεί αυτό το στυλ τείνει να είναι επιθετικό και συνήθως χρησιμοποιεί δύναμη μέσω εξαναγκασμού για να επηρεάσει τους άλλους. Η σύγκρουση μπορεί να τεθεί υπό έλεγχο δείχνοντας ότι έχετε την ισχυρότερη δύναμη, καταπιέζοντας τον αντίπαλό σας, αποσπώντας του μια παραχώρηση με δικαίωμα ανώτερου. Αυτό το στυλ καταναγκασμού μπορεί να είναι αποτελεσματικό σε καταστάσεις όπου ο ηγέτης έχει σημαντική εξουσία στους υφισταμένους. Το μειονέκτημα αυτού του στυλ είναι ότι καταστέλλει την πρωτοβουλία των υφισταμένων, δημιουργώντας μεγάλη πιθανότητα να μην ληφθούν υπόψη όλοι οι σημαντικοί παράγοντες, αφού παρουσιάζεται μόνο μία άποψη. Μπορεί να προκαλέσει δυσαρέσκεια, ειδικά στο νεότερο και πιο μορφωμένο προσωπικό.

5 .2.4 ΣΥΜΒΙΒΑΣΜΟΣ

Αυτό το στυλ χαρακτηρίζεται από την αποδοχή της άποψης του άλλου, αλλά μόνο σε κάποιο βαθμό. Η ικανότητα συμβιβασμού εκτιμάται ιδιαίτερα σε καταστάσεις διαχείρισης, καθώς ελαχιστοποιεί την κακή βούληση και συχνά επιτρέπει τη γρήγορη επίλυση της σύγκρουσης προς ικανοποίηση και των δύο μερών. Ωστόσο, η χρήση συμβιβασμού σε πρώιμο στάδιο μιας σύγκρουσης που έχει προκύψει για μια σημαντική απόφαση μπορεί να αποτρέψει τη διάγνωση του προβλήματος και να μειώσει τον χρόνο που χρειάζεται για να βρεθεί μια εναλλακτική λύση. Ένας τέτοιος συμβιβασμός σημαίνει να συμφωνείτε μόνο για να αποφύγετε μια διαμάχη, ακόμα κι αν αυτό συνεπάγεται αποτυχία να ενεργήσετε με σύνεση. Αυτός ο συμβιβασμός είναι να είσαι ικανοποιημένος με ό,τι είναι διαθέσιμο αντί να αναζητάς επίμονα αυτό που είναι λογικό υπό το φως των διαθέσιμων γεγονότων και δεδομένων.

5 .2.5 ΕΠΙΛΥΣΗ ΤΟΥ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΟΣ

Αυτό το στυλ είναι μια αναγνώριση των διαφορών απόψεων και μια προθυμία να εμπλακούν με άλλες απόψεις προκειμένου να κατανοήσουν τα αίτια της σύγκρουσης και να βρουν μια πορεία δράσης αποδεκτή από όλα τα μέρη. Όποιος χρησιμοποιεί αυτό το στυλ δεν προσπαθεί να πετύχει τον στόχο του σε βάρος των άλλων, αλλά μάλλον επιδιώκει καλύτερη επιλογήεπίλυση μιας κατάστασης σύγκρουσης. Οι διαφορές στις απόψεις θεωρούνται ως αναπόφευκτο αποτέλεσμα του γεγονότος ότι έξυπνοι άνθρωποιέχουν τις δικές τους ιδέες για το τι είναι σωστό και τι λάθος. Τα συναισθήματα μπορούν να εξαλειφθούν μόνο με άμεσους διαλόγους με ένα άτομο που έχει διαφορετική άποψη από τη δική σας. Η βαθιά ανάλυση και επίλυση της σύγκρουσης είναι δυνατή, μόνο αυτό απαιτεί ωριμότητα και την τέχνη της συνεργασίας με τους ανθρώπους... Τέτοια εποικοδομητικότητα στην επίλυση της σύγκρουσης (με την επίλυση του προβλήματος) βοηθά στη δημιουργία μιας ατμόσφαιρας ειλικρίνειας, τόσο απαραίτητη για την επιτυχία του ατόμου και της εταιρείας στο σύνολό της.

Έτσι, σε δύσκολες καταστάσειςΌπου η ποικιλομορφία σκέψης και η ακριβής πληροφόρηση είναι απαραίτητες για τη λήψη ορθών αποφάσεων, πρέπει ακόμη να ενθαρρύνονται οι αντικρουόμενες απόψεις και να διαχειρίζεται η κατάσταση χρησιμοποιώντας στυλ επίλυσης προβλημάτων. Άλλα στυλ μπορεί επίσης να είναι επιτυχή στον περιορισμό ή την πρόληψη καταστάσεων σύγκρουσης, αλλά δεν θα οδηγήσουν στη βέλτιστη επίλυση του ζητήματος επειδή δεν έχουν εξεταστεί εξίσου διεξοδικά όλες οι απόψεις. Είναι γνωστό από έρευνες ότι οι εταιρείες με υψηλές επιδόσεις χρησιμοποιούσαν ένα στυλ επίλυσης προβλημάτων περισσότερο από τις εταιρείες με χαμηλή απόδοση σε καταστάσεις σύγκρουσης. Σε αυτούς τους οργανισμούς με υψηλές επιδόσεις, οι ηγέτες συζητούσαν ανοιχτά τις διαφορές απόψεών τους, χωρίς να τονίζουν τις διαφορές, αλλά χωρίς να προσποιούνται ότι δεν υπήρχαν. Έψαχναν για μια λύση μέχρι που τελικά τη βρήκαν. Προσπάθησαν επίσης να αποτρέψουν ή να μειώσουν την πρόκληση σύγκρουσης συγκεντρώνοντας πραγματικές εξουσίες λήψης αποφάσεων σε εκείνα τα τμήματα και τα επίπεδα της διοικητικής ιεραρχίας όπου επικεντρώθηκαν υψηλότερες αξίεςκαι πληροφορίες σχετικά με παράγοντες που επηρεάζουν την απόφαση. Αν και δεν υπάρχει ακόμη μεγάλη έρευνα σε αυτόν τον τομέα, μια σειρά από εργασίες επιβεβαιώνουν την αποτελεσματικότητα αυτής της προσέγγισης στη διαχείριση συγκρούσεων.

Ο Πίνακας 1 παρέχει μερικές προτάσεις για τη χρήση αυτού του στυλ επίλυσης συγκρούσεων.

Πίνακας 1. Μεθοδολογία επίλυσης συγκρούσεων μέσω επίλυσης προβλημάτων.

ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ Ή ΠΩΣ ΝΑ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΗΣΕΤΕ ΤΗ ΣΥΓΚΡΟΥΣΗ

Λόγω της υπάρχουσας στάσης απέναντι στη σύγκρουση ως αρνητικό φαινόμενο, οι περισσότεροι άνθρωποι πιστεύουν ότι δεν μπορούν να τη διαχειριστούν και προσπαθούν να την αποφύγουν όποτε είναι δυνατόν. Αλλά η σύγκρουση είναι δύσκολο να διορθωθεί αφού έχει ήδη αποκτήσει καταστροφική δύναμη. Αυτό πρέπει να γίνει γνωστό και οι διευθυντές και οι υπάλληλοι πρέπει να καταλάβουν ότι η σύγκρουση εμπλουτίζει τις ζωές εάν διαχειρίζεται σωστά.

Η σύγκρουση βοηθά μια μεμονωμένη ομάδα εργασίας και τον οργανισμό στο σύνολό του να ευθυγραμμιστεί με τα τρέχοντα γεγονότα· σας επιτρέπει να προσδιορίσετε τι χρειάζεται για την ανάπτυξη και τη βελτίωση όλων των τομέων. Η ικανότητα διαχείρισης συγκρούσεων μπορεί να είναι καθοριστική για την επιβίωση της ομάδας στο σύνολό της.

Η σύγκρουση αναγκάζει επίσης τους εργαζόμενους να επικοινωνούν συνεχώς μεταξύ τους και να μαθαίνουν λίγο περισσότερα ο ένας για τον άλλον. Τα μέλη της ομάδας αρχίζουν να καταλαβαίνουν καλύτερα τους συναδέλφους τους και γίνονται πιο ευαίσθητα στα προβλήματα των άλλων ανθρώπων. Οι άνθρωποι τελικά εκτιμούν την ανάγκη να κατανοήσουν τα πρότυπα και τις επιθυμίες των άλλων και την αδυναμία να είναι ελεύθεροι από την κοινωνία ενώ ζουν σε αυτήν.

Η συμβίωση και η συνεργασία δεν είναι εύκολη, και αυτό απαιτεί ειδική εκπαίδευση. Η σύγκρουση, που προκαλεί διαφωνίες, δοκιμάζει τόσο ολόκληρη την ομάδα όσο και κάθε εργαζόμενο ξεχωριστά και μπορεί να βοηθήσει σημαντικά τόσο στη διαδικασία ανάλυσης του προβλήματος όσο και στην ανάπτυξη λύσης.

Η σύγκρουση από μόνη της ούτε ενισχύει ούτε αποδυναμώνει έναν οργανισμό. Τόσο οι εργαζόμενοι όσο και οι διευθυντές πρέπει να το διαχειριστούν για να το κάνουν όσο το δυνατόν πιο χρήσιμο. Εάν αποφεύγουν να συζητήσουν τις δυσκολίες και τις ανησυχίες τους, δεν μπορούν να κατανοήσουν την πραγματική κατάσταση ή τους τρόπους ανάπτυξης, ούτε να πάρουν μαθήματα για τον εαυτό τους και τους άλλους.

Εάν διαχειρίζεστε επιδέξια τη σύγκρουση, ενισχύει τόσο την ομάδα όσο και τον οργανισμό συνολικά.

ΚΑΤΑΛΟΓΟΣ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΗΜΕΝΩΝ ΠΗΓΩΝ

1. Sieger V., Lang L. «Lead χωρίς σύγκρουση» M, 1990

2. Goncharov V. «Οδηγός για το ανώτερο διοικητικό προσωπικό»

3. «Σύγκρουση με το «συν» zanok» Περιοδικό «Επιχείρηση» Νο. 3.4, 1994.

4. Περιοδικό «Επίλυση συγκρούσεων» «Κένταυρος» Νο. 4, 1994

5. Borodkin F.M. Koryak N.M. Προσοχή: σύγκρουση - Μ., 1989.

6. M.H. Mescon, M. Albert, F. Khedouri. «Βασικές αρχές της Διοίκησης», Μ.: Delo, 1992.

7. Grishina N.V. «Εγώ και άλλοι: επικοινωνία στην ομάδα εργασίας». Λ., 1990.

Παρόμοια έγγραφα

Ορισμός της σύγκρουσης, αιτίες και συνέπειές της. Ενδοπροσωπικές, διαπροσωπικές, διαομαδικές, ανταγωνιστικές και συμβιβαστικές αντιθέσεις. Μέθοδοι επίλυσης συγκρούσεων: ενδοπροσωπικές, δομικές, διαπραγματεύσεις. Λειτουργίες και αποτελεσματικότητα της σύγκρουσης.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 17/11/2011


Η έννοια της σύγκρουσης ως αντιπαράθεσης δύο αρχών που αποσκοπούν στην υπέρβαση αντιφάσεων, που εκδηλώνονται στη δραστηριότητα των μερών. Τα είδη του: ενδο- και διαπροσωπικό, μεταξύ ατόμου και ομάδας, διαομαδικό. Πρότυπα συμπεριφοράς και διαχείριση συγκρούσεων.

παρουσίαση, προστέθηκε 05/03/2016


Κύρια σημάδια σύγκρουσης. Ανταγωνιστικές, συμβιβαστικές, κοινωνικές, οργανωτικές, συναισθηματικές, κάθετες, οριζόντιες, ανοιχτές, κρυφές, ενδοπροσωπικές, διαομαδικές και διαπροσωπικές συγκρούσεις. Μέθοδοι επίλυσης συγκρούσεων.

παρουσίαση, προστέθηκε 11/03/2015


Οι κύριες αιτίες των συγκρούσεων και οι παράγοντες τους. Στυλ συμπεριφοράς σε καταστάσεις σύγκρουσης. Αντιπαλότητα, ή επίλυση σύγκρουσης με τη βία. Αποφυγή επίλυσης του προβλήματος. Σύγκρουση μεταξύ του ατόμου και της ομάδας. Επίλυση σύγκρουσης μέσω συμβιβασμού, προσαρμογής ή παραχώρησης.

παρουσίαση, προστέθηκε 12/07/2015


Ορισμός της σύγκρουσης. Κύριοι τύποι συγκρούσεων. Μέθοδοι για την υπέρβαση των συγκρούσεων. Σύγκρουση στον οργανισμό, την κοινωνία, την οικογένεια. Τρόποι εξόδου από τη σύγκρουση. Συμπεριφορά σε συγκρούσεις. Διαχείριση συγκρούσεων σε οργανισμό, κοινωνία, οικογένεια.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 23/03/2004


Η έννοια και οι λειτουργίες της σύγκρουσης. Τυπικά στυλ συμπεριφοράς σε αυτό. Χαρακτηριστικά των κύριων τύπων συγκρούσεων: ενδοπροσωπικές, διαπροσωπικές, διαομαδικές και συγκρούσεις μεταξύ ενός ατόμου και μιας ομάδας. Τα κύρια χαρακτηριστικά τους. Δυσλειτουργικές συνέπειες της σύγκρουσης.

περίληψη, προστέθηκε 13/10/2013


Χαρακτηριστικά της διαπροσωπικής σύγκρουσης. Διαπροσωπικές συγκρούσειςστην οικογένεια. Διαπροσωπικές συγκρούσεις στην παιδαγωγική διαδικασία. Ιδιαιτερότητες της σύγκρουσης σε έναν οργανισμό. Βιομηχανικές συγκρούσεις. Χαρακτηριστικά διαομαδικών συγκρούσεων, μηχανισμοί εμφάνισης.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 16/05/2006


Η έννοια, οι λειτουργίες και η ουσία των διαπροσωπικών σχέσεων. Κοινωνικές ομάδες και η ταξινόμησή τους. Διαχείριση διαπροσωπικών σχέσεων σε διάφορες ομάδες και ομάδες. Δημιουργία επαφής μεταξύ των ανθρώπων. Διαπροσωπικές συγκρούσεις στις διαπροσωπικές σχέσεις.

περίληψη, προστέθηκε 03/10/2015


Η έννοια της σύγκρουσης. Υπάρχουν διαφορετικοί ορισμοί της σύγκρουσης. Η εμφάνιση συγκρούσεων σε όλους τους τομείς ΑΝΘΡΩΠΙΝΗ ζωη. Διαομαδικές και διαπροσωπικές συγκρούσεις. Βασικές λειτουργίες των συγκρούσεων. Αντικειμενικοί λόγοι που γεννούν καταστάσεις σύγκρουσης.

περίληψη, προστέθηκε 31/12/2008


Εξέταση των κύριων τύπων συγκρούσεων: διαπροσωπικές, μεταξύ ατόμου και ομάδας, διαομαδικές. Στάδια ανάπτυξης σύγκρουσης: εμφάνιση, επίγνωση της κατάστασης, συγκρουσιακή συμπεριφορά, αποτέλεσμα. Βελτιστοποίηση οργανωτικών και διαχειριστικών συνθηκών για τη δημιουργία εταιρειών.

Το περιεχόμενο του άρθρου:

Οι διαπροσωπικές συγκρούσεις είναι μια σύγκρουση μεταξύ δύο ή περισσότερων ατόμων κατά τη διάρκεια μιας παραγωγικής αλληλεπίδρασης, η οποία εκδηλώνεται με ασυνέπεια ή απόκλιση στόχων σε μια συγκεκριμένη κατάσταση. Με άλλα λόγια, διαπροσωπική θα πρέπει να ονομάζεται μια υπάρχουσα αντίφαση μεταξύ των ανθρώπων, η οποία αποκλείει τα συμφέροντα και τους στόχους όλων των μερών και εμφανίζεται, λαμβάνοντας υπόψη ατομικά χαρακτηριστικάκάθε άνθρωπος.

Ο μηχανισμός ανάπτυξης της διαπροσωπικής σύγκρουσης

Κάθε άτομο στην κοινωνία υπερασπίζεται την άποψή του και τα συμφέροντά του, υπερασπίζοντας τα δικαιώματα του δικές του επιθυμίεςκαι θέσεις. Επιπλέον, υπάρχουν και στόχοι που ένα δεδομένο άτομο προσπαθεί να επιτύχει. Κατά τη διάρκεια αυτού, οι άνθρωποι πρέπει να έρθουν σε επαφή μεταξύ τους, να αναπτύξουν πρότυπα αλληλεπίδρασης και συνδέσεων διαφορετικά επίπεδα(επαγγελματικό, φιλικό, στενό). Εάν ένα εμπόδιο με τη μορφή ενός άλλου ατόμου σταθεί εμπόδιο στις δικές σας απόψεις, θα προκύψει μια σύγκρουση.

Η ασυμφωνία μεταξύ του καθιερωμένου προτύπου σχέσης με το άτομο και του γεγονότος ότι γίνεται εμπόδιο σε προσωπικούς στόχους προκαλεί μια αναλυτική αλυσιδωτή αντίδραση στο υποσυνείδητο. Καθορίζεται ο βαθμός σημασίας του πρωταρχικού καθήκοντος και η δύναμη των προσωπικών συνδέσεων μεταξύ αυτών των ανθρώπων.

Αν οι προσωπικές φιλοδοξίες μπουν σε δεύτερη μοίρα, σημαίνει ότι οι πιθανότητες να συμβιβαστούν οι διαφορές που έχουν προκύψει είναι αρκετά μεγάλες, αφού όλοι θα εκτιμήσουν τη σχέση. Εάν η αυξημένη υπερηφάνεια αποδειχθεί ισχυρότερη από την ανάγκη για σύνδεση με ένα άτομο, αναπτύσσεται διαπροσωπική σύγκρουση. Μπορεί να επιλυθεί με ένα από τα παρακάτω πιθανούς τρόπουςδιατηρώντας την αρχική σχέση ή ίσως σπάζοντας όλους τους δεσμούς.

Υπάρχουν πολλά συγκεκριμένα χαρακτηριστικά στον μηχανισμό ανάπτυξης συγκρούσεων στις διαπροσωπικές σχέσεις:

• Μια ακαταμάχητη επιθυμία να αποδείξει κανείς ότι έχει δίκιο. Ένα άτομο προσπαθεί να δικαιολογήσει τη γνώμη του και τα δύο παρουσιάζοντας πραγματικούς λόγουςκαι παράγοντες, και με τη μέθοδο της απαξίωσης των επιχειρημάτων του συνομιλητή.
• Συναισθηματικό δέσιμο. Η σύγκρουση συνοδεύεται από έντονες συναισθηματικές αντιδράσεις που είναι δύσκολο να ελεγχθούν.
• Μεροληψία στην αρνητικότητα μιας εναλλακτικής λύσης. Η άποψη ότι η δική του κρίση είναι η μόνη σωστή, κάνει κάποιον να αμφιβάλλει για την ορθότητα της απόφασης του αντιπάλου.

Αυτά τα πρότυπα δεν επιτρέπουν την επίλυση της αντίφασης με τον συνηθισμένο τρόπο και κάνουν την κατάσταση ακόμη χειρότερη.

Οι κύριες αιτίες των διαπροσωπικών συγκρούσεων

Η αντιπαράθεση μεταξύ των ανθρώπων φτάνει στο αποκορύφωμά της για εντελώς διαφορετικούς λόγους. Επιπλέον, σε κάθε μεμονωμένη κατάσταση μπορούμε να αναφέρουμε αρκετούς σημαντικούς παράγοντες που θα μπορούσαν να προκαλέσουν διαπροσωπική σύγκρουση:

1. Δυσαρέσκεια για υλικά και πνευματικά οφέλη. Εάν ένα άτομο στερείται των απαραίτητων πόρων από ποσοτική ή ποιοτική άποψη, προσπαθεί να τους αναπληρώσει με άλλο τρόπο, όπου υπάρχει υψηλός κίνδυνος ανάπτυξης διαπροσωπικών συγκρούσεων.
2. Αμοιβαία συμφέροντα. Σε μια ομάδα όπου οι στόχοι των συμμετεχόντων συγκλίνουν, αλλά οι μέθοδοι για την επίτευξη του στόχου έχουν κάποιες διαφορές, μπορεί να προκύψουν διάφορες αντιπαραθέσεις. Το άτομο αδυνατεί να εκπληρώσει κάποιες από τις ανάγκες του σε εργασιακές ή προσωπικές σχέσεις. Αυτό θα πρέπει να περιλαμβάνει καταστάσεις σύγκρουσης στην εργασία, προβλήματα υποταγής υφισταμένων και συμβούλων, οικογενειακές διαφωνίες και οικογενειακούς καυγάδες.
3. Ατομικά συμφέροντα. Οι αντίπαλοι έχουν προσωπικούς στόχους, η εκπλήρωση του ενός αποκλείει τον άλλο. Η αναπτυσσόμενη σύγκρουση εγείρει ερωτήματα σχετικά με τις διαφορές που υπάρχουν αυτή τη στιγμή, και χρειάζεται μια συμβιβαστική λύση.
4. Αξιολογικά χαρακτηριστικά του τεύχους. Αυτός ο τύπος αντιπαράθεσης βασίζεται σε ανόμοιες προσεγγίσεις κινήτρων για το ίδιο θέμα λόγω διαφορετικών ψυχολογικών στάσεων και προτεραιοτήτων.
5. Πορεία δράσης. Αναπτύσσεται λόγω της απουσίας στερεοτύπων και τρόπων συγκεκριμένης συμπεριφοράς σε έναν από τους αντιπάλους. Αυτό μπορεί να οφείλεται σε έλλειψη εμπειρίας ή σε αδυναμία εκτέλεσης των απαραίτητων ενεργειών. Συχνά προκαλεί συγκρούσεις στη δουλειά ή στο σχολείο.
6. Επικοινωνία. Ασυνέπεια μεταξύ των επικοινωνιακών ικανοτήτων του ενός ατόμου και του άλλου, μη τήρηση των κανόνων διαλόγου, υποταγής και διακριτικότητας.
7. Χαρακτήρας. Η αιτία της σύγκρουσης είναι συγκεκριμένα προσωπικά χαρακτηριστικά που δεν αρέσουν στο άλλο άτομο.

Οι λόγοι μπορεί να διαφέρουν ανάλογα με την ηλικία του ατόμου. Ναι, σε παιδιά και εφήβους αμφιλεγόμενες καταστάσειςμπορεί να προκληθεί από παράγοντες που δεν έχουν θέση ενήλικη ζωή. Η περίοδος της εφηβείας χαρακτηρίζεται από προκατειλημμένο μαξιμαλισμό, τάση να θέτει τελεσίγραφα και να αξιολογεί κατηγορηματικά τους ανθρώπους.

Οι οικογενειακές συγκρούσεις στις διαπροσωπικές σχέσεις μπορεί να βασίζονται τόσο σε συνηθισμένες καθημερινές διαφωνίες όσο και σε αδυναμία συνειδητοποίησης των αναγκών του ατόμου, ασυνέπεια αξιών και στόχων στη ζωή μεταξύ των συζύγων.

Οι εργασιακές σχέσεις συχνά σπάνε κατά την εκτέλεση παραγγελιών και ανατεθειμένων εργασιών. Υπάρχει επίσης ο κίνδυνος ανάπτυξης προσωπικής εχθρότητας μεταξύ των εργαζομένων του ίδιου επιπέδου και διοίκησης. Συχνά οι διαφωνίες βασίζονται σε ζητήματα συμπεριφοράς, για παράδειγμα, μια ασυμφωνία μεταξύ των ενεργειών ενός υπαλλήλου και της φήμης μιας εταιρείας ή οργανισμού.

Είδη διαπροσωπικών συγκρούσεων

Η έννοια της διαπροσωπικής σύγκρουσης αντιπροσωπεύει ένα μοναδικό παράδειγμα συνδυασμού των χαρακτηρολογικών χαρακτηριστικών κάθε ατόμου και των αποχρώσεων της διαμάχης. Επομένως, είναι δύσκολο να εντοπιστούν κοινά σημεία σε καθεμία από τις διαφορές. Η ταξινόμηση μας επιτρέπει να χωρίσουμε τέτοιες αντιπαραθέσεις σε τρεις μεγάλες επιλογές, οι οποίες διαφέρουν ως προς τα κίνητρα:

• Διαφωνία αξιών. Αυτό που είναι σημαντικό για ένα άτομο αποδεικνύεται εντελώς ασήμαντο για ένα άλλο και προκαλεί ένα κύμα αγανάκτησης και δυσαρέσκειας. Αυτή η ομάδα περιέχει όλες τις θρησκευτικές, πολιτικές και φιλοσοφικές διαφορές που υπάρχουν μεταξύ των ανθρώπων. Τέτοιες καταστάσεις δεν προκαλούν απαραίτητα σύγκρουση, αλλά όταν συνδυάζονται με τις κατάλληλες συνθήκες, μπορούν να πυροδοτήσουν πραγματική αντιπαράθεση. Είναι παρόμοιο και στις οικογενειακές σχέσεις: διαφορετικές προσωπικές έννοιες των στόχων κάθε συζύγου μπορούν να συνυπάρχουν έως ότου ο ένας από αυτούς αρχίσει να επηρεάζει ή να υπονομεύει τις πνευματικές αξίες του άλλου. Αυτή η ισορροπία μπορεί να ελεγχθεί από κοινά υψηλότερα ιδανικά, τα οποία ωστόσο συγκλίνουν. Για παράδειγμα, ένας από τους γονείς προσελκύει το παιδί σε ένα συγκεκριμένο είδος δραστηριότητας και ο δεύτερος - σε ένα εντελώς διαφορετικό. Αλλά ο καθένας τους είναι σίγουρος για ένα πράγμα: ο γιος ή η κόρη τους πρέπει να κάνουν κάτι. Οι κοινές απόψεις για το πρόβλημα καθορίζουν λύσεις προτεραιότητας που ταιριάζουν και στα δύο.
• Σύγκρουση συμφερόντων. Εντελώς διαφορετικοί στόχοι και ιδέες για την επίτευξή τους μπορούν να συνυπάρχουν αρκεί να μην τέμνονται. Εάν η επιθυμία ενός ατόμου αποκλείει την πρόθεση ενός άλλου, μια κατάσταση σύγκρουσης αναπτύσσεται σε αυτή τη βάση. Αυτό το σενάριο συμβαίνει συχνά στη ζωή όταν διανέμονται κάποιοι πόροι που και τα δύο μέρη θέλουν να λάβουν.
  Αυτή η ομάδα συγκρούσεων περιλαμβάνει κάθε είδους συναισθηματικό ανταγωνισμό, συμπεριλαμβανομένου τόσο του οφέλους όσο και της προσωπικής εχθρότητας προς τον αντίπαλο. Για παράδειγμα, ένας αγώνας στο γραφείο για μια προαγωγή, ένας διαγωνισμός για ένα μεγάλο έργο σε μια εταιρεία, ένας διαγωνισμός για μια αυξημένη υποτροφία σε ένα εκπαιδευτικό ίδρυμα.
• Παραβίαση των κανόνων αλληλεπίδρασης. Αυτός ο τύπος διαπροσωπικής σύγκρουσης βασίζεται στην απροθυμία να τηρήσουμε γενικοί κανόνεςκαι τους κανόνες που έχουν θεσπιστεί για τη ρύθμιση των επικοινωνιών μεταξύ των δύο μερών. Εάν κάποιος από αυτούς παραβιάζει κάποιους από αυτούς τους κανόνες, η αναίσθητη ή απαράδεκτη συμπεριφορά μπορεί να ερμηνευθεί ως λόγος σύγκρουσης. Τέτοιες διαφωνίες μπορούν να παρατηρηθούν στην εργασία ως καταστάσεις κατάχρησης εξουσίας ή ανυποταξίας. Στις οικογένειες, τέτοιες συγκρούσεις συμβαίνουν λόγω ακατάλληλων συμπεριφορών μεταξύ τους, οι οποίες είναι αναμενόμενες υπό δεδομένες συνθήκες.

Πώς να συμπεριφέρεστε κατά τη διάρκεια διαπροσωπικών συγκρούσεων

Για να επιλύσετε μια διαπροσωπική σύγκρουση, είναι απαραίτητο να θυμάστε ότι σε μια διαμάχη η αλήθεια δεν γεννιέται, αλλά αποκαλύπτεται. αληθινό πρόσωποσυμμετέχων στη συμπλοκή. Το πώς ο αντίπαλός σας και οι άλλοι σας βλέπουν κατά τη διάρκεια μιας δεδομένης διαφωνίας μπορεί να έχει σημαντικές συνέπειες στο μέλλον. Διακριτικό χαρακτηριστικόμορφωμένοι και έξυπνος άνθρωποςείναι η ικανότητα να κρατάτε τον εαυτό σας και τα συναισθήματά σας υπό έλεγχο ενώ διευκρινίζετε τις αποκλίσεις.

Η συμπεριφορά κατά τη διάρκεια διαπροσωπικών συγκρούσεων δεν πρέπει να κατεβαίνει σε τέτοιο επίπεδο ώστε να μην αντιστοιχεί στην εικόνα του εαυτού της. Είναι απαραίτητο να ενεργήσετε έτσι ώστε τα προφορικά λόγια και οι υποσχέσεις να μην προκαλούν περαιτέρω ντροπή, λύπη ή άλλες δυσάρεστες αισθήσεις. Κάθε λέξη σε μια διαμάχη πρέπει να συλλογιστεί μέχρι την παραμικρή λεπτομέρεια.

Εάν τηρείτε τους βασικούς κανόνες μιας τέτοιας συμπεριφοράς, η σύγκρουση έχει όλες τις πιθανότητες γρήγορης και αποτελεσματικής επίλυσης:

1. Σεβασμός στον αντίπαλό σου. Όπως και να έχει, στις περισσότερες περιπτώσεις ένα άτομο οδηγεί σε αντιπαράθεση με κάποιον που γνωρίζει καλά ή με τον οποίο συχνά αλληλεπιδρά. Συμβαίνουν επίσης διαπροσωπικές συγκρούσεις με αγνώστους, αλλά όχι τόσο συχνά όσο με αγαπημένα πρόσωπα, γνωστούς και συναδέλφους. Η πιθανότητα περαιτέρω συνδέσεων ή επαφών με τον αντίπαλό σας είναι τεράστια. Επομένως, για να αποφύγετε περαιτέρω αδεξιότητα, συγγνώμη και δυσφορία στην επικοινωνία με αυτό το άτομο, δεν πρέπει να του συμπεριφέρεστε με προσβλητικό ή ταπεινωτικό τρόπο.
2. Συναισθηματική συγκράτηση. Υπάρχει η τάση οι καταστάσεις σύγκρουσης χωρίς συναισθηματικό φορτίο να επιλύονται πιο γρήγορα και να μην αφήνουν μια δυσάρεστη επίγευση. Επιπλέον, υπάρχει πιθανότητα διατήρησης μιας ελάχιστα θετικής σχέσης με την άλλη πλευρά της αντιπαράθεσης. Σε σημαντικές διαφωνίες, η μετάβαση στη συναισθηματική πλευρά με την ταύτιση της προσωπικής εχθρότητας προς ένα άτομο θεωρείται ένδειξη αχρησίας, κακών τρόπων και κακογουστιάς. Επιπλέον, μια τέτοια στάση δεν θα αυξήσει καθόλου τη φήμη ενός ατόμου μεταξύ φίλων και συγγενών.
3. Οδηγίες για την επίλυση του προβλήματος. Συχνά σε καταστάσεις σύγκρουσης, οι άνθρωποι ξεχνούν γιατί άρχισαν μια λογομαχία. Στρέφοντας σε προσωπικές προσβολές και εξευτελισμούς, η ουσία της βεντέτας παραμένει άλυτη ή ανέγγιχτη. Όλη η προσοχή, η οργή ή ο ενθουσιασμός θα πρέπει να χρησιμοποιηθούν για την ανάπτυξη βέλτιστων σχεδίων για την επίλυση αυτής της διαφωνίας, μεθόδων για τη δημιουργία ενός αμοιβαία ικανοποιητικού συμβιβασμού.

Σε κάθε σύγκρουση, θα πρέπει να συμπεριφέρεστε όπως θα θέλατε να συμπεριφέρεται ο αντίπαλός σας. Με αυτόν τον τρόπο, μπορείτε να επιτύχετε κουλτούρα και αμοιβαία κατανόηση με αγαπημένα πρόσωπα, φίλους και γνωστούς.

Τρόποι επίλυσης διαπροσωπικών συγκρούσεων

Υποσυνείδητα, ένα άτομο προσπαθεί να επιλύσει τυχόν διαφωνίες χρησιμοποιώντας μεθόδους που θεωρεί τις πιο βολικές και απλές. Μερικές φορές, ακόμη και χωρίς ενεργή παρέμβαση στην αντιπαράθεση, μπορεί να επιλυθεί από μόνο του. Αυτό δεν συμβαίνει πάντα, αλλά συνήθως επιλύεται με έναν από τους 4 τρόπους:

• Εξομάλυνση αιχμηρών γωνιών. Αυτό είναι ένα είδος φανταστικής διέξοδος από την τρέχουσα κατάσταση, η οποία στην πραγματικότητα δεν ξεφορτώνεται την αιτία της σύγκρουσης, αλλά διαγράφει μόνο τις κύριες εκδηλώσεις της. Στην πραγματικότητα, η δυσαρέσκεια με αυτές τις συνθήκες μεταμορφώνεται σε εσωτερικό θυμό και αγανάκτηση και οι εξωτερικές ενεργητικές εκδηλώσεις υποχωρούν για λίγο. Παραμένει μια τεράστια πιθανότητα η υποχώρηση της διαφοράς να επαναληφθεί με πολύ μεγαλύτερη ισχύ μετά από λίγο. Η εξομάλυνση επιτυγχάνεται μέσω της συνήθους συμφιλίωσης λόγω διαφόρων παραγόντων ή προσωρινών οφελών.
• Συμβιβαστική λύση. Η μερική αποδοχή των όρων του αντιπάλου από όλα τα μέρη της σύγκρουσης μπορεί να αποδυναμώσει τη δύναμή του για κάποιο χρονικό διάστημα. Αν και οι μικρές διαφορές θα εξακολουθήσουν να παραμένουν, δεν θα είναι σε επαρκές επίπεδο για να ξαναρχίσει η αντιπαράθεση. Υπάρχει μεγάλη πιθανότητα ανάπτυξής του σε συγκεκριμένο χρονικό διάστημα.
• Υιοθεσία. Η προσοχή εστιάζεται και στις δύο απόψεις και γίνονται δεκτά όλα τα σχόλια, οι προσθήκες και οι ισχυρισμοί μεταξύ τους. Αυτός ο τύπος αλληλεπίδρασης μετά από μια διαπροσωπική σύγκρουση παρατηρείται σπάνια, αλλά εξακολουθεί να έχει το δικαίωμα να υπάρχει ως το πιο καλύτερη επιλογήεξελίξεις των γεγονότων. Είναι εξαιρετικά σπάνιο οι άνθρωποι να μπορούν να αποδεχτούν πλήρως ο ένας την άποψη του άλλου, να την ενσωματώσουν με τη δική τους και να καταλήξουν σε μια αμοιβαία επωφελή λύση.
• Κυριαρχία. Η μία πλευρά παραδέχεται πλήρως και πλήρως ότι είναι λάθος και ότι η άποψη, η ιδέα ή η πρόταση του αντιπάλου είναι ανώτερη. Αυτό συμβαίνει συχνά σε περιβάλλοντα εργασίας όπου η υποταγή αναγκάζει το προσωπικό να συμφωνήσει πλήρως με όσα προτείνει η διοίκηση. Ένα περίεργο σχήμα υποταγής δεν λειτουργεί πάντα για χολερικά ή υστερικά άτομα. Τέτοιοι άνθρωποι δεν θα επιτρέψουν ποτέ να αγνοηθούν οι απόψεις και τα αποτελέσματά τους.

Εκτός από αυτές τις μεθόδους, υπάρχουν πολλές ειδικές συστάσεις που θα βοηθήσουν στην επίλυση διαπροσωπικών συγκρούσεων όσο το δυνατόν συντομότερα. Εάν τηρείτε αυτούς τους κανόνες, μετά από μια διαφωνία συνήθως δεν αντιμετωπίζετε δυσάρεστα συναισθήματα ή ενόχληση από την επικοινωνία με τον πρώην αντίπαλό σας:

1. Η παρουσία μιας κατάστασης σύγκρουσης πρέπει πάντα να αναγνωρίζεται. Αυτό είναι ένα αναπόσπαστο μέρος της ίδιας της διαδικασίας που πρέπει να επιλυθεί. Αν αντιστέκεσαι και δεν αποδέχεσαι την παραφωνία στις σχέσεις για αυτό που είναι, κρυφό αρνητικά συναισθήματαμπορεί να επιμείνει για πολύ μεγάλο χρονικό διάστημα και σταδιακά να δηλητηριάσει τη ζωή.
2. Δημιουργία ευκαιρίας για αποσαφήνιση της τρέχουσας κατάστασης. Η συζήτηση και η συζήτηση είναι απαραίτητες για τη σωστή επίλυση των διαπροσωπικών συγκρούσεων. Είναι απαραίτητο και από τις δύο πλευρές να παράσχουν συνθήκες υπό τις οποίες θα είναι δυνατή η κατανόηση των αιτιών και της ουσίας του προβλήματος.
3. Προσδιορισμός συγκεκριμένων λόγων διαφωνίας. Για να αποφύγετε τη μετάβαση σε συναισθηματικό επίπεδο και προσωπικές διεκδικήσεις, πρέπει να ορίσετε με σαφήνεια το εύρος των συμφερόντων σε αυτή τη σύγκρουση. Συχνά με αυτόν τον τρόπο μπορείτε να καταλάβετε ότι το πρόβλημα δεν είναι τόσο μεγάλο.
4. Επιλογές για την έκβαση της κατάστασης. Πρέπει να υπάρχουν πολλά από αυτά για να σας δώσουν την ευκαιρία να επιλέξετε το βέλτιστο. Πρέπει να αναπτυχθούν λαμβάνοντας υπόψη τα συμφέροντα κάθε μέρους.
5. Επιλέγοντας μια συμφωνημένη λύση και μετατρέποντάς την σε πραγματικότητα. Μια άρθρωση πρακτική χρήσηεκείνα τα μέτρα που έχουν συμφωνηθεί οδηγούν σε συμφιλίωση και σε προσπάθειες δημιουργίας προσωπικής επαφής.

Οποιαδήποτε από τις προτεινόμενες μεθόδους για την επίλυση διαπροσωπικών συγκρούσεων μπορεί να είναι αναποτελεσματική εάν, κατά τη διάρκεια μιας συναισθηματικής έξαρσης, ένα άτομο δεν κατανοεί τη σημασία της συμφιλίωσης. Συνήθως αυτό περνάει με τον καιρό και οι ίδιοι οι άνθρωποι αναζητούν τρόπους να επιστρέψουν στις προηγούμενες σχέσεις τους.

Πρόληψη διαπροσωπικών συγκρούσεων

Το καλύτερο φάρμακο είναι η πρόληψη. Είναι πολύ πιο εύκολο να αποτρέψετε την ανάπτυξη ανεπιθύμητης διχόνοιας παρά να αναζητήσετε τρόπους για να την επιλύσετε αργότερα. Έτσι μπορείτε να διατηρήσετε σχέσεις εμπιστοσύνης με φίλους, συγγενείς, γνωστούς ακόμα και στη δουλειά. Η φήμη σας θα παραμείνει άψογη αν ξέρετε πώς να αποτρέψετε τις διαπροσωπικές συγκρούσεις.

Τα κύρια σημεία για την αποτροπή του σχηματισμού διαφωνιών βρίσκονται στη συμπεριφορά, τις χειρονομίες και το διακριτικό και των δύο μερών. Εάν ακολουθήσετε μερικούς κανόνες, μπορείτε να μειώσετε σημαντικά τον κίνδυνο βίαιων συγκρούσεων με άλλα άτομα:

• Θα πρέπει να δώσετε προσοχή στον αντίπαλό σας, πρέπει να συμπεριφέρεστε με ευγένεια και διακριτικότητα μαζί του.
• Η ανεκτικότητα θα σας βοηθήσει να αποφύγετε τις βίαιες αντιδράσεις από το άλλο άτομο.
• Η εμπιστοσύνη και η διαφάνεια πρέπει να επιδεικνύονται με τη διατήρηση της οπτικής επαφής· δεν χρειάζεται να αποφεύγετε να κοιτάζετε σε καμία περίπτωση.
• Δώστε την ευκαιρία στον συνομιλητή να εξηγήσει την άποψή του και να αιτιολογήσει τη γνώμη του.
• Προσπαθήστε να καταλάβετε τον αντίπαλό σας ή βάλτε νοερά τον εαυτό σας στη θέση του.
• Παραδεχτείτε με διακριτικότητα το λάθος σας, αν υπάρχει.
• Εκφράστε ασαφή συναισθήματα που δείχνουν τις αμφιβολίες σας για την ορθότητά σας σχετικά με την παρούσα συνομιλία.
• Εξηγήστε προσεκτικά εκείνα τα σημεία όπου η γνώμη του αντιπάλου σας μπορεί να επικριθεί.
• Μια θετική στάση για την επίλυση της κατάστασης, αντί να υποστηρίζετε ότι έχετε δίκιο.

Σπουδαίος! Οποιαδήποτε σύγκρουση θα πρέπει να επιλύεται χωρίς υψωμένη φωνή και δεν πρέπει να επιτρέπονται προσωπικές προσβολές.

Πώς να επιλύσετε τις διαπροσωπικές συγκρούσεις - δείτε το βίντεο:

Για αμοιβαία επωφελείς και παραγωγικές σχέσεις με συναδέλφους στην εργασία, στο σπίτι με την οικογένεια ή τους αγαπημένους σας, θα πρέπει να ξέρετε πώς να επιλύσετε τη διαπροσωπική σύγκρουση που αναπόφευκτα θα προκύψει στη ζωή όλων. Για να το κάνετε αυτό, πρέπει να είστε σε θέση να συμπεριφέρεστε σωστά για να αποφύγετε ανεπιθύμητες ενέργειες και εξαιρετικά δυσάρεστες συνέπειες.