Οι εταιρείες που κατέχουν ηγετική θέση στην αγορά μπορούν επίσης να αναπτυχθούν αυξάνοντας τα μερίδια αγοράς τους. Για πολλές αγορές, μια μικρή αύξηση του μεριδίου σημαίνει μια αρκετά σημαντική αύξηση των πωλήσεων. Πολλές μελέτες έχουν επιβεβαιώσει ότι καθώς αυξάνεται το μερίδιο αγοράς, αυξάνεται και η κερδοφορία. Ως εκ τούτου, οι επιχειρήσεις με πολύ μεγάλο σχετικό μερίδιο αγοράς λαμβάνουν, κατά μέσο όρο, σημαντικά υψηλότερη απόδοση επένδυσης. Επηρεασμένες από αυτό το γεγονός, πολλές εταιρείες προσπαθούν να αυξήσουν τα μερίδια αγοράς τους για να αυξήσουν τη δική τους κερδοφορία. Υπάρχουν τρεις τρόποι με τους οποίους οι εταιρείες μπορούν να ενισχύσουν την ηγετική τους θέση.

Κατακτώντας τους καταναλωτές των ανταγωνιστών.Το να κερδίσεις τους πελάτες των ανταγωνιστών δεν είναι εύκολη υπόθεση. Οι προωθήσεις πωλήσεων και οι μειώσεις τιμών μπορούν να αυξήσουν γρήγορα το μερίδιο αγοράς, αλλά τέτοια κέρδη μπορούν να προκύψουν μόνο σε βάρος της μειωμένης κερδοφορίας και χάνονται μόλις σταματήσει η προώθηση. Οι μόνες εξαιρέσεις είναι οι πόλεμοι τιμών, οι οποίοι υποκινούνται από ηγέτες της αγοράς που διαθέτουν μεγαλύτερους πόρους από τους ανταγωνιστές τους. Πολύ πιο συχνά, η απόκτηση μεριδίου αγοράς επιτυγχάνεται μέσω μακροπρόθεσμων επενδύσεων στη βελτίωση της ποιότητας, την καινοτομία ή τη δημιουργία επωνυμίας.

Κατακτώντας τους ανταγωνιστές.Οι ώριμες κορυφαίες εταιρείες προτιμούν να αγοράζουν ανταγωνιστές παρά να κερδίσουν τους πελάτες τους. Μερικές φορές αυτό μπορεί να δώσει σε μια εταιρεία πρόσβαση σε νέα τμήματα της αγοράς. Πολύ πιο συχνά, για τις εταιρείες, η κατάκτηση ανταγωνιστών είναι ένα είδος άλματος που τους επιτρέπει να αυξήσουν την κλίμακα των δραστηριοτήτων τους εξαγοράζοντας παρόμοιες επιχειρήσεις.

Κερδίζοντας την πίστη των καταναλωτών.Σήμερα, τα προγράμματα για την απόκτηση της πίστης των καταναλωτών έχουν αυξηθεί απίστευτα. Το καλύτερο που υπάρχει είναι οι προσπάθειες δημιουργίας σχέσεων με τους καταναλωτές με βάση την ικανοποίηση των αναγκών τους για μεγάλο χρονικό διάστημα.

Η απόκτηση μεγαλύτερου μεριδίου αγοράς αυξάνει αυτόματα την κερδοφορία της εταιρείας. Αλλά εδώ πολλά εξαρτώνται από τη στρατηγική του αγώνα της για ένα τέτοιο μερίδιο αγοράς. Γνωρίζουμε ότι υπάρχουν πολλές εταιρείες με μεγάλο μερίδιο αγοράς των οποίων τα κέρδη είναι μικρά, και ταυτόχρονα, πολλές εταιρείες με μικρό μόνο μερίδιο αγοράς είναι ιδιαίτερα κερδοφόρες. Το κόστος απόκτησης μεγαλύτερου μεριδίου αγοράς μπορεί να υπερβεί σημαντικά τα προκύπτοντα κέρδη. Η αύξηση του μεριδίου αγοράς μπορεί να οδηγήσει σε αύξηση των κερδών μόνο εάν, με την αύξηση αυτού του μεριδίου, το κόστος ανά μονάδα παραγωγής μειωθεί ή εάν το ασφάλιστρο τιμής που ορίζεται από την εταιρεία καλύπτει το κόστος παραγωγής αγαθών υψηλότερης ποιότητας.

Επιπλέον, σε πολλούς κλάδους υπάρχουν μόνο μία ή λίγες μόνο μεγάλες, εξαιρετικά κερδοφόρες εταιρείες, λίγες κερδοφόρες και συνήθως πιο εξειδικευμένες εταιρείες, και ένας μεγάλος αριθμός απόμεσαίου μεγέθους εταιρείες που πραγματοποιούν μόνο μικρά κέρδη.

Έτσι, αποδεικνύεται ότι η κερδοφορία μιας εταιρείας αυξάνεται εάν κερδίσει κάποιο μερίδιο αγοράς όχι μόνη της, αλλά σε σχέση με τους ανταγωνιστές της στην αγορά που εξυπηρετεί.

Μερίδιο αγοράς της εταιρείας

Πώς να υπολογίσετε το μερίδιο αγοράς μιας εταιρείας στην πράξη; Αυτή η ερώτηση τίθεται πολύ συχνά από αρχάριους εμπόρους. Ωστόσο, ακόμη και για τους ειδικούς μάρκετινγκ που εργάζονται στην εταιρεία για πολλά χρόνια και είναι εξοικειωμένοι με την αγορά, το ζήτημα της αξιολόγησης του μεριδίου της εταιρείας παραμένει συχνά δύσκολο.

Είναι πραγματικά απολύτως απαραίτητο για μια εταιρεία να γνωρίζει το μερίδιό της στην αγορά ή είναι απλώς ένας μύθος που διαιωνίζεται παρά την ασχετοσύνη του. Ας προσπαθήσουμε να το καταλάβουμε σε σχέση με το ρωσικό μάρκετινγκ.

Το μερίδιο αγοράς μας δείχνει ποια θέση κατέχει μια εταιρεία στην αγορά σε σχέση με τους ανταγωνιστές της. Πόσο ισχυρή είναι η θέση της στην αγορά;

Μερίδιο αγοράς - μια απλή φόρμουλα

Ο τύπος για τον υπολογισμό του μεριδίου αγοράς είναι γενικά απλός. Το μερίδιο αγοράς μιας εταιρείας είναι ίσο με τον λόγο των δεικτών όγκου πωλήσεων προς το συνολικό όγκο πωλήσεων αγαθών της ίδιας κατηγορίας στην αγορά. Στην περίπτωση αυτή, το μερίδιο αγοράς μπορεί να προσδιοριστεί τόσο σε φυσικούς όρους (δηλαδή σε μονάδες παραγωγής) όσο και σε νομισματικούς όρους.

Οπου: D r- μερίδιο αγοράς, %;
Q n– όγκος πωλήσεων της αναλυόμενης εταιρείας σε νομισματικούς όρους (ρούβλια) ή σε είδος (μονάδες).
Q σύνολο– συνολικός όγκος πωλήσεων στην αγορά. Μπορεί επίσης να εκφραστεί τόσο σε ρούβλια όσο και σε μονάδες παραγωγής.

Φαίνεται απλό - παίρνουμε τον όγκο πωλήσεων της εταιρείας μας, που είναι απολύτως γνωστοί, και τον διαιρούμε με τον όγκο πωλήσεων όλων των εταιρειών που προσφέρουν παρόμοια προϊόντα στην αγορά όπου δραστηριοποιείται η εταιρεία. Και τότε ο έμπορος αντιμετωπίζει τα περισσότερα το κύριο πρόβλημαεκτιμήσεις μεριδίου αγοράς - πού να λάβετε δεδομένα για τις πωλήσεις των ανταγωνιστών; Για ορισμένες αγορές, αυτά τα δεδομένα δεν είναι μυστικά - λάβετε αναφορές αγοράς από αυτοκινητοβιομηχανίες - για κάθε έτος μπορείτε να βρείτε στοιχεία για τις πωλήσεις αυτοκινήτων με ακρίβεια ενός τεμαχίου.

Ή δεδομένα σχετικά με τις πωλήσεις προϊόντων μεμονωμένων εμπορικών σημάτων στο διαδικτυακό λιανικό εμπόριο - τέτοια στοιχεία μπορούν να βρεθούν στις εκθέσεις μεγάλων ερευνητικών εταιρειών.

Μια παρόμοια μελέτη μπορεί να παραγγελθεί για την εταιρεία σας. Αλλά θα κοστίσει εκατοντάδες χιλιάδες ρούβλια και αξίζει η εταιρεία να πληρώσει για αυτές τις πληροφορίες ή μπορούν να χρησιμοποιηθούν καλύτερα τα κεφάλαια που μπορεί να απαιτηθούν για αυτό;

Για ορισμένες αγορές (όχι όλες), οι εταιρείες ερευνών πραγματοποιούν προληπτικές μελέτες, από τις οποίες μπορείτε να μάθετε τους όγκους παραγωγής και πωλήσεων των κύριων παικτών που δραστηριοποιούνται στην αγορά. Ως παράδειγμα, μπορώ να δώσω ένα παράδειγμα μελέτης της RBC για την αγορά των μετρητών θερμότητας.

Μια τέτοια έρευνα μάρκετινγκ, που προσφέρεται στην αγορά, είναι πολύ φθηνότερη από την αποκλειστική έρευνα, και είναι αρκετά κατάλληλη για αρχική γνωριμία με την αγορά. Απλώς μην περιμένετε να συμπίπτουν πλήρως με την πραγματική κατάσταση πραγμάτων. Ακόμη και στην πιο «σωστή» μελέτη, μπορεί να υπάρχουν δεδομένα που διαφέρουν από την πραγματικότητα.

Τι πρέπει όμως να κάνει ένας έμπορος εάν η εταιρεία στην οποία εργάζεται δεν έχει τη δυνατότητα να παραγγείλει τέτοια έρευνα;

Απλώς αρχίστε να εκτελείτε το άμεσο καθήκον του μάρκετινγκ - συλλογή και ανάλυση πληροφοριών. Θα μιλήσουμε για το πώς να το κάνουμε αυτό αργότερα. Τώρα ας θυμηθούμε γιατί η εταιρεία ενδιαφέρεται τόσο πολύ για το μερίδιο αγοράς που κατέχει.

Μερίδιο αγοράς της εταιρείας - ιστορικό της έκδοσης

Ορισμένοι συγγραφείς, όταν περιγράφουν την έννοια του μεριδίου αγοράς, αναφέρονται στο άρθρο «Μερίδιο αγοράς: Ένα κλειδί για την αποδοτικότητα» του καθηγητή Buzzell, που δημοσιεύτηκε το 1975 στο Harvard Business Review. Αλλά αυτό το άρθρο επιβεβαιώθηκε μόνο στατιστικά επιρροή του μεριδίου αγοράς στην επιτυχία της εταιρείας. Η πιο γνωστή στρατηγική που στοχεύει στο μερίδιο αγοράς ήρθε μετά την ανάπτυξη του διάσημου στρατηγικού πίνακα ανάπτυξης/μεριδίου αγοράς του Boston Consulting Group (BCG). Αλλά, αν υποθέσουμε ότι το μάρκετινγκ ξεκίνησε με τα οικονομικά, η ιστορία του ζητήματος ξεκίνησε πολύ νωρίτερα.

Ακόμη και στα πρώτα εγχειρίδια οικονομικών (μικροοικονομίας), φάνηκε ότι το κέρδος μιας εταιρείας καθορίζεται από τα έσοδα (ακαθάριστα έσοδα) και το μεταβλητό και σταθερό κόστος παραγωγής. Αντίστοιχα, οι επιχειρήσεις που είναι πιο επιτυχημένες (έχουν μεγαλύτερα κέρδη) είναι αυτές που μπορούν να πουλήσουν αγαθά σε υψηλότερες τιμές σε σύγκριση με τους ανταγωνιστές ή έχουν χαμηλότερο κόστος ανά μονάδα παραγωγής. Ταυτόχρονα, το συνολικό κέρδος, σε εξαιρετικά απλουστευμένη μορφή, ορίζεται ως η διαφορά μεταξύ εσόδων και συνολικού κόστους.

Τώρα ας δούμε την κλασική φόρμουλα.

κέρδος = έσοδα – (μεταβλητές + πάγια έξοδα).

Αν το επεκτείνουμε λίγο θα έχουμε:

Κέρδος = ποσότητα x (τιμή - μεταβλητό κόστος) - πάγια έξοδα

Στην ακραία περίπτωση, ο μονοπώλιος μπορεί να ορίσει οποιεσδήποτε τιμές χωρίς μείωση του όγκου πωλήσεων. Η ελαστικότητα και η μετάβαση σε προϊόντα είναι υποκατάστατα· σε αυτήν την περίπτωση, θα τα αφήσουμε εκτός παρενθέσεων. Αλλά ακόμη και στην περίπτωση της ηγεσίας, ο ηγέτης της αγοράς μπορεί να έχει χαμηλότερο πάγιο κόστος λόγω της καμπύλης εμπειρίας.

Γενικά όλα είναι λογικά. Αλλά ας θυμηθούμε πότε μια στρατηγική που επικεντρώνεται στο μερίδιο αγοράς μιας εταιρείας έγινε δημοφιλής και σε ποιες εταιρείες. δεκαετία του '70. Μια οικονομική κρίση που επηρέασε ιδιαίτερα τις μεγάλες αμερικανικές εταιρείες. Κατά συνέπεια, η κύρια ζήτηση για υπηρεσίες συμβούλων ήταν από εταιρείες πολλαπλών κλάδων που έπρεπε να βρουν κριτήρια για τη βελτιστοποίηση της επιχείρησής τους. Πράγματι, μέχρι αυτή τη στιγμή, η αυξανόμενη ζήτηση στις αγορές παρείχε κέρδη για τις περισσότερες εταιρείες στην αγορά και με την επιβράδυνση της ζήτησης, η κρίση έγινε αισθητή κυρίως από πολυκλαδικές εταιρείες με «διασπορά» περιουσιακά στοιχεία.

Αξίζει να υιοθετήσετε την εμπειρία τους ανεξάρτητα από την κλίμακα της επιχείρησης;

Μερίδιο αγοράς της εταιρείας – τι αξίζει να εξεταστεί

Τα μαθηματικά δεν λένε ψέματα. Αλλο από αυτό ίσους όρουςμια εταιρεία με μεγάλο μερίδιο αγοράς έχει ένα πλεονέκτημα. Είναι όμως πάντα ίσες οι συνθήκες; Ποιες σιωπηρές συνθήκες λαμβάνονται υπόψη όταν μιλάμε για την επιθυμία αύξησης του μεριδίου αγοράς;

— Ο αυξημένος όγκος πωλήσεων οδηγεί σε μείωση του κόστους ανά μονάδα.

Αυτό ισχύει συχνά για το μεταβλητό κόστος. Ωστόσο, γενικά, το κόστος μειώνεται μόνο εάν πάγια έξοδαστο ίδιο επίπεδο, που απέχει πολύ από την πραγματικότητα. Τις περισσότερες φορές, μια αύξηση στους όγκους πωλήσεων μιας εταιρείας οδηγεί σε ξαφνική αύξηση του σταθερού κόστους με την πάροδο του χρόνου.

Πράγματα που πρέπει να θυμάστε– ο στόχος της αύξησης των πωλήσεων (σε δεδομένη κερδοφορία) μπορεί να τεθεί υπό την προϋπόθεση ότι το πάγιο κόστος διατηρείται στο ίδιο επίπεδο. Εάν αυτό δεν συμβαίνει, απαιτείται ανάλυση της σκοπιμότητας της επένδυσης. Εκείνοι. Πρέπει να εξετάσετε ένα επενδυτικό σχέδιο και ο στόχος δεν είναι να αυξήσετε το μερίδιο αγοράς, αλλά να αποδώσετε την επένδυση.

— Η αύξηση του μεριδίου αγοράς επιτρέπει υψηλότερες τιμές.

Αυτή η προϋπόθεση δεν πληρούται πάντα. Επιπλέον, για την επιδίωξη μεριδίου αγοράς, χρησιμοποιείται συχνά ο ανταγωνισμός τιμών, με την προσδοκία ότι οι τιμές μπορούν στη συνέχεια να αυξηθούν. Είναι απίθανο να είναι δυνατή η αύξηση των τιμών - αυτό δεν είναι το πρώτο μισό του 20ου αιώνα, όταν οι αγοραστές συχνά δεν είχαν εναλλακτικές λύσεις.

Πράγματα που πρέπει να θυμάστε– εκτός αν είστε ήδη εταιρεία της οποίας οι τιμές στοχεύουν οι ανταγωνιστές σας, μην περιμένετε να αυξήσετε τις τιμές σας στο εγγύς μέλλον. Αυτό το 1-2% του όγκου της αγοράς που μπορεί να αποκτήσετε δεν θα σας κάνουν μονοπώλιο.

— Η αύξηση των κερδών κατά την επίτευξη του επιθυμητού μεριδίου αγοράς σάς επιτρέπει να αντισταθμίσετε το κόστος που πραγματοποίησε η εταιρεία κατά το στάδιο της ενεργούς αύξησης του μεριδίου αγοράς της.

Αυτό δεν συμβαίνει πάντα. Στην πραγματικότητα, όλη η κριτική μιας στρατηγικής που αποσκοπεί στην αύξηση του μεριδίου αγοράς έχει ως στόχο να αποδείξει ότι η αύξηση του μεριδίου αγοράς δεν οδηγεί πάντα σε αυξημένα κέρδη. Ποιος θα το αμφισβητούσε….

Πράγματα που πρέπει να θυμάστε– κάθε προγραμματισμός περιλαμβάνει τον καθορισμό ποσοτικών στόχων και την αξιολόγηση των απαιτούμενων επενδύσεων. Αξίζει να θυμηθούμε ότι το κύριο πράγμα είναι επιχειρηματική δραστηριότηταόχι ο όγκος των πωλήσεων, αλλά το κέρδος που λαμβάνεται σε μακροπρόθεσμη βάση.

Ακριβώς για να εκτιμηθεί αν αξίζει να στοχεύσουμε σε μια σημαντική αύξηση των πωλήσεων -και τι είναι αυτή αν όχι αύξηση του μεριδίου αγοράς της εταιρείας- και είναι απαραίτητη η αξιολόγηση της θέσης της εταιρείας στην αγορά. Φυσικά, στο πλαίσιο του πλήρους πεδίου των οικονομικών υπολογισμών.

Πώς να υπολογίσετε το μέγεθος της αγοράς για να υπολογίσετε το μερίδιο αγοράς μιας εταιρείας

Τώρα πίσω στην ερώτηση, Πώς μπορεί ένας έμπορος να εκτιμήσει το μερίδιο αγοράς εάν δεν υπάρχουν διαθέσιμα ακριβή δεδομένα για τον όγκο της αγοράς;. Πρώτα απ 'όλα, μπορώ να συμβουλεύσω, πότε πλήρης απουσίακατανοώντας την αγορά, για παράδειγμα, εάν μόλις αρχίζετε να εργάζεστε σε αυτήν την αγορά, και πάλι μην τσιγκουνευτείτε να αγοράσετε μια έτοιμη μελέτη, εάν είναι διαθέσιμη στην αγορά. Αυτό η καλύτερη επιλογήνα εξοικειωθεί γρήγορα με τη γενική κατάσταση στην αγορά όπου δραστηριοποιείται η εταιρεία.

Εάν δεν υπάρχει τέτοια έρευνα ή είναι αδύνατο να την αγοράσετε, αξίζει να αναζητήσετε δεδομένα σε κριτικές που δημοσιεύονται από εκδόσεις του κλάδου. Ακόμα και οι πιο γενικοί δείκτες θα κάνουν. Στο πρώτο στάδιο, πρέπει απλώς να αξιολογήσετε τη σημασία της εταιρείας για την αγορά. Εάν το μερίδιο αγοράς της εταιρείας εκτιμάται ότι δεν υπερβαίνει το 5-10%, μην ανησυχείτε, δεν χρειάζεστε ακριβή δεδομένα.

Διαβάστε ξανά τις προϋποθέσεις που είναι απαραίτητες για τη στόχευση μεριδίου αγοράς. Απλώς, με μερίδιο αγοράς μικρότερο από 20-30%, η εταιρεία δεν έχει ουσιαστικά καμία επιρροή στην αγορά. Συνεπώς, ο καθορισμός στόχων με έμφαση στο μερίδιο αγοράς είναι αναποτελεσματικός. Επικεντρωθείτε σε άλλους δείκτες.

Αξίζει να κάνετε κράτηση εδώ. Η αξιολόγηση του μεγέθους της αγοράς είναι απαραίτητη όχι μόνο για τον καθορισμό στόχων. Πρώτα απ 'όλα, χρειάζεται να αξιολογηθούν οι προοπτικές της εταιρείας στην αγορά. Εξάλλου, όταν αξιολογείτε τον όγκο της αγοράς, αξιολογείτε τον όγκο της πιθανής ζήτησης και, επομένως, την ελκυστικότητα της αγοράς για την εταιρεία. Απλώς θυμηθείτε τις αρχές της κατάτμησης. Το τμήμα πρέπει να είναι μετρήσιμο, αρκετά μεγάλο και να διαρκεί αρκετά ώστε η επένδυση να έχει ως αποτέλεσμα την αντίστοιχη αύξηση των πωλήσεων. Και, δεδομένου ότι ένα τμήμα είναι μόνο ένα μέρος της αγοράς, όλα τα παραπάνω ισχύουν και για την αγορά. Μια εταιρεία πρέπει να κατανοήσει το μέγεθος της αγοράς στην οποία δραστηριοποιείται προκειμένου να θέσει ρεαλιστικούς στόχους. Αλλά η υψηλή ακρίβεια είναι εντελώς προαιρετική εδώ. Για μικρή εταιρείααρκεί να κατανοήσουμε ότι οι στόχοι πωλήσεών της μπορούν να επιτευχθούν στην αγορά στην οποία δραστηριοποιείται.

Γενικός διαδικασία αξιολόγησης της αγοράςθα μπορούσε να είναι ως εξής:

Αρχικά, θέσαμε τα όρια της αγοράς.

1. Υπολογίζουμε τον όγκο της αγοράς με βάση τη ζήτηση.

• Υπολογίζουμε τον αριθμό των καταναλωτών.
• Υπολογίζει τη μέση κατανάλωση ανά καταναλωτή.
• Λαμβάνουμε μια εκτίμηση του όγκου της αγοράς με βάση την κατανάλωση.

Ακόμη και στην αγορά B2B, η απόκτηση αυτών των δεδομένων δεν είναι τόσο δύσκολη.

Για να υπολογίσετε τη ζήτηση, μπορείτε να εφαρμόσετε τον τύπο:

Ζήτηση = Αριθμός καταναλωτών × μέσο κόστοςμονάδες προϊόντος × Αριθμός μονάδων που καταναλώθηκαν.

Αξίζει να σημειωθεί ότι σε αυτή τη μορφή ο τύπος μπορεί να εφαρμοστεί σε μεμονωμένες ομάδες προϊόντων στις οποίες μεμονωμένα προϊόντα είναι συγκρίσιμα σε τιμή. Διαφορετικά, θα πρέπει να συγκρίνετε πολύ διαφορετικά προϊόντα στην αγορά.

Για μια κατά προσέγγιση εκτίμηση της αγοράς, μπορείτε να χρησιμοποιήσετε έναν υπολογισμό με βάση τα πρότυπα κατανάλωσης. Σε αυτή την περίπτωση, μπορούμε να εκτιμήσουμε τον όγκο της αγοράς σε φυσικούς όρους.

Ζήτηση = Αριθμός κατοίκων × Ποσοστό κατανάλωσης.

Συχνά αυτή η μέθοδος βοηθά στην αξιολόγηση μιας πιθανής αγοράς όταν μια εταιρεία σχεδιάζει να εισέλθει σε άλλη περιοχή. Τα δεδομένα κατά κεφαλήν κατανάλωσης παρέχονται μερικές φορές σε αναλυτικά άρθρα. Επιπλέον, αυτός ο δείκτης μπορεί να υπολογιστεί με βάση τις διαθέσιμες πληροφορίες για μεμονωμένες αγορές που η εταιρεία γνωρίζει αρκετά καλά.

1. Υπολογίζουμε τον όγκο της αγοράς με βάση την προσφορά

• Δημιουργούμε μια λίστα κατασκευαστών και εισαγωγέων
• Τα ομαδοποιούμε ανά όγκο (συνήθως αρκούν 3-4 γκρουπ)
• Υπολογίζουμε τον αριθμό των κατασκευαστών και εισαγωγέων σε κάθε ομάδα.
• Για έναν εκπρόσωπο κάθε ομάδας, υπολογίζουμε τον όγκο της προσφοράς
• Λαμβάνουμε μια εκτίμηση του όγκου της αγοράς με βάση την προσφορά.

Για να εκτιμήσετε την προσφορά, μπορείτε να χρησιμοποιήσετε δεδομένα για την παραγωγή και τις εισαγωγές προϊόντων. Ας πούμε αμέσως ότι αυτό έχει νόημα εάν μιλάμε γιασχετικά με την αγορά για την οποία μπορείτε να υπολογίσετε τον όγκο των εισαγωγών και των εξαγωγών. Σε αυτή την περίπτωση, ο τύπος είναι αρκετά απλός:

Προσφορά = Παραγωγή + Εισαγωγές – Εξαγωγές +/– Αποθέματα.

Δεδομένου ότι ο όγκος των αποθεμάτων της αποθήκης είναι σχεδόν αδύνατο να εκτιμηθεί και στις αγορές καταναλωτικών αγαθών αυτός ο παράγοντας δεν παίζει ρόλο, αυτό το μέρος της φόρμουλας μπορεί να παραμεληθεί. Αυτή η μέθοδος συνιστάται να χρησιμοποιείται για την αξιολόγηση του όγκου της αγοράς του κλάδου σε εθνική κλίμακα και για την αξιολόγηση της δυναμικής της αγοράς

Αξιολόγηση ανά κανάλια διανομής.

Εάν ένα προϊόν φέρεται στον καταναλωτή μέσω μιας αλυσίδας εταιρειών πωλήσεων, τότε είναι δυνατός ο υπολογισμός του όγκου πωλήσεων μέσω των καναλιών διανομής. Άλλωστε όλα τα προϊόντα πωλούνται στον τελικό καταναλωτή μέσω του δικτύου λιανικής πώλησης, ο αριθμός των οποίων μπορεί να εκτιμηθεί χωρίζοντας επίσης σε κατηγορίες.

• Χτίζουμε τη δομή των καναλιών πωλήσεων
• Υπολογίζουμε τους όγκους πωλήσεων για κάθε έναν από τους συμμετέχοντες στο κανάλι διανομής στους τελικούς καταναλωτές.
• Υπολογίζουμε την προσφορά για κάθε μία από τις ομάδες παραγωγών.
• Λαμβάνουμε μια εκτίμηση του όγκου της αγοράς ανά κανάλια πωλήσεων.

Εάν κατανοείτε την κατάσταση, οι τιμές όγκου της αγοράς που λαμβάνονται με κάθε μέθοδο θα είναι περίπου οι ίδιες. Μια διαφορά 10-20% μπορεί να θεωρηθεί αρκετά καλή ακρίβεια. Αν όχι, δεν λάβατε κάτι υπόψη. Θα πρέπει να διευκρινίσετε την κατανόησή σας για την αγορά.

Σε αυτό θα σας βοηθήσουν μεμονωμένοι δείκτες που μπορούν να βρεθούν τόσο σε ανοιχτές πηγές όσο και από ειδικούς, οι οποίοι θα είναι εκείνοι που εργάζονται σε επαφή με τους αγοραστές, δηλαδή τους πωλητές σας.

Ουσιαστικά δημιουργείτε τον χάρτη της αγοράς σας, τον οποίο σταδιακά θα τελειοποιήσετε καθ' όλη τη διάρκεια της θητείας σας στην εταιρεία. Μετά από τρεις έως έξι μήνες ενεργούς εργασίας με πληροφορίες αγοράς, έρχεται η κατανόηση γενικά μοτίβααγορά.

Στην πράξη, χρειάζεται περίπου ένας χρόνος για να γίνει ένας έμπορος ειδικός στην αγορά. Αυτό πρέπει να επιδιώξουμε.

Εφαρμογή

Μέθοδοι για την εκτίμηση του μεγέθους της αγοράς

Μέθοδος	Περιγραφή	Πλεονεκτήματα	Ελαττώματα
Ανάλυση δευτερογενών πληροφοριών	Περιλαμβάνει μια ανάλυση όλης της τεκμηρίωσης που μπορεί να περιέχει πληροφορίες για την αγορά που μας ενδιαφέρει και μπορεί να είναι χρήσιμη σε δραστηριότητες μάρκετινγκ: στατιστικά δεδομένα, δεδομένα από κυβερνητικούς φορείς, κριτικές αγοράς, εξειδικευμένα περιοδικά και άρθρα, δεδομένα Διαδικτύου κ.λπ.	Ένας από τους φθηνότερους τρόπους αξιολόγησης της ικανότητας της αγοράς. Περισσότερα γρήγορος τρόποςσε σύγκριση με τη διεξαγωγή επιτόπιας έρευνας.	Οι πληροφορίες που λαμβάνονται είναι αποσπασματικές, τα δεδομένα είναι πολύ γενικευμένα και στερούνται ειδικότητας· η μέθοδος λήψης των δεδομένων δεν είναι πάντα σαφής.
Έρευνα αγοράς από την οπτική γωνία της παραγωγής και των πωλήσεων προϊόντων.	Περιλαμβάνει έρευνα στον τομέα της μεταποίησης, χονδρικής και λιανεμποριο. Εάν ο αριθμός είναι μικρός - όλες οι επιχειρήσεις του κλάδου, αν είναι μεγάλες - ένα δείγμα. Οι πληροφορίες που λαμβάνονται από αυτήν την πηγή μας επιτρέπουν να προσδιορίσουμε όχι μόνο τους πραγματικούς όγκους πωλήσεων, αλλά και την εκπροσώπηση κατασκευαστών και επωνυμιών.	Σε σύγκριση με την έρευνα των καταναλωτών, είναι μια ταχύτερη και φθηνότερη μέθοδος. Σας επιτρέπει να προσδιορίσετε τη γνώμη των πωλητών σχετικά με το σύστημα δραστηριοτήτων πωλήσεων των κατασκευαστών.	Δυσκολία στη συλλογή πληροφοριών. Συχνές αρνήσεις. Η πιθανότητα παροχής ανακριβών, εσκεμμένα ψευδών πληροφοριών από τους πωλητές. Δεν είναι πάντα δυνατό να ληφθούν υπόψη απούλητα υπόλοιπα.
Κόστος και συμπεριφορά καταναλωτή.	Μελετάμε είτε το κόστος που έκαναν οι καταναλωτές για τα προϊόντα που μας ενδιαφέρουν σε μια συγκεκριμένη χρονική περίοδο είτε τη συχνότητα αγορών και τον όγκο των αγορασθέντων προϊόντων μαζί με τη μέση τιμή λιανικής πώλησης.	Εύρος πληροφοριών που ελήφθησαν. Δυνατότητα καθορισμού social demos. και άλλα χαρακτηριστικά των καταναλωτών, τα κίνητρά τους, εκτιμήσεις κατασκευαστών, πωλητών...	Μεγαλύτεροι χρόνοι παράδοσης. Δυσκολία επαλήθευσης της ακρίβειας των πληροφοριών που λαμβάνονται από τους καταναλωτές. Υψηλό κόστος απόκτησης πληροφοριών.
Υπολογισμός χωρητικότητας με βάση τα πρότυπα κατανάλωσης για ένα δεδομένο είδος προϊόντος.	Αυτή η προσέγγιση χρησιμοποιείται, κατά κανόνα, για προϊόντα διατροφής, πρώτες ύλες και Προμήθειες. Η στατιστική βάση για τους υπολογισμούς είναι ετήσια ποσοστάκατά κεφαλήν και συνολικό πληθυσμό. Έτσι, ο τελικός αριθμός δυναμικότητας προκύπτει πολλαπλασιάζοντας το ποσοστό κατανάλωσης ανά κάτοικο με την αξία του συνολικού πληθυσμού.	Φθηνή και γρήγορη μέθοδος, ιδανική για προκαταρκτική αξιολόγηση της ικανότητας της αγοράς.	Μία από τις πιο ανακριβείς μεθόδους υπολογισμού. Δεν επιτρέπει την αξιολόγηση της ικανότητας της αγοράς ανά σειρά προϊόντων. Προκύπτουν δυσκολίες στον καθορισμό των προτύπων κατανάλωσης.

Η ανασκόπηση βασίζεται σε αναλυτική παρακολούθηση της ρωσικής αγοράς για τον εντοπισμό νέων τάσεων στο μάρκετινγκ και τη διαφήμιση.

Πώς να ενεργήσετε σήμερα σε:

• επιβιώσει σε έναν ανταγωνιστικό πόλεμο,
• Οι αποφάσεις μάρκετινγκ και διαφήμισης έφεραν την επιχείρηση πιο κοντά στις πωλήσεις.

Προαπαιτούμενα

Λοιπόν, τι νέο υπάρχει στην αγορά και γιατί πρέπει να μιλάμε για νέες προσεγγίσεις σήμερα;

Πρώτος λόγος:
ΣΟΥΠΕΡ-γρήγορη ανάπτυξη της αγοράς

Το γράφημα (διάγραμμα 1) δείχνει τη μεταβολή του εισοδήματος του πληθυσμού. Το 1990, ξεκινήσαμε με εισόδημα 5 $ ανά άτομο το μήνα. Με τέτοια έσοδα, η ανάπτυξη της αγοράς είναι αδύνατη. Μπορούμε να μιλήσουμε μόνο για αγώνα επιβίωσης. Ο καταναλωτής είναι εντελώς αδιάφορος για πολλές ομάδες προϊόντων. Χρησιμοποιεί μόνο βασικές ομάδες. Επίσης, με μέσο εισόδημα 5 $ το μήνα ανά άτομο, υπάρχει πλήρης αδιαφορία για τις μάρκες και δίνονται προτεραιότητες σε προϊόντα χωρίς βαρύτητα, χωρίς επωνυμία. Αυτή η κατάσταση παρέμεινε στη Ρωσία μέχρι τα μέσα της δεκαετίας του '90.

Από το 1997, τα εισοδήματα των νοικοκυριών έχουν υπερβεί τη συμβολική αξία των 100 $ ανά μήνα ανά άτομο, που φαίνεται στο γράφημα με μια διακεκομμένη γραμμή. Αυτή τη στιγμή ξεκίνησε η ραγδαία ανάπτυξη της ρωσικής αγοράς. Αυτό συνέβη στην περίπτωση ανατολική Ευρώπη, έτσι ήταν μέσα Λατινική Αμερική. Και αυτό το είδαμε το 1997 στη Ρωσία, όταν οι πωλήσεις πολλών ομάδων προϊόντων αυξήθηκαν κατά 30-50% σε ένα χρόνο. Σήμερα έχουμε τριπλάσια αύξηση του εισοδήματος σε τρία χρόνια από 40-50 δολάρια το 1998 σε 110-120 δολάρια κατά μέσο όρο στη Ρωσία το 2001.

Το 2001 ήταν μια χρονιά σημαντικών αλλαγών και εξαιρετικά γρήγορης αύξησης των εισοδημάτων του πληθυσμού και, κατά συνέπεια, της ρωσικής αγοράς. Ο πληθυσμός αρχίζει να επιλέγει αγαθά. Εμφανίζεται η πίστη σε ορισμένες μάρκες αγαθών. Μια άλλη απόδειξη της ραγδαίας ανάπτυξης της αγοράς είναι η αύξηση του ΑΕΠ της Ρωσίας κατά 5% το 2001. Και αυτός είναι ο μεγαλύτερος ρυθμός ανάπτυξης όλων των οικονομιών στον κόσμο τον περασμένο χρόνο.

Διάγραμμα 1

Πηγή: Goskomstat, έρευνα και ανάλυση του πρακτορείου Kachalov και των συναδέλφων

Ο δεύτερος λόγος:
Υπερ-κορεσμός της αγοράς με ομάδες προϊόντων και μάρκες

Στις αρχές της δεκαετίας του '90, υπήρχαν 200 ομάδες προϊόντων στη ρωσική αγορά. Ήδη το 2001, ο αριθμός των ομάδων προϊόντων ήταν περίπου 1.400. Παρατηρούμε επταπλάσια αύξηση στις ομάδες προϊόντων. Τα τελευταία 10 χρόνια, έχει σημειωθεί είκοσι φορές αύξηση στον αριθμό των εμπορικών σημάτων σε κάθε ομάδα από 3-5 μάρκες τη δεκαετία του '90. έως και εκατοντάδες μάρκες ανά ομάδα το 2001 (Εικόνα 2). Σε μόλις 10 χρόνια της αγοράς, η Ρωσία έχει διανύσει μια πορεία που πήρε άλλες χώρες εκατοντάδες χρόνια ανάπτυξης της αγοράς.

Για παράδειγμα, σήμερα στην τάξη αλκοολούχα ποτάέχουν εγγραφεί περίπου 20.000 μάρκες.

Ο τεράστιος αριθμός εμπορικών σημάτων στον όμιλο χαρακτηρίζει τον υπερκορεσμό της αγοράς.

Τρίτος λόγος: Υπερπληροφορισμός της αγοράς και της κοινωνίας

Στο παρελθόν, ο όγκος των πληροφοριών που βομβαρδίζονταν στον καταναλωτή αυξήθηκε πολύ αργά. Έτσι, ο πρώτος διπλασιασμός των διαθέσιμων πληροφοριών συνέβη κατά τη διάρκεια πολλών χιλιάδων ετών ανάπτυξης του ανθρώπινου πολιτισμού μέχρι τη δεκαετία του εξήντα του περασμένου αιώνα. Μετά από αυτό, η ανάπτυξη των πληροφοριών έγινε εκρηκτική (διάγραμμα 3).

Από τα τέλη της δεκαετίας του ενενήντα, ο όγκος των πληροφοριών που βομβαρδίζουν τους καταναλωτές διπλασιάζεται κάθε χρόνο. Επικοινωνίες εταιρειών: διαφήμιση, αλληλογραφία κ.λπ. - ένα από τα ρεύματα επιρροής στον αγοραστή. Κάθε χρόνο η δραστηριότητα μάρκετινγκ γίνεται όλο και λιγότερο αισθητή στη γενική ροή πληροφοριών.

Τυπικά, για να παραμείνει στην ίδια θέση ως προς την ορατότητα στο πλαίσιο του διπλασιασμού της συνολικής ροής πληροφοριών, πρέπει η εταιρεία να διπλασιάσει και τον αριθμό των επικοινωνιών ανά καταναλωτή. Όμως η εταιρεία δεν μπορεί να διπλασιάσει τις διαφημιστικές της δαπάνες κάθε χρόνο. Είναι πολύ ακριβό.

Διάγραμμα 2

Πηγή: Rospatent, McKinsey, έρευνα και ανάλυση του Οργανισμού Kachalov και Συναδέλφων.

Διάγραμμα 3

Τέσσερις κύριες τάσεις στο μάρκετινγκ και τη διαφήμιση

Αυτά τα τρία ΥΠΕΡΛόγοιαπαιτούν την αναζήτηση νέων προσεγγίσεων στο μάρκετινγκ και τη διαφήμιση. Επιπλέον, οι κύριοι τομείς αλλαγής στις προσεγγίσεις σήμερα είναι:

• αύξηση της αποτελεσματικότητας του μάρκετινγκ,
• μείωση του κόστους επικοινωνίας.

Μερικές από τις νέες προσεγγίσεις μπορούν να ομαδοποιηθούν στα ακόλουθα μπλοκ:

Αποτελεσματικότητα της επένδυσης σε επωνυμία:
• «Ομπρέλα» της δομής της μάρκας
• Συμπέρασμα τοπικών εμπορικών σημάτων

Εξοικονόμηση στις επικοινωνίες:

• Integrated Marketing Communications, IMC

Αποτελεσματικότητα των μηνυμάτων προς τον αγοραστή:

• Κανόνας 5 δευτερολέπτων
• Προμήθεια αντιπροσωπείας από το αποτέλεσμα στις πωλήσεις προϊόντων "Συμβολή στις πωλήσεις"

Φυσικά, αυτό δεν είναι το μόνο καινούργιο που έφερε στην επιχειρηματική πρακτική ο 21ος αιώνας. Όμως, κατά τη γνώμη του πρακτορείου Kachalov και των συναδέλφων, αυτές οι αποφάσεις είναι μία από τις βασικές. Παρακάτω θα προσπαθήσουμε να επεξηγήσουμε τα κύρια σημεία.

Βήμα πρώτο: ισχυρή επωνυμία και μάρκες

Η αρχή της ομπρέλας: οι μάρκες βρίσκονται κάτω από την «ομπρέλα»

Το διάγραμμα (διάγραμμα 4) δείχνει τη δομή της οργάνωσης του χαρτοφυλακίου της μάρκας Nestle. Βλέπουμε ότι προϊόντα από διαφορετικές ομάδες προϊόντων ενώνονται κάτω από μια κοινή «ομπρέλα». Κάτω από τη «στέγη της ομπρέλας» συνυπάρχουν ειρηνικά ο καφές, η σοκολάτα, τα έτοιμα πρωινά και άλλα αγαθά. Οι επιτυχημένες πωλήσεις των προϊόντων Nestle διευκολύνονται από την ενοποίησή τους κάτω από μια ισχυρή ομπρέλα.

Τα κύρια οφέλη για τις εταιρείες που χρησιμοποιούν μια δομή επωνυμίας ομπρέλα είναι η εξοικονόμηση πόρων μάρκετινγκ κατά την εισαγωγή νέων μεμονωμένων προϊόντων. Άλλωστε, ο καταναλωτής γνωρίζει ήδη καλά την κύρια μάρκα ομπρέλας και έχει θετική στάση απέναντι στη φήμη και την ποιότητά της.

Ας θυμηθούμε την κύρια «παγίδα» μιας τέτοιας οργάνωσης της δομής προϊόντος-μάρκας: η θορυβώδης αποτυχία ενός προϊόντος στη δομή ομπρέλας μπορεί να οδηγήσει σε πτώση των πωλήσεων άλλων προϊόντων.

Πλεονεκτήματα της δομής ομπρέλας: μειωμένο κόστος κατά την εμπορία μεμονωμένων προϊόντων.

Ο κίνδυνος της δομής ομπρέλας: η αστοχία ενός προϊόντος επηρεάζει άλλα προϊόντα.

Πρέπει να θυμόμαστε ότι κατά την εμφάνιση γραμματοσήμων κάτω από την "ομπρέλα" υπάρχουν δύο περιορισμοί:

• πρέπει να υπάρχουν κοινές ομάδες-στόχοι καταναλωτών,
• οι ομάδες προϊόντων πρέπει να είναι γειτονικές.

Ας δούμε ποιος χρησιμοποιεί λύσεις ομπρέλας. Αυτές είναι οι εταιρείες:

• Η Stollwerck με το σήμα Dary Pokrova, που κατέχει το 12% της αγοράς σοκολάτας στη Μόσχα.
• Η Wimm-Bill-Dann, η οποία καταλαμβάνει το 40% της αγοράς γιαουρτιού στη Ρωσία.
• Η Coca-Cola, η οποία ελέγχει το 30% της αγοράς αναψυκτικών. Από το 2001, το λογότυπο της εταιρείας εμφανίζεται σε περίοπτη θέση στις ετικέτες των προϊόντων της.
• Εργοστάσιο κρυστάλλων, το οποίο κατέχει το 40-45% της αγοράς βότκας στη Μόσχα.

Υπάρχουν πολλά τέτοια παραδείγματα. Βλέπουμε ότι αυτές οι εταιρείες είναι ηγέτες της αγοράς. Χρησιμοποιούν τεχνολογίες-ομπρέλα όταν χτίζουν μια δομή προϊόντος-μάρκας.

Διάγραμμα 4

Τοποθεσία: για Ρώσους - Ρωσικά

Οι ξένες εταιρείες προσφέρουν ενδιαφέρουσες λύσεις για την ανάπτυξη εμπορικών σημάτων στη Ρωσία. Ένα ιδιαίτερο χαρακτηριστικό αυτής της εξέλιξης είναι η εντοπιότητα των εμπορικών σημάτων. Οι ξένες εταιρείες προσπαθούν να είναι όλο και πιο κοντά στους καταναλωτές σε διάφορες αγορές.

Αναπτύσσονται μάρκες που ανταποκρίνονται στις απαιτήσεις της τοπικής αγοράς. Για παράδειγμα:

• Η Danon αναπτύσσει τις μάρκες Rastishka και Utrenny.
• Η μπίρα Sun Interbrew «συνηθίζει» τους καταναλωτές στην Tolstyak, την Klinsky και τη Sibirskaya Korona.
• Nestle - "Russia" και "S.O.K."
• Stollwerck - "Δώρα της μεσολάβησης", "Εναέρια".

Με αυτόν τον τρόπο οι ξένες εταιρείες διασφαλίζουν ότι οι ντόπιοι καταναλωτές τις ακούν και τις κατανοούν. Αυτό τους επιτρέπει να επεκτείνουν το μερίδιό τους στη ρωσική αγορά.

Αυτό το βήμα σάς επιτρέπει να εξοικονομήσετε τον προϋπολογισμό μάρκετινγκ της εταιρείας.

Διαφορετικά κανάλια πληροφόρησης συνεργάζονται, αλλά η αποτελεσματικότητα του καθενός ξεχωριστά μειώνεται. Ας δούμε, λοιπόν, τις κύριες διαφορές μεταξύ της νέας προσέγγισης και της υπάρχουσας, και τις κύριες νέες τάσεις στην επικοινωνία με τους καταναλωτές (Πίνακας 1).

Ο σκοπός των επικοινωνιών ΣΗΜΕΡΑ είναι να αλλάξει η συμπεριφορά του αγοραστή, να εξαναγκαστεί ο αγοραστής να ενεργήσει:

• Δοκιμάστε ή αγοράστε ένα προϊόν για πρώτη φορά.
• Κρατήστε για επαναλαμβανόμενες αγορές.
• Σας πείθουν να αγοράσετε περισσότερα μέσα στο καλάθι καταναλωτών σας.

Η βάση της παραδοσιακής προσέγγισης για τη μετάδοση ενός μηνύματος είναι η δημιουργική υλοποίηση και η τοποθέτηση στα προγράμματα με τη μεγαλύτερη βαθμολογία. Μια ολοκληρωμένη προσέγγιση δίνει έμφαση στο περιεχόμενο της δήλωσης και στην τοποθεσία. όπου ο καταναλωτής είναι διατεθειμένος να αντιληφθεί πληροφορίες.

Ο κύριος στόχος των επικοινωνιών σήμερα δεν είναι απλώς να ενημερώσουν τον αγοραστή, αλλά να τον αναγκάσουν να δράσει. Αυτή η ενέργεια είναι ένα βήμα προς μια αγορά ή την ίδια την αγορά. Αυτός είναι ο κύριος διαχωρισμός μεταξύ παραδοσιακών και νέων προσεγγίσεων στις επικοινωνίες - ΠΕΙΣΤΕ τον αγοραστή να ενεργήσει!

Βήμα τρίτο: Ο κανόνας των 5 δευτερολέπτων

Όπως είδαμε στην αρχή της ανασκόπησης, η αγορά χαρακτηρίζεται από μια απότομη αύξηση της ροής πληροφοριών. Η μείωση του χρόνου εξοικείωσης των καταναλωτών με τις πληροφορίες είναι απολύτως κατανοητή. Διάφορες μελέτες δείχνουν: εσείς και εγώ έχουμε μόνο 5 δευτερόλεπτα για να τραβήξουμε την προσοχή του καταναλωτή.

Σε αυτά τα 5 δευτερόλεπτα έχουμε την ευκαιρία να πείσουμε τον αγοραστή να ακούσει ή να εξετάσει περαιτέρω τις επικοινωνίες και τις διαφημίσεις μας. Αν αυτά τα 5 δευτερόλεπτα είναι τόσο σημαντικά, τότε τι πρέπει να έχουμε χρόνο να πούμε;

Πρώτα απ 'όλα, δείξτε κατανόηση του προβλήματος του καταναλωτή. Και αμέσως δείξτε, δείξτε με μαεστρία, τη λύση στο πρόβλημα του καταναλωτή. Ο αγοραστής δίνει χρήματα σε κάποιον που:

• γνωρίζει το πρόβλημα
• ξέρει πώς να το λύσει.

Στη συνέχεια, μπορείτε να χρησιμοποιήσετε πρόσθετα επιχειρήματα, αποδείξεις και άλλα μέσα πειθούς. Όμως, κατά τα πρώτα 5 δευτερόλεπτα γίνεται η κύρια επιλογή των αγοραστών: να ακούσουν περαιτέρω ή να παρακάμψουν το μήνυμα ή τη διαφήμισή σας.

Στα παραδείγματα μοιάζει με αυτό:

Θέλετε να ξεδιψάσετε;- Sprite, μην αφήσεις τον εαυτό σου να στεγνώσει.
Θέλετε να μεγαλώσετε;- Rastishka από τη Danon, γίνε υγιής, μεγαλώσου με Danon.
Θέλετε να διατηρήσετε τα δόντια σας λευκά;- Ο Ντιρόλ θα βοηθήσει.

Τραπέζι 1

Βήμα τέταρτο: αμοιβή αντιπροσωπείας από συνεισφορά στις πωλήσεις

Οι πιο κοινές προσεγγίσεις πληρωμής για υπηρεσίες είναι ευρέως γνωστές διαφημιστικά γραφεία. Πρώτα απ 'όλα, αυτή είναι μια προμήθεια από τον προϋπολογισμό διαφήμισης που έχει διατεθεί. Συνήθως αυτή η προμήθεια είναι 10-15% του κόστους της αγορασμένης και τοποθετημένης διαφήμισης. Αυτή η προσέγγιση ενθαρρύνει πραγματικά και αναπόφευκτα τις εταιρείες να αγοράζουν περισσότερη διαφήμιση σε πιο ακριβές τοποθεσίες.

Σήμερα προσφέρουμε την ακόλουθη νέα προσέγγιση σε αλληλεπίδραση με τον διαφημιστικό σας συνεργάτη: προμήθεια από τη συμβολή των προσπαθειών μάρκετινγκ του συνεργάτη στις πωλήσεις προϊόντων (Πίνακας 2). Η διαδικασία εργασίας είναι περίπου η εξής:

• Οι εργασίες πριν από μια διαφημιστική καμπάνια ή καμπάνια μάρκετινγκ διορθώνονται. Οι στόχοι καθορίζονται ως προς την αγοραστική δραστηριότητα (βλ. Βήμα 2) και, κατά συνέπεια, τους όγκους πωλήσεων που προκύπτουν.
• Με βάση τα αποτελέσματα των πωλήσεων, καταβάλλεται αμοιβή στον συνεργάτη διαφήμισης και μάρκετινγκ.

Αναμφίβολα, υπάρχουν περιορισμοί στη λήψη μιας τέτοιας απόφασης. Οι συνθήκες είναι σημαντικές! Δεν μπορείτε να μεταβείτε σε νέες συνθήκες σε μια μέρα.

Βασικές προϋποθέσεις:

• Συνήθως, τέτοιες συμφωνίες καλύπτουν όλες τις δραστηριότητες καθ' όλη τη διάρκεια του έτους. Οι μεμονωμένες μετοχές πρακτικά δεν υπόκεινται σε τέτοιες αποτιμήσεις.
• Ο Οργανισμός και ο Πελάτης πρέπει να έχουν μεγάλη ιστορίασχέση: από ένα έτος έως δύο χρόνια. Αυτό σας επιτρέπει να συγκεντρώσετε εμπειρία και να διαμορφώσετε μια ενιαία προσέγγιση για την ανάπτυξη της επιχείρησης προϊόντων.

Έχουμε την ευκαιρία να αξιοποιήσουμε την εμπειρία ενός από τους μεγαλύτερους διαφημιστές στον κόσμο. Αυτή είναι η Procter & Gamble με προϋπολογισμό μάρκετινγκ περίπου 3,6 δισεκατομμυρίων δολαρίων ετησίως.

Η Procter & Gamble εισήγαγε την πληρωμή με βάση τα αποτελέσματα των πωλήσεων το 1999. Τάση στη δομή του προϋπολογισμού:

• μείωση του μεριδίου της τηλεοπτικής και έντυπης διαφήμισης,
• αύξηση των προωθητικών ενεργειών στα σημεία πώλησης,
• ανάπτυξη του άμεσου μάρκετινγκ.

πίνακας 2

Για να αυξήσετε την αποτελεσματικότητα των επικοινωνιών μάρκετινγκ και να μειώσετε το κόστος, ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΗΣΤΕ:

• «Ομπρέλα» όταν χτίζετε μια δομή προϊόντος-μάρκας.
• Μια ολοκληρωμένη (σύνθετη) προσέγγιση για τον σχεδιασμό και τη δημιουργία επικοινωνιών μάρκετινγκ και διαφήμισης.
• 5 Δεύτερος κανόνας: Δείξτε το Πρόβλημα του πελάτη και τη Λύση του ξεκάθαρα και άμεσα.
• Συνδέστε τις πληρωμές με τους τακτικούς συνεργάτες μάρκετινγκ και διαφήμισης με τη συμβολή τους στις πωλήσεις προϊόντων.

Αύξηση μεριδίου αγοράς

Οι ταξιδιωτικές εταιρείες που κατέχουν ηγετική θέση στην αγορά μπορούν επίσης να αναπτυχθούν αυξάνοντας τα μερίδια αγοράς τους. Για πολλές αγορές, μια μικρή αύξηση σημαίνει μια αρκετά αισθητή αύξηση των πωλήσεων. Πολλές μελέτες έχουν επιβεβαιώσει ότι καθώς αυξάνεται το μερίδιο αγοράς, αυξάνεται και η κερδοφορία. Ως εκ τούτου, οι ταξιδιωτικές εταιρείες με πολύ μεγάλο σχετικό μερίδιο αγοράς λαμβάνουν, κατά μέσο όρο, σημαντικά υψηλότερη απόδοση επένδυσης. Επηρεασμένες από αυτό το γεγονός, πολλές ταξιδιωτικές εταιρείες επιδιώκουν να αυξήσουν τα μερίδια αγοράς τους για να αυξήσουν τη δική τους κερδοφορία.

Μπορείτε να αυξήσετε το μερίδιο αγοράς κερδίζοντας τους καταναλωτές των ανταγωνιστών. Γενικά, αυτό δεν είναι εύκολο έργο. Η τόνωση της προώθησης και πώλησης τουριστικών προϊόντων και η μείωση των τιμών μπορεί να αυξήσει γρήγορα το μερίδιο αγοράς, αλλά μια τέτοια αύξηση μπορεί να επιτευχθεί μόνο με τη μείωση της κερδοφορίας, επιπλέον, χάνεται μόλις σταματήσουν τα κίνητρα. Η μόνη εξαίρεση είναι οι πόλεμοι τιμών, οι οποίοι υποκινούνται από ηγέτες της αγοράς που διαθέτουν μεγαλύτερους πόρους από τους ανταγωνιστές τους.

Η κατάκτηση μεγάλου μεριδίου αγοράς μερικές φορές επιτυγχάνεται με την άσκηση επιθετικής τιμολογιακής πολιτικής για μεγάλο χρονικό διάστημα. Πολύ πιο συχνά, τέτοια κέρδη μεριδίου αγοράς επιτυγχάνονται μέσω μακροπρόθεσμων επενδύσεων στη βελτίωση της ποιότητας, την καινοτομία ή τη δημιουργία επωνυμίας.

Οι έμπειρες κορυφαίες ταξιδιωτικές εταιρείες προτιμούν μερικές φορές να αγοράζουν ανταγωνιστές παρά να κερδίσουν τους καταναλωτές τους. Μερικές φορές αυτό μπορεί να δώσει στην ταξιδιωτική εταιρεία πρόσβαση σε νέα τμήματα της αγοράς. Πολύ πιο συχνά για τις ταξιδιωτικές εταιρείες, οι κατακτητές ανταγωνιστές επιτρέπουν στις ταξιδιωτικές εταιρείες να αυξήσουν την κλίμακα των δραστηριοτήτων τους εξαγοράζοντας παρόμοιες εταιρείες.

Είναι δυνατό να αυξηθεί το μερίδιο αγοράς κερδίζοντας επίσης την πίστη των καταναλωτών. Σήμερα, τα προγράμματα για την απόκτηση της πίστης των καταναλωτών έχουν αυξηθεί απίστευτα. Το καλύτερο που υπάρχει είναι οι προσπάθειες δημιουργίας σχέσεων με τους καταναλωτές με βάση την ικανοποίηση των αναγκών τους για μεγάλο χρονικό διάστημα.

Η απόκτηση μεγαλύτερου μεριδίου αγοράς αυξάνει αυτόματα το επίπεδο κερδοφορίας μιας ταξιδιωτικής εταιρείας. Αλλά εδώ πολλά εξαρτώνται από τη στρατηγική του αγώνα για μερίδιο αγοράς. Υπάρχει ένας μεγάλος αριθμός ταξιδιωτικών εταιρειών που κατέχουν μεγάλο μερίδιο της αγοράς, των οποίων το εισόδημα είναι μικρό, και ταυτόχρονα, πολλές ταξιδιωτικές εταιρείες που κατέχουν μόνο ένα μικρό μερίδιο της αγοράς είναι ιδιαίτερα κερδοφόρες. Το κόστος απόκτησης μεγαλύτερου μεριδίου αγοράς μπορεί να υπερβεί σημαντικά τα προκύπτοντα κέρδη. Η αύξηση του μεριδίου αγοράς μπορεί να οδηγήσει σε αύξηση των κερδών μόνο εάν, με την αύξηση αυτού του μεριδίου, το κόστος ανά μονάδα παραγωγής πέσει ή εάν το premium τιμής που προορίζεται από την ταξιδιωτική εταιρεία καλύπτει το κόστος δημιουργίας τουριστικών προϊόντων υψηλότερης ποιότητας .

Επιπλέον, σε πολλά τμήματα της τουριστικής βιομηχανίας υπάρχουν μόνο μία ή λίγες μεγάλες, εξαιρετικά κερδοφόρες ταξιδιωτικές εταιρείες, μερικές κερδοφόρες και συνήθως πιο εξειδικευμένες ταξιδιωτικές εταιρείες και ένας μεγάλος αριθμός ταξιδιωτικών εταιρειών μεσαίου μεγέθους που παράγουν μόνο μικρά έσοδα.

Έτσι, αποδεικνύεται ότι η κερδοφορία μιας τουριστικής εταιρείας αυξάνεται εάν κερδίσει ένα συγκεκριμένο μερίδιο αγοράς όχι μόνη της, αλλά σε σχέση με τους ανταγωνιστές στην αγορά που εξυπηρετεί. Για παράδειγμα, η Gamalia κατέχει μόνο ένα μικρό μερίδιο στη συνολική ταξιδιωτική αγορά, αλλά λαμβάνει υψηλά κέρδη λόγω του γεγονότος ότι είναι μια ταξιδιωτική εταιρεία που κατέχει μεγάλο μερίδιο της αγοράς πολυτελών ταξιδιών στο τμήμα της. Κέρδισε αυτό το μεγάλο μερίδιο της αγοράς που εξυπηρετούσε επειδή έκανε όλα τα άλλα «σωστά» - δημιούργησε ένα τουριστικό προϊόν υψηλής ποιότητας, με την προϋπόθεση υψηλό επίπεδουπηρεσίες και δεν επέτρεψαν να αυξηθεί το κόστος τους.

Βελτίωση της δομής του κόστους

Η αύξηση της απόδοσης της αγοράς σημαίνει τη δημιουργία μεγαλύτερων κερδών από τον ίδιο όγκο πωλήσεων. Οι ηγέτες της αγοράς έχουν ένα πλεονέκτημα σε εταιρική κλίμακα, το οποίο διατηρεί το κόστος τους χαμηλότερο από τους ανταγωνιστές τους. Ωστόσο, για να μειωθεί το κόστος, το μέγεθος μιας ταξιδιωτικής εταιρείας δεν είναι το παν. Η μείωση του κόστους μπορεί να επιτευχθεί εάν μια ταξιδιωτική εταιρεία κατέχει άλλη εταιρεία της οποίας οι δραστηριότητες δεν σχετίζονται με τις κύριες δραστηριότητες της ταξιδιωτικής εταιρείας, αλλά συνδέονται με πρόσθετο κόστος.

Τις περισσότερες φορές, το χαμηλότερο κόστος παρατηρείται εάν ο ηγέτης της αγοράς επικεντρώνεται σε ένα είδος τουριστικής δραστηριότητας. Οι αγορές και οι πωλήσεις θυγατρικών εταιρειών αντικατοπτρίζουν συχνά την επιθυμία της κύριας ταξιδιωτικής εταιρείας να ενισχυθεί απλοποιώντας τις δραστηριότητές της.

Για να παραμείνουν ανταγωνιστικοί, οι ηγέτες της αγοράς αγωνίζονται συνεχώς για τη μείωση του κόστους, το οποίο αποτελείται από τους ακόλουθους κύριους τομείς:

Μειωμένο κόστος κεφαλαίου.

Μειωμένο πάγιο κόστος.

Μειωμένο μεταβλητό κόστος.

Προσθέτοντας αξία.

Προάσπιση ηγετικής θέσης στην αγορά

Σε μια προσπάθεια να επεκτείνει το συνολικό μέγεθος της αγοράς, μια κορυφαία ταξιδιωτική εταιρεία πρέπει να υπερασπίζεται συνεχώς την τρέχουσα θέση της από τις επιθέσεις των ανταγωνιστών.

Μια κορυφαία ταξιδιωτική εταιρεία πρέπει να αποτρέψει την εμφάνιση ή να εξαλείψει αμέσως τις αδυναμίες της, η εμφάνιση των οποίων παρέχει ευνοϊκές ευκαιρίες για τους ανταγωνιστές. Πρέπει να διατηρήσει το κόστος του σε χαμηλά επίπεδα και τις τιμές του να αυξηθούν ανάλογα στο επίπεδο αξίας που συνδέουν οι καταναλωτές με το εμπορικό σήμα. Είναι απαραίτητο, μεταφορικά μιλώντας, να «βουλώσουμε τις ρωγμές» έτσι ώστε οι ανταγωνιστές να μην μπουν μέσα από αυτές στην αγορά του ηγέτη. Αλλά καλύτερη προστασία- επίθεση, επομένως μια κορυφαία ταξιδιωτική εταιρεία πρέπει να ενεργεί στην αγορά ως καινοτόμος και μια συνεχής ροή καινοτομιών είναι η καλύτερη απάντηση στις προθέσεις των ανταγωνιστών. Μια κορυφαία ταξιδιωτική εταιρεία δεν πρέπει να σταματήσει εκεί. Θα πρέπει να είναι ο εμπνευστής της εισαγωγής νέων τουριστικών προϊόντων στον τουριστικό τομέα, Δημιουργία αποτελεσματικά συστήματα διανομής και μείωση του κόστους. Η ανταγωνιστική της αποτελεσματικότητα πρέπει να αυξάνεται συνεχώς και στα μάτια των καταναλωτών η ταξιδιωτική εταιρεία πρέπει να αποκτά τα πάντα υψηλότερη τιμή. Πρέπει να πάει στην επίθεση, να δώσει το ρυθμό για ολόκληρο τον τουριστικό τομέα και να παίξει αδυναμίεςσυναγωνιστές.

Από το 2011, η εταιρεία αυξάνει το ρυθμό ανάπτυξής της στη ρωσική αγορά. Προκειμένου να αυξηθεί ο όγκος των πωλούμενων προϊόντων και να διευρυνθεί η πελατειακή βάση, οργανώθηκε το 2013 μια νέα κατεύθυνση στο τμήμα μάρκετινγκ - υποστήριξη πωλήσεων.

Μαρία Μιρόνισεβα,

Υπεύθυνος Μάρκετινγκ και Εσωτερικών Επικοινωνιών στο PERI

Σε αυτό το άρθρο θα διαβάσετε:

• Γιατί να δημιουργήσετε ένα τμήμα υποστήριξης πωλήσεων στελεχωμένο από έναν διευθυντή;
• Πώς μόνο ένας εργαζόμενος προετοιμάζει το έδαφος για πωλήσεις
• Πού να βρείτε κερδοφόρους πελάτες και να αυξήσετε το μερίδιο αγοράς της εταιρείας
• Τι θα αναγκάσει τους πελάτες να επικοινωνήσουν μόνοι τους με τους διαχειριστές;

Το καλύτερο άρθρο του μήνα

Έχουμε ετοιμάσει ένα άρθρο που:

✩θα δείξει πώς τα προγράμματα παρακολούθησης βοηθούν στην προστασία μιας εταιρείας από κλοπή.

✩ θα σας πει τι κάνουν πραγματικά οι διευθυντές κατά τις ώρες εργασίας.

✩εξηγεί πώς να οργανωθεί η επιτήρηση των εργαζομένων ώστε να μην παραβιάζεται ο νόμος.

Με τη βοήθεια των προτεινόμενων εργαλείων, θα μπορείτε να ελέγχετε τους διαχειριστές χωρίς να μειώνετε τα κίνητρα.

Προς την αύξηση του μεριδίου αγοράς της επιχείρησης, πριν, οι διαχειριστές έργων έβγαιναν «στα χωράφια» και οδήγησαν στην περιοχή, αλλά συχνά έχασαν έργα. Ο λόγος ήταν ότι οι εργαζόμενοι δεν έλαβαν έγκαιρα πληροφορίες για νέα αντικείμενα στην περιοχή ευθύνης τους. Συνειδητοποιήσαμε ότι εργάζονταν μόνο σε μέρος της αγοράς με πιθανά αντικείμενα.

Η εταιρεία χρειαζόταν ένα πλήρες σύστημα δυνητικών πελατών («συμβουλές πωλήσεων») προκειμένου να συστηματοποιήσει τις δραστηριότητες των διαχειριστών έργων και να θέσει προτεραιότητες. Παραδοσιακά, η δουλειά του τμήματος μάρκετινγκ είναι να προσελκύει πελάτες. Κάναμε το αντίθετο: αποφασίσαμε να βοηθήσουμε τον διαχειριστή έργου να έρθει στον πελάτη, καθώς τα αντικείμενα και οι πελάτες είναι γεωγραφικά απομακρυσμένα το ένα από το άλλο. Θα σας πω πώς το έκαναν.

Πώς οι εταιρείες χάνουν πελάτες

Η εταιρεία έχει 50 διαχειριστές έργων που εργάζονται σε 23 πόλεις της Ρωσίας. Αλλά υπάρχουν πολύ περισσότεροι οικισμοί στη χώρα και η ανάγκη για εξοπλισμό προκύπτει σε διαφορετικές πόλεις. Λόγω της συγκεκριμένης γεωγραφίας της Ρωσίας, έθεσαν στόχο να επεκτείνουν την εδαφική κάλυψη. Υπήρχαν δύο λύσεις σε αυτήν την κατάσταση: είτε να προσλάβουν πάνω από 100 νέους διευθυντές (project managers), είτε να δημιουργήσουν ένα αποτελεσματικό σύστημα πωλήσεων που θα αύξανε το μερίδιο αγοράς της επιχείρησης. Η πρώτη μέθοδος απαιτεί σημαντικές οικονομικές επενδύσεις και δεν είναι πολύ αποτελεσματική στην κλίμακα της Ρωσικής Ομοσπονδίας: οι επενδύσεις μπορεί να μην αποδίδουν.

• Guerrilla Marketing: 20 Απλά Παραδείγματα Πραγματικής Ζωής

Αφού μιλήσαμε με τους επικεφαλής των περιοχών, καταλάβαμε ότι δεν είχαν πληροφορίες για αντικείμενα εκτός των εδαφών τους. Για παράδειγμα, ένας υπάλληλος στο Γεκατερίνμπουργκ ξεκινά την εργάσιμη ημέρα του ξεναγώντας σε εργοτάξια σε έναν καθορισμένο τομέα και διαπραγματεύοντας συμφωνίες με πελάτες. Ταυτόχρονα, σχεδιάζουν να κατασκευάσουν ένα νέο βιομηχανικό συγκρότημα στο γειτονικό Tyumen. Εάν ο διαχειριστής του έργου δεν το μάθει εγκαίρως, δεν θα έχει χρόνο να ζητήσει τους όρους εντολής και να προετοιμαστεί βάσει αυτών Εμπορική προσφοράσχετικά με την τοποθέτηση συστημάτων ξυλοτύπων. Εάν χάσουμε τη στιγμή που ένας πιθανός πελάτης ολοκληρώσει την εγκατάσταση με εξοπλισμό ξυλότυπου, ο πελάτης θα αγοράσει προϊόντα από άλλο κατασκευαστή.

Πώς ένας υπάλληλος αντικαθιστά ένα τμήμα

Προέκυψε η ιδέα να δημιουργηθεί ένα τμήμα υποστήριξης πωλήσεων· ο διευθυντής ανάλυσης πληροφοριών και υποστήριξης επιλέχθηκε ως κύριο πρόσωπο. Προσλάβαμε έναν νέο υπάλληλο για αυτή τη θέση και καταρτίσαμε ένα σχέδιο δράσης. Ένα άτομο αρκεί εάν μέρος της εργασίας ανατεθεί σε εξειδικευμένους φορείς.

Έργο διευθυντή. Στόχος του υπαλλήλου είναι να οργανώσει και να παρέχει στους διευθυντές πληροφορίες σχετικά με πιθανούς πελάτες και έργα. Επιπλέον, αναλύει εάν αυτές οι πληροφορίες χρησιμοποιούνται πλήρως. Το τελικό αποτέλεσμα της συναλλαγής εξαρτάται από τον διαχειριστή του έργου - πόσο αποτελεσματικά θα επεξεργαστεί την «συμβουλή». Και προκειμένου να μειωθεί ο χρόνος που αφιερώνεται στην αναζήτηση νέων πελατών και έργων, ο διευθυντής-αναλυτής του παρέχει επεξεργασμένες και συστηματοποιημένες πληροφορίες σχετικά με έργα και στοιχεία επικοινωνίας για τους υπεύθυνους λήψης αποφάσεων.

Επιπλέον, ο διευθυντής υποστήριξης πωλήσεων ήταν επιφορτισμένος με την ανάλυση μεμονωμένων αγορών και περιοχών. Στη βάση αυτή αναπτύσσεται ένα συστηματικό σχέδιο δράσης και προσαρμόζεται η στρατηγική της εταιρείας.

Πώς να αυξήσετε το μερίδιο αγοράς μιας επιχείρησης: εργαλεία

Ο τομέας ευθύνης του διευθυντή υποστήριξης πωλήσεων περιλαμβάνει τρεις τομείς που επιτρέπουν την αύξηση του μεριδίου αγοράς της επιχείρησης.

Ανασκόπηση πιθανών έργων. Αυτή είναι μια αναζήτηση για διαθέσιμες πληροφορίες σχετικά με πιθανά έργα και πελάτες σε ανοιχτούς πόρους. Σήμερα υπάρχει μεγάλος αριθμός αυτοματοποιημένων συστημάτων στην αγορά που παρέχουν πλήρεις και δομημένες πληροφορίες για κλάδους, εταιρείες και έργα. Εάν ορίσετε σωστά τα κριτήρια επιλογής, θα παρακολουθείτε την κατάσταση της αγοράς σε καθημερινή βάση, θα παρακολουθείτε τα στάδια των διαδικασιών συναλλαγών και θα λαμβάνετε αξιόπιστα δεδομένα σχετικά με τους αντισυμβαλλομένους. Ένα παράδειγμα τέτοιου συστήματος είναι το Spark Marketing.

• Εκπαίδευση εργαζομένων: λεπτές λεπτομέρειες πληρωμής και φορολογίας

Ο κατασκευαστικός κλάδος διαθέτει μια σειρά από εξειδικευμένες υπηρεσίες, όπως η Investprojects και η PoiskStroyek, που παρακολουθούν τα νέα έργα στον κλάδο σε καθημερινή βάση. Τα δεδομένα παρέχονται σε δύο μορφές: με τη μορφή περιοδικών αποστολών ή ηλεκτρονικής πρόσβασης στη βάση δεδομένων αντικειμένων. Ορισμένες υπηρεσίες αναζητούν πληροφορίες όχι μόνο μέσω ψυχρών κλήσεων και σε ανοιχτές πηγές Διαδικτύου. Οι υπάλληλοί τους επισκέπτονται καθημερινά εργοτάξια στην περιοχή, ελέγχουν την κατάσταση του έργου και βρίσκουν πρόσθετες πληροφορίες. Η συνδρομή σε τέτοιες υπηρεσίες κοστίζει από 30 χιλιάδες ρούβλια. ανά μήνα για δεδομένα για όλες τις ομοσπονδιακές περιφέρειες και τους τύπους κατασκευών.

Συνδυάζοντας και τα δύο εργαλεία, δημιουργήσαμε μια αδιάκοπη ροή πληροφοριών σχετικά με νέα έργα από το τμήμα υποστήριξης πωλήσεων έως τους τοπικούς διαχειριστές έργων. Χάρη σε αυτό, ένας υπάλληλος στο Κρασνογιάρσκ έλαβε πληροφορίες για μια εγκατάσταση υπό κατασκευή στη βόρεια Ρωσία. Την επόμενη κιόλας μέρα, ο υπάλληλος διαπραγματεύτηκε με πιθανούς πελάτες και έκλεισε συμφωνία.

Ανάλυση περιοχών και βιομηχανιών. Επεκτείνουμε ενεργά τη γκάμα των προϊόντων μας και ως εκ τούτου εισερχόμαστε σε νέους κλάδους της βιομηχανίας. Για να αναπτυχθεί μια στρατηγική εργασίας και να δημιουργηθεί ένα σύστημα πωλήσεων, απαιτείται μια ποιοτική ανάλυση του κλάδου. Για παράδειγμα, μας ενδιαφέρει η αγορά του κλάδου πετρελαίου και φυσικού αερίου. Δεν είναι τόσο σημαντικό να κατανοήσουμε τη δυναμική σε αυτόν τον κλάδο και να αναθέσουμε μια παγκόσμια μελέτη για αυτόν.

Το κύριο κριτήριο για τη συλλογή πληροφοριών είναι η επισκόπηση της αγοράς όσον αφορά την πώληση ξυλοτύπων. Για να το κάνετε αυτό, πρέπει να γνωρίζετε τους παράγοντες της αγοράς, τις απαιτήσεις τους για αδειοδότηση και πιστοποίηση προϊόντων και τα προγραμματισμένα έργα στις περιφέρειες.

Η ανάλυση βασίζεται σε δεδομένα που προέρχονται από τέσσερις πηγές. Απευθυνόμαστε σε ειδικούς που γνωρίζουν τον κλάδο και είναι σε θέση να δώσουν μια ανεξάρτητη αξιολόγηση. Κάνουμε έρευνα σε επαγγελματικές ενώσεις σε αυτόν τον τομέα. Παίρνουμε συνέντευξη από παίκτες της αγοράς. Μελετάμε ανοιχτές πηγές στο Διαδίκτυο.

• Τεχνικές μάρκετινγκ για την αύξηση των πωλήσεων κατά τη χαμηλή περίοδο

Ανατροφοδότηση.Ρωτάμε τακτικά τους επικεφαλής τμημάτων ποια έρευνα σχετικά με τις αγορές και τις περιοχές είναι σχετική με αυτούς σε αυτό το στάδιο της ανάπτυξης της εταιρείας. Για να γίνει αυτό, οργανώνουμε έρευνες μία ή δύο φορές το χρόνο.

Δεδομένου ότι εργαζόμαστε στις κατασκευαστικές και βιομηχανικές αγορές (με διαφορετικούς βιομηχανικούς τομείς), οι διευθυντές ενδιαφέρονται για διαφορετικούς τομείς: έρευνα στο τμήμα κατασκευής γεφυρών σε μια συγκεκριμένη περιοχή ή ανάλυση της βιομηχανίας χαρτοπολτού και χαρτιού. Οι ανάγκες των διαχειριστών έργων ποικίλλουν, αλλά με βάση τα σχόλια, προσδιορίζουμε προτεραιότητες και δημιουργούμε ένα ετήσιο σχέδιο έρευνας που συμβάλλει στην αύξηση του μεριδίου αγοράς της επιχείρησης.

Κατά κανόνα, διεξάγουμε πέντε έως έξι βιομηχανικές μελέτες ετησίως. Έτσι, προκειμένου να συλλέξουμε πληροφορίες για τα υπό κατασκευή ή τα προγραμματισμένα ΑΘΛΗΤΙΚΕΣ ΕΓΚΑΤΑΣΤΑΣΕΙΣστη Ρωσία, χρειάζονται περίπου δύο μήνες. Όταν ο επικεφαλής της περιφέρειας ή ο επικεφαλής του τμήματος έχει τέτοιες πληροφορίες, λαμβάνει μια πλήρη εικόνα της περιοχής ή του κλάδου, η οποία του επιτρέπει να κινηθεί προς την αύξηση του μεριδίου αγοράς της εταιρείας.

Προσφορές.Αυτή είναι μια άλλη πηγή πληροφοριών σχετικά με νέα έργα και πιθανές αγορές του εξοπλισμού μας. Για να μην χάνετε δημοπρασίες προφίλ, ο υπεύθυνος υποστήριξης πωλήσεων συνεργάζεται με τον ιστότοπο του aggregator. Συγκεντρώνει πληροφορίες από διάφορους ιστότοπους διαγωνισμών. Καθημερινά, βάσει βασικών ερωτημάτων, παρακολουθούμε δεδομένα για προσφορές που έχουν εμφανιστεί σε μια συγκεκριμένη περιοχή ή σε ολόκληρη τη Ρωσία. Μια μηνιαία συνδρομή σε αυτόν τον πόρο είναι φθηνή και κοστίζει στην εταιρεία 10 χιλιάδες ρούβλια.

Αύξηση του μεριδίου αγοράς της εταιρείας: αποτέλεσμα

Μέσα σε τρία χρόνια, προσελκύθηκαν 4 χιλιάδες πιθανά κατασκευαστικά έργα. Επιπλέον, από το 2011, η ετήσια αύξηση του κύκλου εργασιών της εταιρείας ανήλθε κατά μέσο όρο στο 30%. Τα τελευταία πέντε χρόνια, καταφέραμε να διπλασιάσουμε το μερίδιο της εταιρείας στην αγορά εξοπλισμού ξυλοτύπων.

Πληροφορίες για τον συγγραφέα και την εταιρεία

Μαρία Μιρόνισεβααποφοίτησε από τη Μόσχα Κρατικό Πανεπιστήμιοοικονομία, στατιστική και πληροφορική. Έλαβε MBA από Ρωσική Ακαδημία Εθνική οικονομίαΚαι δημόσια υπηρεσίαυπό τον Πρόεδρο της Ρωσικής Ομοσπονδίας. Το 2008 ξεκίνησε την καριέρα της στο PERI ως βοηθός διευθυντής μάρκετινγκ.

ΔΑΙΜΟΝΙΟ ΤΩΝ ΠΕΡΣΩ- κατασκευαστής και προμηθευτής ξυλοτύπων και σκαλωσιάς. Η κύρια παραγωγή συγκεντρώνεται στη Γερμανία. Η εταιρεία ιδρύθηκε το 1969 και δραστηριοποιείται στην αγορά b2b κατασκευαστικού εξοπλισμού. Μια θυγατρική στη Ρωσία άνοιξε το 2005, το πρώτο εργοστάσιο το 2015. Ο αριθμός του προσωπικού στη Ρωσία είναι 300 άτομα. Επίσημος ιστότοπος - www.peri.ru