Εισαγωγή

Κεφάλαιο 1. Στρατηγικές αλλαγές στην εταιρεία

1.1 Ουσία στρατηγικές αλλαγές

1.2 Τομείς στρατηγικής αλλαγής στην εταιρεία

1.3 Τύποι στρατηγικών για την εφαρμογή αλλαγών σε έναν οργανισμό

Κεφάλαιο 2. Διαχείριση στρατηγικών αλλαγών στην εταιρεία

2.1 Διαχείριση της εφαρμογής στρατηγικών αλλαγών

2.2 Προκλήσεις εφαρμογής στρατηγικής αλλαγής

2.3 Μέθοδοι για την υπέρβαση της αντίστασης στην αλλαγή

Κεφάλαιο 3. Εφαρμογή στρατηγικών αλλαγών στην εταιρεία Rosbytkhim

συμπέρασμα

Κατάλογος χρησιμοποιημένης βιβλιογραφίας

Παράρτημα 1

22. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Στρατηγική διαχείριση: Μάθημα διαλέξεων. – Μ.: INFRA-M; Novosibirsk: Siberian Agreement, 1999. – Σ. 203-204.

23. Meskon M. Fundamentals of management. M.: Delo, 199224. Popov S. A. Στρατηγική διαχείριση: Το όραμα είναι πιο σημαντικό από τη γνώση - Μόσχα: «Delo», 2003

25. Popov S.A. Στρατηγική διαχείριση: Πρόγραμμα 17 ενοτήτων για στελέχη «Διαχείριση Οργανωτικής Ανάπτυξης». Ενότητα 4. – Μ.: “INFRA-M”, 1999. – Σ. 202.

26. Radugin A.A. Βασικές αρχές διαχείρισης. M., 199727. Rostov n/d: Phoenix, 200428. Samygin S.I., Stolyarenko L.D. κλπ. Διαχείριση προσωπικού. Rostov n/d., 200129. Stolyarenko L.D. Βασικές αρχές της Ψυχολογίας: Εκδ. 2ον, προσθέστε. και επεξεργασία – Rostov n/d: “Phoenix”, 200130. Sukhov A.N. Κοινωνική ψυχολογία– M.: Academy, 200231. Thompson A., Strickland J. “Strategic Management”. Μ.: «Τράπεζες και Χρηματιστήρια», 2001.

Παράρτημα 1

Τύποι στρατηγικών αλλαγής

Παράρτημα 2

Μέθοδοι για την υπέρβαση της αντίστασης στην αλλαγή

Η εφαρμογή της στρατηγικής περιλαμβάνει την εκτέλεση των απαραίτητων αλλαγές,χωρίς την οποία ακόμη και η πιο καλά ανεπτυγμένη στρατηγική μπορεί να αποτύχει. Επομένως, μπορούμε με βεβαιότητα να πούμε ότι η στρατηγική αλλαγή είναι το κλειδί για την εκτέλεση της στρατηγικής.

Η πραγματοποίηση στρατηγικής αλλαγής σε έναν οργανισμό είναι ένα πολύ δύσκολο έργο. Οι δυσκολίες στην επίλυση αυτού του προβλήματος οφείλονται πρωτίστως στο γεγονός ότι τηρείται οποιαδήποτε αλλαγή αντίσταση,που μερικές φορές μπορεί να είναι τόσο ισχυρή που δεν μπορεί να ξεπεραστεί από αυτούς που κάνουν αλλαγές. Επομένως, για να κάνετε αλλαγές, είναι απαραίτητο, τουλάχιστον, να κάνετε τα εξής:

Αποκαλύψτε, αναλύστε και προβλέψτε τι αντίσταση μπορεί να συναντήσει η προγραμματισμένη αλλαγή.

Μειώστε αυτήν την αντίσταση (δυνητική και πραγματική) στο ελάχιστο δυνατό.

Καθιέρωση του status quo ενός νέου κράτους.

Οι φορείς της αντίστασης, όπως και οι φορείς της αλλαγής, είναι οι άνθρωποι. Καταρχήν, οι άνθρωποι δεν φοβούνται την αλλαγή, φοβούνται ότι θα αλλάξουν. Οι άνθρωποι φοβούνται ότι οι αλλαγές στον οργανισμό θα επηρεάσουν τη δουλειά τους, τη θέση τους στον οργανισμό, δηλ. το υπάρχον status quo. Ως εκ τούτου, προσπαθούν να αποτρέψουν αλλαγές για να μην βρεθούν σε μια νέα κατάσταση που δεν τους είναι απολύτως ξεκάθαρη, στην οποία θα πρέπει να κάνουν τα πράγματα διαφορετικά από αυτά που έχουν ήδη συνηθίσει να κάνουν και να κάνουν κάτι διαφορετικό από αυτό που έκαναν πριν.

Η στάση απέναντι στην αλλαγή μπορεί να θεωρηθεί ως ένας συνδυασμός καταστάσεων δύο παραγόντων: 1) αποδοχή ή μη αποδοχή της αλλαγής. 2) ανοιχτή ή κρυφή επίδειξη στάσης απέναντι στην αλλαγή (Εικ. 5.3).

Εικ. 5 3 Πίνακας "αλλαγή - αντίσταση"

Η διοίκηση του οργανισμού, με βάση συνομιλίες, συνεντεύξεις, ερωτηματολόγια και άλλες μορφές συλλογής πληροφοριών, θα πρέπει να προσπαθήσει να βρει τι είδους αντίδραση στις αλλαγές θα παρατηρηθεί στον οργανισμό, ποιος από τους υπαλλήλους του οργανισμού θα λάβει τη θέση των υποστηρικτών του τις αλλαγές, και ποιος θα καταλήξει σε μία από τις τρεις υπόλοιπες θέσεις. Αυτός ο τύπος πρόβλεψης είναι ιδιαίτερα σημαντικός σε μεγάλους οργανισμούς και σε οργανισμούς που έχουν υπάρξει χωρίς αλλαγές για αρκετά μεγάλο χρονικό διάστημα, καθώς σε αυτούς τους οργανισμούς η αντίσταση στην αλλαγή μπορεί να είναι αρκετά ισχυρή και διαδεδομένη.

Η μείωση της αντίστασης στην αλλαγή παίζει βασικό ρόλο στην εφαρμογή της αλλαγής. Η ανάλυση των πιθανών δυνάμεων αντίστασης καθιστά δυνατό να αποκαλυφθούν εκείνα τα μεμονωμένα μέλη της οργάνωσης ή εκείνες οι ομάδες στην οργάνωση που θα αντισταθούν στην αλλαγή και να κατανοηθούν τα κίνητρα για τη μη αποδοχή της αλλαγής. Προκειμένου να μειωθεί η πιθανή αντίσταση, είναι χρήσιμο να ενωθούν οι άνθρωποι σε δημιουργικές ομάδες που θα διευκολύνουν την αλλαγή, θα εμπλέκουν ένα ευρύ φάσμα εργαζομένων στην ανάπτυξη του προγράμματος αλλαγής και θα διεξάγουν εκτεταμένη επεξηγηματική εργασία μεταξύ των εργαζομένων του οργανισμού με στόχο να τους πείσουν της ανάγκης να πραγματοποιηθεί η αλλαγή.αλλαγές για την επίλυση των προβλημάτων που αντιμετωπίζει ο οργανισμός.

Η επιτυχία μιας αλλαγής εξαρτάται από τον τρόπο που η διοίκηση την εφαρμόζει. Οι διευθυντές πρέπει να θυμούνται ότι όταν κάνουν αλλαγές πρέπει να το δείχνουν υψηλό επίπεδο αυτοπεποίθησηστην ορθότητα και την αναγκαιότητά του και προσπαθήστε να είστε, ει δυνατόν, σταθερόςστην εφαρμογή του προγράμματος αλλαγής. Ταυτόχρονα, πρέπει πάντα να θυμούνται ότι οι θέσεις των ανθρώπων μπορεί να αλλάξουν καθώς πραγματοποιείται η αλλαγή. Ως εκ τούτου, δεν πρέπει να δίνουν προσοχή στην ελαφριά αντίσταση στην αλλαγή και να αντιμετωπίζουν φυσιολογικά άτομα που αρχικά αντιστάθηκαν στην αλλαγή και στη συνέχεια σταμάτησαν αυτή την αντίσταση.

Ο βαθμός στον οποίο η διοίκηση καταφέρνει να εξαλείψει την αντίσταση στην αλλαγή έχει μεγάλη επιρροή στυλπραγματοποιώντας την αλλαγή. Ένας ηγέτης μπορεί να είναι σκληρός και άκαμπτος στην εξάλειψη της αντίστασης ή μπορεί να είναι ευέλικτος. Πιστεύεται ότι το αυταρχικό στυλ μπορεί να είναι χρήσιμο μόνο σε πολύ συγκεκριμένες καταστάσεις που απαιτούν την άμεση εξάλειψη της αντίστασης σε πολύ σημαντικές αλλαγές. Στις περισσότερες περιπτώσεις, ένα στυλ στο οποίο η διοίκηση μειώνει την αντίσταση στην αλλαγή κερδίζοντας εκείνους που αρχικά ήταν αντίθετοι στην αλλαγή θεωρείται πιο αποδεκτό. Το συμμετοχικό στυλ ηγεσίας, στο οποίο πολλά μέλη του οργανισμού εμπλέκονται στην επίλυση προβλημάτων, είναι πολύ επιτυχημένο από αυτή την άποψη.

Όταν επιλυθεί συγκρούσεις,που μπορεί να προκύψουν σε έναν οργανισμό κατά την αλλαγή, οι διευθυντές μπορεί να χρησιμοποιούν διαφορετικά στυλ ηγεσίας. Τα πιο έντονα στυλ είναι τα ακόλουθα:

ανταγωνιστικό στυλ,δίνοντας έμφαση στη δύναμη, που βασίζεται στην επιμονή, στη διεκδίκηση των δικαιωμάτων κάποιου, με βάση το γεγονός ότι η επίλυση συγκρούσεων προϋποθέτει την παρουσία ενός νικητή και ενός ηττημένου·

στυλ απόσυρσηςεκδηλώνεται στο γεγονός ότι η διοίκηση επιδεικνύει χαμηλή επιμονή και ταυτόχρονα δεν προσπαθεί να βρει τρόπους συνεργασίας με διαφωνούντα μέλη του οργανισμού.

στυλ συμβιβασμούυπονοώντας μέτρια επιμονή από τη διοίκηση για την εφαρμογή των προσεγγίσεών της για την επίλυση της σύγκρουσης και ταυτόχρονα μέτρια επιθυμία της διοίκησης να συνεργαστεί με αυτούς που αντιστέκονται·

στυλ εξαρτήματος,εκφράζεται στην επιθυμία της διοίκησης να καθιερώσει συνεργασία για την επίλυση της σύγκρουσης, ενώ ταυτόχρονα επιμένει ασθενώς στην υιοθέτηση των αποφάσεων που προτείνει·

στυλ συνεργασίας,χαρακτηρίζεται από το γεγονός ότι η διοίκηση προσπαθεί τόσο να εφαρμόσει τις προσεγγίσεις της για την αλλαγή όσο και να δημιουργήσει σχέσεις συνεργασίας με τα διαφωνούντα μέλη του οργανισμού.

Είναι αδύνατο να πούμε κατηγορηματικά ότι οποιοδήποτε από τα πέντε στυλ που αναφέρονται παραπάνω είναι πιο αποδεκτό επίλυση των συγκρούσεων, και μερικά λιγότερο. Όλα εξαρτώνται από την κατάσταση, ποια αλλαγή γίνεται, ποια προβλήματα λύνονται και ποιες δυνάμεις αντιστέκονται. Είναι επίσης σημαντικό να ληφθεί υπόψη η φύση της σύγκρουσης. Είναι εντελώς λάθος να υποθέσουμε ότι οι συγκρούσεις έχουν πάντα μόνο αρνητικό, καταστροφικό χαρακτήρα. Κάθε σύγκρουση περιέχει τόσο αρνητικές όσο και θετικές αρχές. Εάν κυριαρχεί η αρνητική αρχή, τότε η σύγκρουση έχει καταστροφικό χαρακτήρα και σε αυτή την περίπτωση ισχύει οποιοδήποτε στυλ που μπορεί να αποτρέψει αποτελεσματικά τις καταστροφικές συνέπειες της σύγκρουσης. Εάν η σύγκρουση οδηγεί σε θετικά αποτελέσματα, όπως, για παράδειγμα, η εξαγωγή ανθρώπων από μια αδιάφορη κατάσταση, η δημιουργία νέων καναλιών επικοινωνίας ή η αύξηση του επιπέδου ευαισθητοποίησης των μελών του οργανισμού σχετικά με τις διαδικασίες που λαμβάνουν χώρα σε αυτήν, τότε είναι σημαντικό να το χρησιμοποιήσετε. στυλ επίλυσης συγκρούσεων που προκύπτουν σε σχέση με αλλαγές, που θα προωθούσαν το ευρύτερο δυνατό φάσμα θετικών αποτελεσμάτων από την αλλαγή.

Η αλλαγή πρέπει να ολοκληρωθεί ιδρύονταςνέο status quo στον οργανισμό. Είναι πολύ σημαντικό όχι μόνο να εξαλειφθεί η αντίσταση στην αλλαγή, αλλά και να διασφαλιστεί ότι η νέα κατάσταση πραγμάτων στον οργανισμό δεν θα καθιερωθεί απλώς επίσημα, αλλά θα γίνει αποδεκτή από τα μέλη του οργανισμού και θα γίνει πραγματικότητα. Επομένως, η διοίκηση δεν πρέπει να κάνει λάθος και να συγχέει την πραγματικότητα με επίσημα καθιερωμένες νέες δομές ή κανόνες σχέσεων. Εάν οι ενέργειες για την εφαρμογή της αλλαγής δεν οδήγησαν στην εμφάνιση ενός νέου σταθερού status quo, τότε η αλλαγή δεν μπορεί να θεωρηθεί ολοκληρωμένη και οι εργασίες για την εφαρμογή της θα πρέπει να συνεχιστούν έως ότου η παλιά κατάσταση αντικατασταθεί με μια νέα στον οργανισμό.

Οι στρατηγικές αλλαγές, εάν πραγματοποιηθούν σωστά, είναι συστημικού χαρακτήρα. Ως εκ τούτου, επηρεάζουν όλες τις πτυχές του οργανισμού. Ωστόσο, δύο κύριες κατευθύνσεις μπορούν να διακριθούν κατά την πραγματοποίηση στρατηγικών αλλαγών - η πρώτη είναι η οργανωτική δομή και η δεύτερη είναι η οργανωτική κουλτούρα. Εδώ είναι απαραίτητο να θίξουμε έναν τόσο σημαντικό τομέα της σύγχρονης διαχείρισης όπως το πρόβλημα της σχέσης μεταξύ στρατηγικής και δομής. Η στρατηγική ενός οργανισμού θεωρείται ως ο πιο σημαντικός παράγοντας που καθορίζει τη δομή του. Ταυτόχρονα, η δομή, με τη σειρά της, είναι ένα εργαλείο για την επίτευξη των στόχων της εταιρείας, δηλ. υλοποίηση της στρατηγικής του. Αυτή η άποψη της σχέσης μεταξύ στρατηγικής και δομής είναι χαρακτηριστική της σχολής του A. Chandler.

Ορισμένοι Αμερικανοί συγγραφείς (για παράδειγμα, ο R. Ackoff) τονίζουν επίσης την ανατροφοδότηση - την επιρροή της δομής στη στρατηγική. Τις περισσότερες φορές, αυτή η επιρροή είναι αρνητική· η υπάρχουσα οργανωτική δομή εμποδίζει τις αλλαγές στη στρατηγική και την υιοθέτηση νέων αποφάσεων. Πρέπει να υπάρχει μια δυναμική αλληλεπίδραση μεταξύ της στρατηγικής, της δομής και του περιβάλλοντος στο οποίο δραστηριοποιείται η επιχείρηση. Ένα από τα κύρια λάθη που κάνουν πολλές επιχειρήσεις είναι να επιβάλλουν απλώς μια νέα στρατηγική πάνω από την υπάρχουσα δομή της επιχείρησης. Η αδυναμία ή η έλλειψη δέσμευσης να αναγνωρίσουμε τη σημασία της δομής στη διαδικασία διαχείρισης έχει καταδικάσει πολλές αποτελεσματικές και καλά σχεδιασμένες στρατηγικές σε αποτυχία.

Ανάλυση οργανωτική δομήαπό τη σκοπιά της διαδικασίας εκτέλεσης της στρατηγικής, στοχεύει στην απόκτηση απάντησης στα ακόλουθα δύο ερωτήματα. Ο πρώτος είναι ο βαθμός στον οποίο η υπάρχουσα δομή μπορεί να διευκολύνει ή να εμποδίσει την εφαρμογή της επιλεγμένης στρατηγικής και ο δεύτερος είναι σε ποια επίπεδα στη δομή θα πρέπει να εκχωρηθούν για την επίλυση ορισμένων εργασιών κατά τη διαδικασία υλοποίησης της στρατηγικής.

Η επιλογή μιας ή άλλης οργανωτικής δομής εξαρτάται από διάφορους παράγοντες. Τα πιο σημαντικά σε σημασία είναι τα ακόλουθα: το μέγεθος του οργανισμού και ο βαθμός ποικιλομορφίας των δραστηριοτήτων του. γεωγραφική θέση του οργανισμού· τεχνολογία; στάση απέναντι στην οργάνωση των διευθυντών και των εργαζομένων · δυναμισμός του εξωτερικού περιβάλλοντος· στρατηγική που εφαρμόζει ο οργανισμός. Ας δούμε αυτούς τους παράγοντες με περισσότερες λεπτομέρειες.

Η οργανωτική δομή θα πρέπει να είναι κατάλληλη για το μέγεθος της επιχείρησης και να μην είναι πιο σύνθετη από όσο χρειάζεται για το υπάρχον μέγεθος. Συνήθως, η επιρροή του μεγέθους της επιχείρησης στη δομή της εκδηλώνεται με τη μορφή αύξησης του αριθμού των επιπέδων της διοικητικής ιεραρχίας. Ανάλογα με το μέγεθος της εταιρείας και άλλα χαρακτηριστικά, μπορεί να χρησιμοποιηθεί μια κατάλληλη δομή (τα θέματα αυτά αναλύονται λεπτομερώς στο μάθημα «Βασικές αρχές της Διοίκησης»).

Η γεωγραφική θέση του οργανισμού, εάν οι περιφέρειες είναι επαρκώς απομονωμένες, οδηγεί στην εκχώρηση ορισμένων δικαιωμάτων λήψης αποφάσεων σε περιφερειακές υποδιαιρέσεις και, κατά συνέπεια, στην εμφάνιση περιφερειακών τμημάτων στη δομή. Εάν τα δικαιώματα δεν είναι πολύ μεγάλα, τότε αυτό οδηγεί σε αύξηση του αριθμού των κυττάρων στη λειτουργική δομή. Εάν δοθεί στις εδαφικές διαιρέσεις το καθεστώς της σχετικής ανεξαρτησίας, τότε λαμβάνει χώρα μια μετάβαση σε μια τμηματική δομή.

Η επίδραση της τεχνολογίας στην οργανωτική δομή εκδηλώνεται στα ακόλουθα. Πρώτον, η οργανωτική δομή συνδέεται με την τεχνολογία που χρησιμοποιείται στον οργανισμό. Ο αριθμός των δομικών μονάδων και η σχετική θέση τους εξαρτάται από την τεχνολογία που χρησιμοποιείται στον οργανισμό. Δεύτερον, η οργανωτική δομή πρέπει να χτιστεί με τέτοιο τρόπο ώστε να επιτρέπει τεχνολογικές αναβαθμίσεις.

Η οργανωτική δομή εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από το πώς αισθάνονται οι διευθυντές για την επιλογή της, τι τύπο δομής προτιμούν και πόσο πρόθυμοι είναι να την εφαρμόσουν. μη παραδοσιακές μορφέςχτίζοντας έναν οργανισμό. Συχνά οι διευθυντές τείνουν να επιλέγουν την παραδοσιακή λειτουργική μορφή της δομής, καθώς τους είναι πιο ξεκάθαρη και πιο οικεία. Επίσης, το είδος της οργανωτικής δομής που διαμορφώνεται στον οργανισμό επηρεάζεται από τη διάθεση και τη στάση απέναντι στην εργασία που είναι χαρακτηριστικά των εργαζομένων του οργανισμού. Οι εργαζόμενοι με υψηλή ειδίκευση, καθώς και οι εργαζόμενοι των οποίων η εργασία είναι δημιουργική, προτιμούν μια οργανωτική δομή που τους δίνει περισσότερη ελευθερία και ανεξαρτησία. Οι εργαζόμενοι που εκτελούν εργασίες ρουτίνας επικεντρώνονται σε απλές και παραδοσιακές οργανωτικές δομές.

Ο δυναμισμός του εξωτερικού περιβάλλοντος είναι ένας σημαντικός παράγοντας κατά την επιλογή μιας οργανωτικής δομής. Εάν το εξωτερικό περιβάλλον είναι σταθερό, τότε παρατηρούνται μικρές αλλαγές στη δομή. Στην ίδια περίπτωση. Εάν το περιβάλλον είναι πολύ δυναμικό, η οργανωτική δομή πρέπει να είναι ευέλικτη και ικανή να ανταποκρίνεται γρήγορα σε εξωτερικές αλλαγές. Ειδικότερα, μια τέτοια δομή θα πρέπει να συνεπάγεται υψηλό επίπεδο αποκέντρωσης και παρουσία μεγαλύτερων δικαιωμάτων για τις διαρθρωτικές μονάδες στη λήψη αποφάσεων.

Η στρατηγική έχει μεγάλη επιρροή στην επιλογή της οργανωτικής δομής. Ωστόσο, δεν είναι απαραίτητο να αλλάζει η δομή κάθε φορά που ο οργανισμός κινείται για να εφαρμόσει μια νέα στρατηγική. Αλλά είναι απολύτως απαραίτητο να καθοριστεί πώς η υπάρχουσα δομή αντιστοιχεί στη στρατηγική και μόνο τότε, εάν είναι απαραίτητο, να γίνουν οι κατάλληλες αλλαγές.

Για να επιβιώσει, ένας οργανισμός πρέπει να παραμείνει ανθεκτικός στην εξωτερική πίεση. Για να επιτευχθεί αυτό, ο οργανισμός αναπτύσσει και διατηρεί τη δομή και την κουλτούρα του. Ωστόσο, η επίλυση δομικών προβλημάτων από μόνη της δεν αρκεί. Εάν η οργανωτική δομή, καθορίζοντας τα όρια των δομικών μονάδων και ορίζοντας επίσημες συνδέσεις μεταξύ τους, λειτουργεί ως ένα είδος «σκελετού» του οργανισμού, τότε η οργανωτική κουλτούρα είναι ένα είδος «ψυχής» του οργανισμού. Οι εργαζόμενοι ενός οργανισμού εκφράζουν την ατομικότητά τους σε διάφορους βαθμούς στη διαδικασία εκτέλεσης της εργασίας. Ως αποτέλεσμα, όχι μόνο αναδύονται διαφορετικά στυλ στην εκτέλεση της ίδιας εργασίας, αλλά εμφανίζονται και διαφορετικά πρότυπα σχέσεων μεταξύ των ανθρώπων στον οργανισμό. Με την πάροδο του χρόνου, τέτοια μοτίβα γίνονται τυπικά και από αυτά αναπτύσσονται παραδόσεις που καθορίζουν τη φύση και την κατεύθυνση του τρόπου με τον οποίο οι άνθρωποι αλληλεπιδρούν σε έναν οργανισμό.

Οι παραδόσεις αυτού του είδους δεν μπορούν να εντοπιστούν και να εξεταστούν μόνο από τη θέση των επίσημων οργανωτικών σχέσεων που κατοχυρώνονται στη δομή του οργανισμού. Επομένως, για να κατανοήσουμε τη φύση των άτυπων σχέσεων, παραδόσεων και κουλτούρας που περιβάλλουν τη δομή ενός οργανισμού, είναι επίσης απαραίτητο να μελετήσουμε τη δυναμική του συστήματος, δηλαδή τις διαδικασίες που συμβαίνουν κατά την αλληλεπίδραση των ανθρώπων. Τυπικά, σε έναν οργανισμό, η οργανωτική κουλτούρα εκδηλώνεται με τη μορφή αξιών, κανόνων συμπεριφοράς κ.λπ. που μοιράζονται τα μέλη του οργανισμού. Πιστεύεται ότι η οργανωτική κουλτούρα αποτελείται από τα ακόλουθα έξι συστατικά:

• - φιλοσοφία που δίνει νόημα στην ύπαρξη του οργανισμού και στη στάση του απέναντι στους εργαζόμενους και τους πελάτες.
• - τις αξίες στις οποίες βασίζεται ο οργανισμός και οι οποίες σχετίζονται με τους στόχους της ύπαρξής του ή με τα μέσα για την επίτευξη αυτών των στόχων·
• - κανόνες που μοιράζονται οι υπάλληλοι του οργανισμού και καθορίζουν τις αρχές των σχέσεων στον οργανισμό.
• - τους κανόνες με τους οποίους παίζεται το «παιχνίδι» στον οργανισμό·
• - το κλίμα που υπάρχει στον οργανισμό και εκδηλώνεται σε τι είδους ατμόσφαιρα υπάρχει στον οργανισμό και πώς τα μέλη του οργανισμού αλληλεπιδρούν με τους εξωτερικούς.
• - τελετουργίες συμπεριφοράς που εκφράζονται στη διοργάνωση ορισμένων τελετών, στη χρήση ορισμένων εκφράσεων, σημείων κ.λπ.

Η οργανωτική κουλτούρα διαμορφώνεται ως απάντηση σε δύο ομάδες προβλημάτων που αντιμετωπίζει ένας οργανισμός. Η πρώτη ομάδα αποτελείται από προβλήματα ενοποίησης εσωτερικών πόρων και προσπαθειών. Αυτά περιλαμβάνουν τα ακόλουθα προβλήματα: δημιουργία μιας κοινής γλώσσας και κοινής ορολογίας που είναι κατανοητή σε όλους. καθιέρωση ορίων της ομάδας και αρχών ένταξης και αποκλεισμού από την ομάδα· δημιουργία ενός μηχανισμού για την κατοχύρωση της εξουσίας και τη στέρηση δικαιωμάτων, καθώς και την ανάθεση ενός συγκεκριμένου καθεστώτος σε μεμονωμένα μέλη του οργανισμού. τη θέσπιση κανόνων που διέπουν τις άτυπες σχέσεις· ανάπτυξη αξιολογήσεων σχετικά με το τι είναι επιθυμητό και τι όχι στη συμπεριφορά των εργαζομένων.

Η δεύτερη ομάδα περιλαμβάνει εκείνα τα προβλήματα που πρέπει να λύσει ένας οργανισμός κατά τη διαδικασία αλληλεπίδρασης εξωτερικό περιβάλλον. Πρόκειται για ένα ευρύ φάσμα προβλημάτων που σχετίζονται με την ανάπτυξη μιας αποστολής, των στόχων και των μέσων επίτευξής τους.

Η διαμόρφωση και η αλλαγή της οργανωσιακής κουλτούρας συμβαίνει υπό την επίδραση πολλών παραγόντων. Ένας από τους αναγνωρισμένους ειδικούς στον τομέα της οργανωσιακής κουλτούρας, ο E. Schein, στο βιβλίο του «Organizational Culture and Leadership», πιστεύει ότι υπάρχουν πέντε βασικοί και πέντε δευτερεύοντες παράγοντες που καθορίζουν τη διαμόρφωση της οργανωσιακής κουλτούρας. Σύμφωνα με την ιδέα του, οι κύριοι παράγοντες περιλαμβάνουν:

• - σημεία συγκέντρωσης για την ανώτατη διοίκηση.
• - η αντίδραση της διοίκησης σε κρίσιμες καταστάσεις που προκύπτουν στον οργανισμό.
• - στάση εργασίας και στυλ συμπεριφοράς των διευθυντών.
• - Βάση κριτηρίων για τα κίνητρα των εργαζομένων.
• - κριτηριακή βάση επιλογής, διορισμού, προαγωγής και απόλυσης από τον οργανισμό.

Η ομάδα των δευτερευόντων παραγόντων περιλαμβάνει:

• - δομή του οργανισμού·
• - σύστημα μετάδοσης πληροφοριών και οργανωτικές διαδικασίες.
• - εξωτερικός και εσωτερικός σχεδιασμός και διακόσμηση των χώρων στους οποίους βρίσκεται ο οργανισμός·
• - μύθοι και ιστορίες για σημαντικά γεγονότακαι άτομα που έπαιξαν και διαδραματίζουν βασικό ρόλο στη ζωή του οργανισμού·
• - επισημοποιημένες δηλώσεις σχετικά με τη φιλοσοφία και το νόημα της ύπαρξης του οργανισμού.

Καθένας από τους παραπάνω δέκα παράγοντες στη διαμόρφωση της οργανωσιακής κουλτούρας απαιτεί τη χρήση ορισμένων τεχνικών για την επίτευξη επιτυχίας στη συνειδητή διαμόρφωση και αλλαγή της οργανωσιακής κουλτούρας. Κατά τη διάρκεια του σταδίου εκτέλεσης της στρατηγικής, καταβάλλεται σημαντική προσπάθεια για την ευθυγράμμιση της οργανωτικής κουλτούρας με την επιλεγμένη στρατηγική. Ωστόσο, εάν η οργανωτική δομή μπορεί να αλλάξει σχετικά εύκολα, τότε η αλλαγή της οργανωσιακής κουλτούρας είναι ένα πολύ δύσκολο και μερικές φορές αδύνατο έργο. Ως εκ τούτου, στο στάδιο του καθορισμού της στρατηγικής, είναι απαραίτητο, εάν είναι δυνατόν, να ληφθούν υπόψη όσο το δυνατόν περισσότερο ποιες δυσκολίες μπορεί να προκύψουν με την αλλαγή της κουλτούρας κατά την εφαρμογή της στρατηγικής και να προσπαθήσουμε, αν είναι δυνατόν, να επιλέξουμε μια στρατηγική που θα δεν απαιτούν προφανώς αδύνατες ενέργειες για την αλλαγή της οργανωσιακής κουλτούρας.

Η εκτέλεση μιας στρατηγικής περιλαμβάνει την πραγματοποίηση των απαραίτητων αλλαγών, χωρίς τις οποίες ακόμη και η πιο καλά ανεπτυγμένη στρατηγική μπορεί να αποτύχει. Ως εκ τούτου, μπορεί να υποστηριχθεί ότι η στρατηγική αλλαγή είναι το κλειδί για την εκτέλεση της στρατηγικής.

Η πραγματοποίηση στρατηγικής αλλαγής είναι ένα πολύ δύσκολο έργο. Οι δυσκολίες στην επίλυση αυτού του προβλήματος οφείλονται πρωτίστως στο γεγονός ότι οποιαδήποτε αλλαγή συναντά αντίσταση, η οποία μερικές φορές μπορεί να είναι τόσο ισχυρή που όσοι πραγματοποιούν τις αλλαγές δεν μπορούν να την ξεπεράσουν. Επομένως, για να κάνετε αλλαγές, είναι απαραίτητο, τουλάχιστον, να κάνετε τα εξής:

• - να αποκαλύψει, να αναλύσει και να προβλέψει: τι αντίσταση μπορεί να συναντήσει η προγραμματισμένη αλλαγή.
• - μειώστε αυτή την αντίσταση (δυνητική και πραγματική) στο ελάχιστο δυνατό.
• - καθιέρωση του status quo ενός νέου κράτους.

Οι φορείς της αντίστασης, όπως και οι φορείς της αλλαγής, είναι οι άνθρωποι. Φοβούνται ότι οι αλλαγές στον οργανισμό θα επηρεάσουν τη δουλειά τους, τη θέση τους στον οργανισμό. Ως εκ τούτου, προσπαθούν να αποτρέψουν αλλαγές για να βρεθούν σε μια νέα κατάσταση που δεν τους είναι απολύτως ξεκάθαρη, στην οποία θα πρέπει να κάνουν πολλά πράγματα διαφορετικά από αυτά που έχουν ήδη συνηθίσει και να κάνουν κάτι διαφορετικό από αυτό που έκαναν πριν. -

Η στάση απέναντι στην αλλαγή μπορεί να θεωρηθεί ως ένας συνδυασμός καταστάσεων δύο παραγόντων: αποδοχή ή μη αποδοχή της αλλαγής. ανοιχτή ή κρυφή επίδειξη στάσης απέναντι στην αλλαγή. Όλα αυτά μπορούν να αναπαρασταθούν με τη μορφή του ακόλουθου πίνακα (Εικ. 4.2.).

Ρύζι. 4.2.

Η διοίκηση του οργανισμού, με βάση συνομιλίες, συνεντεύξεις, ερωτηματολόγια και άλλες μορφές συλλογής πληροφοριών, θα πρέπει να προσπαθήσει να βρει τι είδους αντίδραση στις αλλαγές θα παρατηρηθεί στον οργανισμό, ποιος από τους υπαλλήλους του οργανισμού θα λάβει τη θέση των υποστηρικτών και ποιος δεν θα. Αυτού του είδους οι προβλέψεις έχουν ιδιαίτερη σημασία σε μεγάλους οργανισμούς που υπάρχουν χωρίς αλλαγές για αρκετό καιρό, καθώς σε αυτούς τους οργανισμούς η αντίσταση στην αλλαγή μπορεί να είναι αρκετά ισχυρή και διαδεδομένη.

Η μείωση της αντίστασης στην αλλαγή παίζει βασικό ρόλο στην εφαρμογή της αλλαγής. Η ανάλυση των πιθανών δυνάμεων αντίστασης μας επιτρέπει να εντοπίσουμε εκείνα τα μέλη της οργάνωσης που θα αντισταθούν στην αλλαγή και να κατανοήσουμε τα κίνητρα για τη μη αποδοχή της αλλαγής. Προκειμένου να μειωθεί η πιθανή αντίσταση, είναι χρήσιμο να ενωθούν οι άνθρωποι σε δημιουργικές ομάδες που θα διευκολύνουν την αλλαγή, θα εμπλέκουν ένα ευρύ φάσμα εργαζομένων στην ανάπτυξη του προγράμματος αλλαγής και θα διεξάγουν επεξηγηματική εργασία με στόχο να πειστούν οι εργαζόμενοι για την ανάγκη αλλαγής. επίλυση των προκλήσεων που αντιμετωπίζει ο οργανισμός.

Η επιτυχία μιας αλλαγής εξαρτάται από τον τρόπο που η διοίκηση την εφαρμόζει. Οι διευθυντές πρέπει να θυμούνται ότι όταν εφαρμόζουν την αλλαγή, πρέπει να επιδεικνύουν υψηλό επίπεδο εμπιστοσύνης στην ανάγκη της και να προσπαθούν να είναι όσο το δυνατόν συνεπείς στην εφαρμογή του προγράμματος αλλαγής. Ταυτόχρονα, πρέπει πάντα να θυμούνται ότι οι θέσεις των ανθρώπων μπορεί να αλλάξουν καθώς πραγματοποιείται η αλλαγή. Ως εκ τούτου, δεν πρέπει να δίνουν προσοχή στην ελαφριά αντίσταση στην αλλαγή και να αντιμετωπίζουν φυσιολογικά άτομα που αρχικά αντιστάθηκαν στην αλλαγή και στη συνέχεια σταμάτησαν αυτή την αντίσταση.

Το στυλ εφαρμογής της αλλαγής έχει μεγάλη επιρροή στον βαθμό στον οποίο η διοίκηση μπορεί να εξαλείψει την αντίσταση στην αλλαγή. Ένας ηγέτης μπορεί να είναι σκληρός και άκαμπτος στην εξάλειψη της αντίστασης ή μπορεί να είναι ευέλικτος. Πιστεύεται ότι το αυταρχικό στυλ μπορεί να είναι χρήσιμο μόνο σε πολύ συγκεκριμένες καταστάσεις που απαιτούν την άμεση εξάλειψη της αντίστασης σε πολύ σημαντικές αλλαγές. Στις περισσότερες περιπτώσεις, ένα πιο αποδεκτό στυλ είναι αυτό στο οποίο η διοίκηση μειώνει την αντίσταση στην αλλαγή κερδίζοντας εκείνους που αρχικά ήταν αντίθετοι στην αλλαγή. Επιτυχημένο από αυτή την άποψη είναι ένα συμμετοχικό στυλ ηγεσίας, στο οποίο πολλά μέλη του οργανισμού εμπλέκονται στην επίλυση ζητημάτων.

Κατά την επίλυση συγκρούσεων που μπορεί να προκύψουν σε έναν οργανισμό κατά τη διάρκεια της αλλαγής, οι διευθυντές μπορούν να χρησιμοποιούν διαφορετικά στυλ ηγεσίας. Τα πιο έντονα στυλ είναι τα ακόλουθα:

• - συμβιβασμός, ο οποίος περιλαμβάνει μέτρια επιμονή από τη διοίκηση στην εφαρμογή των προσεγγίσεών της για την επίλυση συγκρούσεων και, ταυτόχρονα, μέτρια επιθυμία της διοίκησης να συνεργαστεί με αυτούς που αντιστέκονται·
• - ανταγωνιστική, με έμφαση στη δύναμη, με βάση την επιμονή, τη διεκδίκηση των δικαιωμάτων κάποιου, με βάση το γεγονός ότι η επίλυση συγκρούσεων προϋποθέτει την παρουσία ενός νικητή και ενός ηττημένου.
• - αυτοαναχώρηση, η οποία εκδηλώνεται στο γεγονός ότι η διοίκηση επιδεικνύει χαμηλή επιμονή και ταυτόχρονα δεν προσπαθεί να βρει τρόπους συνεργασίας με διαφωνούντα μέλη του οργανισμού.
• - προσαρμογή, που εκφράζεται στην επιθυμία της διοίκησης να εξαλείψει τη συνεργασία για την επίλυση της σύγκρουσης, ενώ ταυτόχρονα επιμένει ασθενώς στην υιοθέτηση των αποφάσεων που προτείνει.
• - συνεργασία, που χαρακτηρίζεται από το γεγονός ότι η διοίκηση προσπαθεί τόσο να εφαρμόσει τις προσεγγίσεις της για την αλλαγή όσο και να δημιουργήσει σχέσεις συνεργασίας με τα διαφωνούντα μέλη του οργανισμού.

Είναι αδύνατο να πούμε κατηγορηματικά ότι οποιοδήποτε από αυτά τα πέντε στυλ είναι πιο αποδεκτό για την επίλυση συγκρούσεων. Όλα εξαρτώνται από την κατάσταση, ποια αλλαγή γίνεται, ποια προβλήματα λύνονται και ποιες δυνάμεις αντιστέκονται. Είναι επίσης σημαντικό να ληφθεί υπόψη η φύση της σύγκρουσης. Κάθε σύγκρουση περιέχει τόσο αρνητικές όσο και θετικές αρχές. Εάν κυριαρχεί η αρνητική αρχή, τότε η σύγκρουση είναι καταστροφική και σε αυτή την περίπτωση ισχύει οποιοδήποτε στυλ που μπορεί να αποτρέψει αποτελεσματικά τις καταστροφικές συνέπειες της σύγκρουσης. Εάν η σύγκρουση οδηγεί σε θετικά αποτελέσματα, όπως η εξαγωγή των ανθρώπων από μια αδιάφορη κατάσταση, η δημιουργία νέων καναλιών επικοινωνίας ή η αύξηση του επιπέδου συνειδητοποίησης των μελών του οργανισμού σχετικά με τις διαδικασίες που λαμβάνουν χώρα σε αυτήν, τότε είναι σημαντικό να χρησιμοποιήσετε ένα στυλ επίλυσης συγκρούσεων που προκύπτουν σε σχέση με αλλαγές που θα συνέβαλαν στο ευρύτερο δυνατό φάσμα θετικών αποτελεσμάτων της αλλαγής.

Η αλλαγή πρέπει να έχει ως αποτέλεσμα τη δημιουργία ενός νέου status quo στον οργανισμό. Είναι πολύ σημαντικό όχι μόνο να εξαλειφθεί η αντίσταση στην αλλαγή, αλλά και να διασφαλιστεί ότι η νέα κατάσταση πραγμάτων στον οργανισμό δεν θα καθιερωθεί απλώς επίσημα, αλλά θα γίνει αποδεκτή από τα μέλη του οργανισμού και θα γίνει πραγματικότητα. Επομένως, η διοίκηση δεν πρέπει να κάνει λάθος και να συγχέει την πραγματικότητα με επίσημα καθιερωμένες νέες δομές ή κανόνες σχέσεων. Εάν οι ενέργειες για την εφαρμογή της αλλαγής δεν οδήγησαν στην εμφάνιση ενός νέου σταθερού status quo, τότε η αλλαγή δεν μπορεί να θεωρηθεί ολοκληρωμένη και οι εργασίες για την εφαρμογή της θα πρέπει να συνεχιστούν έως ότου η παλιά κατάσταση αντικατασταθεί με μια νέα στον οργανισμό.

Η διαδικασία υλοποίησης είναι η ίδια η στρατηγική και όχι μια ορισμένη ακολουθία ενεργειών που χαρακτηρίζει την υλοποίηση μιας συγκεκριμένης δραστηριότητας, η οποία οφείλεται στα ακόλουθα χαρακτηριστικά:

• 1) μια μακροπρόθεσμη συστημική διαδικασία που επηρεάζει ολόκληρο τον οργανισμό και τα συμφέροντα πολλών ανθρώπων.
• 2) επιλογή μιας επιλογής από διάφορες εναλλακτικές.
• 3) λειτουργικές διαδικασίες για ήπια, αβέβαια προβλήματα.

Η εφαρμογή της στρατηγικής του οργανισμού στοχεύει στην επίλυση τριών εργασιών:

• 1. Καθορισμός προτεραιοτήτων μεταξύ των διοικητικών καθηκόντων, έτσι ώστε η σχετική σημασία τους να αντιστοιχεί στη στρατηγική που θα ακολουθήσει ο οργανισμός. Αυτό ισχύει για εργασίες όπως η κατανομή πόρων, η δημιουργία οργανωτικών σχέσεων, η δημιουργία συστημάτων υποστήριξης κ.λπ.
• 2. Καθιέρωση αντιστοιχίας μεταξύ της επιλεγμένης στρατηγικής και των εσωτερικών οργανωτικών διαδικασιών προκειμένου να προσανατολιστούν οι δραστηριότητες του οργανισμού προς την εφαρμογή της επιλεγμένης στρατηγικής. Η συμμόρφωση πρέπει να επιτυγχάνεται σύμφωνα με τα ακόλουθα χαρακτηριστικάοργανισμοί: δομή, σύστημα κινήτρων και κινήτρων, κανόνες και κανόνες συμπεριφοράς, αξίες και πεποιθήσεις, πεποιθήσεις, προσόντα υπαλλήλων και διευθυντών κ.λπ.
• 3. Επιλογή και ευθυγράμμιση του στυλ ηγεσίας και της προσέγγισης διαχείρισης του οργανισμού με τη στρατηγική που εφαρμόζεται.

Οι εργασίες που αναφέρονται επιλύονται με τη βοήθεια της αλλαγής, η οποία είναι στην πραγματικότητα η βάση για την εφαρμογή της στρατηγικής. Γι' αυτό η αλλαγή που πραγματοποιείται στη διαδικασία εκτέλεσης μιας στρατηγικής ονομάζεται στρατηγική αλλαγή.

Δεν υπάρχει ενιαία, καθολική στρατηγική αλλαγής, αν και συχνά ακούμε για τις επιτυχίες των Ρώσων μάνατζερ, που εργάζονται τόσο στις επιχειρήσεις όσο και στη δημόσια διοίκηση, που εφαρμόζουν γρήγορα αλλαγές μεγάλης κλίμακας (για παράδειγμα, ιδιωτικοποίηση) χωρίς να λαμβάνουν υπόψη τη γνώση και την εμπειρία ακόμη και η εργασία των ανθρώπων που επηρεάζονται από τέτοιες αλλαγές. Αυτή η προσέγγιση μπορεί να είναι χρήσιμη για πολύ σύντομο χρονικό διάστημα και η παράτασή της για μεγαλύτερο χρονικό διάστημα οδηγεί συχνά σε σημαντικό κόστος παρά σε θετικές αλλαγές που βελτιώνουν την αποτελεσματικότητα των οργανωτικών διαδικασιών. Κατά τον καθορισμό μιας στρατηγικής αλλαγής, είναι σημαντικό να θυμάστε ότι ο διευθυντής έχει μια επιλογή. Η κύρια παράμετρος που χρησιμοποιείται κατά την επιλογή μιας στρατηγικής είναι η ταχύτητα της αλλαγής. Αυτή η προσέγγιση για την επιλογή μιας στρατηγικής ονομάζεται «στρατηγικό συνεχές». Θα συζητηθεί παρακάτω. Στην ιδανική περίπτωση, η αποτελεσματική διαχείριση στρατηγικής αλλαγής θα πρέπει να εφαρμόζεται ως μέρος μιας συνολικής στρατηγικής αλλαγής.

Όλη η ποικιλία των στρατηγικών αλλαγής μπορεί να συνδυαστεί σε πέντε ομάδες (φυσικά, ορισμένες ενδιάμεσες, υβριδικές μορφές στρατηγικών είναι δυνατές). Στον πίνακα 7 δίπλα σε κάθε στρατηγική περιγράφει συνοπτικά την προσέγγιση που χρησιμοποιήθηκε και τους τρόπους με τους οποίους μπορεί να εφαρμοστεί αυτή η αλλαγή.

Πίνακας 7 - Στρατηγικές οργανωτικές αλλαγές(σύμφωνα με τους K. Thorley και H. Wirdenius)

Οταν χρησιμοποιείτε οδηγίαΗ λήψη αποφάσεων παραμένει στον διαχειριστή (αρχηγό έργου), ο οποίος εφαρμόζει τις αλλαγές χωρίς να αποκλίνει από το αρχικό σχέδιο και τα άτομα που εμπλέκονται στις αλλαγές αναγκάζονται να συμβιβαστούν με το γεγονός της εφαρμογής του. Οι αλλαγές σε αυτή την περίπτωση πρέπει να πραγματοποιηθούν σε σύντομο χρονικό διάστημα: αυτό μειώνει την αποτελεσματικότητα της χρήσης οποιωνδήποτε άλλων πόρων. Αυτός ο τύπος στρατηγικής για την εφαρμογή του απαιτεί υψηλή εξουσία του ηγέτη, που έχει αναπτυχθεί ηγετικές ικανότητες, εστίαση στην εργασία, διαθεσιμότητα όλων των απαραίτητων πληροφοριών και ικανότητα υπέρβασης και καταστολής της αντίστασης στην αλλαγή. Η εφαρμογή ενδείκνυται σε συνθήκες κρίσης και απειλής χρεοκοπίας, όταν ο οργανισμός βρίσκεται σε κατάσταση απελπισίας και οι διευθυντές του έχουν σοβαρά περιορισμένες ευκαιρίες για ελιγμούς και εναλλακτικές λύσεις για την επιλογή μιας πορείας δράσης.

Η καθηγήτρια του Harvard Business School, Rosabeth Moss Kantor, προσφέρει τους ακόλουθους χιουμοριστικούς κανόνες για έναν μάνατζερ που χρησιμοποιεί μια στρατηγική οδηγία. Όμως ο χιουμοριστικός τόνος δεν κρύβει τη σοβαρότητα του προβλήματος. Δυστυχώς, υπάρχουν πολλοί μάνατζερ που θεωρούν τη στρατηγική της οδηγίας ως τη μόνη δυνατή και τη χρησιμοποιούν ακόμη και όταν απαιτούνται αλλαγές ρουτίνας.

«Κανόνες» για την πραγματοποίηση αλλαγών(κανόνες δράσης για να σταματήσει η καινοτομία):

• Σκεφτείτε οποιοδήποτε νέα ιδέααπό κάτω με καχυποψία - γιατί είναι καινούργιο, και γιατί αυτό είναι μια θέα από κάτω. Πρέπει να επιμείνετε στα άτομα που χρειάζονται την υποστήριξή σας για να εφαρμόσουν τις ιδέες τους πρώτα να περάσουν από πολλά άλλα επίπεδα διαχείρισης για να συλλέξουν υπογραφές από αυτούς. Ενθαρρύνετε τους υπαλλήλους του τμήματος ή μεμονωμένους να ασκούν κριτική ο ένας στις προτάσεις του άλλου. Αυτό θα σε γλιτώσει από το να πάρεις την απόφαση μόνος σου. Απλώς θα διαλέξετε αυτόν που επέζησε από τη δεδομένη κριτική.
• Να είστε ανοιχτοί στην κριτική και μην βιάζεστε να επαινείτε. Αυτό θα κάνει τους ανθρώπους να τριγυρίζουν στις μύτες των ποδιών. Ενημερώστε τους ότι μπορείτε να τους απολύσετε ανά πάσα στιγμή.
• Αντιμετωπίστε την ανακάλυψη προβλημάτων ως αποτυχία να αποθαρρύνετε τους ανθρώπους να σας ενημερώσουν ότι κάτι δεν πάει καλά με αυτούς.
• Παρακολουθήστε τα πάντα προσεκτικά. Βεβαιωθείτε ότι οι εργαζόμενοι μετρούν όλα όσα μπορούν να μετρήσουν.
• Λάβετε αποφάσεις για αναδιοργάνωση ή αλλαγές στην κατεύθυνση της πολιτικής μυστικά και επίσης ενημερώστε τους υπαλλήλους για αυτό μυστικά. Αυτό θα τους κάνει να σηκώνονται στις μύτες των ποδιών.
• Βεβαιωθείτε ότι τα αιτήματα για πληροφορίες είναι πάντα δικαιολογημένα και ότι δεν λαμβάνονται εύκολα από τους διαχειριστές. Δεν θέλετε οι πληροφορίες να πέσουν σε λάθος χέρια, σωστά;
• Κάνετε τους διευθυντές κατώτερου επιπέδου, υπό τη σημαία της ανάθεσης και της συμμετοχής στη λήψη αποφάσεων, υπεύθυνους για τον υποβιβασμό, την απόλυση, την επανατοποθέτηση και άλλες απειλητικές αποφάσεις που παίρνετε, και αναγκάστε τους να το κάνουν πολύ γρήγορα.

Και το πιο σημαντικό, μην ξεχνάτε ποτέ ότι είστε ο πιο σημαντικός και γνωρίζετε τα πάντα για το θέμα.

Αυτοί οι κανόνες προέκυψαν από τη λεπτομερή μελέτη της R. Kantor για 115 καινοτομίες που πραγματοποιήθηκαν από, κατά τα λεγόμενά της, «master of change» - μεγάλες εταιρείες με υψηλή φήμη για προοδευτικές πολιτικές ανθρώπινου δυναμικού, όπως η General Electric, η General Motors, η Honeywell, η Polaroid και Εργαστήρια Wang.

Εφαρμογή στρατηγική διαπραγμάτευσηςΟ διευθυντής εξακολουθεί να είναι ο εμπνευστής της αλλαγής, αλλά τώρα είναι πρόθυμος να διαπραγματευτεί με άλλες ομάδες για να εφαρμόσει την αλλαγή και, εάν χρειαστεί, να κάνει παραχωρήσεις. Οι στρατηγικές διαπραγμάτευσης απαιτούν επιπλέον χρόνο για να εφαρμοστούν - το αποτέλεσμα των διαπραγματεύσεων με άλλα ενδιαφερόμενα μέρη είναι δύσκολο να προβλεφθεί επειδή είναι δύσκολο να καθοριστεί πλήρως εκ των προτέρων ποιες παραχωρήσεις θα χρειαστούν.

Χρησιμοποιώντας κανονιστική στρατηγική («καρδιές και μυαλά»)Γίνεται προσπάθεια να διευρυνθεί το πεδίο των δραστηριοτήτων κανονικής αλλαγής, δηλαδή, εκτός από τη λήψη της συγκατάθεσης των εργαζομένων για ορισμένες αλλαγές, να αποκτηθεί σε αυτούς μια αίσθηση ευθύνης για την εφαρμογή αλλαγών και την επίτευξη των συνολικών στόχων του οργανισμού. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο αυτή η στρατηγική ονομάζεται μερικές φορές «καρδιές και μυαλά».

Εφαρμογή αναλυτική στρατηγικήπεριλαμβάνει την προσέλκυση τεχνικών εμπειρογνωμόνων για τη μελέτη ενός συγκεκριμένου προβλήματος αλλαγής. Για το σκοπό αυτό, συγκροτείται μια ομάδα ειδικών, που περιλαμβάνει ειδικούς από κορυφαία τμήματα ή εξωτερικούς συμβούλους, που εργάζονται υπό αυστηρή καθοδήγηση. Συνήθως η προσέγγιση εφαρμόζεται υπό την αυστηρή καθοδήγηση ενός διευθυντή. Το αποτέλεσμα είναι να λαμβάνονται βέλτιστες λύσεις από τεχνικής απόψεως, ενώ τα προβλήματα των εργαζομένων δεν λαμβάνονται ιδιαίτερα υπόψη.

Στρατηγικές προσανατολισμένες στη δράση, στο περιεχόμενό του είναι κοντά στην αναλυτική στρατηγική και διαφέρει από αυτήν με δύο τρόπους: το πρόβλημα δεν είναι τόσο ακριβές. οι εργαζόμενοι που εμπλέκονται στις αλλαγές σχηματίζουν μια ομάδα στην οποία ο διευθυντής δεν ασκεί ισχυρή επιρροή. Μια τέτοια ομάδα δοκιμάζει μια σειρά προσεγγίσεων για την επίλυση ενός προβλήματος και μαθαίνει από τα λάθη της.

Υπάρχει μια ομάδα παραγόντων που επηρεάζουν την επιλογή στρατηγικής:

• Ο βαθμός και το είδος της αναμενόμενης αντίστασης. Όσο μεγαλύτερη είναι η αντίσταση που επιδεικνύεται, τόσο πιο δύσκολο θα είναι να την ξεπεράσει και τόσο περισσότερο ο διαχειριστής θα πρέπει να «κινηθεί» προς τα δεξιά του συνεχούς για να βρει τρόπους μείωσης της αντίστασης.
• Το εύρος των εξουσιών του εμπνευστή της αλλαγής. Όσο λιγότερη δύναμη έχει ο εκκινητής σε σχέση με άλλους, τόσο περισσότερο χρειάζεται ο διαχειριστής εκκινητή αλλαγής να μετακινηθεί προς τα δεξιά κατά μήκος του συνεχούς και αντίστροφα.
• Ο όγκος των απαιτούμενων πληροφοριών. Εάν ο σχεδιασμός και η εφαρμογή της αλλαγής απαιτεί σημαντικό όγκο πληροφοριών και υπεύθυνη στάση των εργαζομένων, ο εμπνευστής της αλλαγής θα πρέπει να κινηθεί προς τα δεξιά όταν επιλέγει μια στρατηγική.
• Παράγοντες κινδύνου. Όσο μεγαλύτερη είναι η πραγματική πιθανότητα κινδύνου για τη λειτουργία του οργανισμού και την επιβίωσή του (υποθέτοντας ότι αυτή η κατάσταση δεν αλλάζει), τόσο περισσότερο είναι απαραίτητο να «κινηθεί» κατά μήκος της συνέχειας προς τα αριστερά.

Ας δούμε πέντε βασικές αρχές για τη διαχείριση της αλλαγής:

• 1. Οι μέθοδοι και οι διαδικασίες αλλαγής πρέπει να ευθυγραμμίζονται με τις συνήθεις δραστηριότητες και διαδικασίες διαχείρισης του οργανισμού. Ένας αγώνας για περιορισμένους πόρους είναι πιθανός: οι δραστηριότητες των μεμονωμένων εργαζομένων μπορούν να κατευθύνονται τόσο στον προγραμματισμό αλλαγών όσο και στην εκτέλεση των τρεχουσών υποθέσεων. Αυτό το πρόβλημα γίνεται ιδιαίτερα οξύ και ευαίσθητο σε οργανισμούς όπου σημαντικές αλλαγές, για παράδειγμα στη μαζική παραγωγή, όταν η μετάβαση σε ένα νέο προϊόν ή τεχνολογία απαιτεί σημαντική αναδιοργάνωση των διαδικασιών παραγωγής και των εργαστηρίων, και το πρώτο ερώτημα είναι πώς θα επιτευχθεί αυτό χωρίς σημαντικές απώλειες στην παραγωγή και την παραγωγικότητα.
• 2. Η διοίκηση θα πρέπει να καθορίσει ποιες συγκεκριμένες δραστηριότητες, σε ποιο βαθμό και με ποια μορφή θα πρέπει να συμμετέχει άμεσα. Το κύριο κριτήριο είναι η πολυπλοκότητα των ενεργειών που εκτελούνται και η σημασία τους για τον οργανισμό. ΣΕ μεγάλους οργανισμούςΤα ανώτερα διευθυντικά στελέχη δεν μπορούν να εμπλακούν οι ίδιοι σε όλες τις αλλαγές, αλλά πρέπει να καθοδηγήσουν ορισμένες από αυτές προσωπικά ή να βρουν έναν κατάλληλο τρόπο, ρητό ή συμβολικό, να παρέχουν και να επιδεικνύουν διοικητική υποστήριξη. Τα μηνύματα ενθάρρυνσης από τη διοίκηση είναι ένα σημαντικό κίνητρο για αλλαγή.
• 3. Ανάγκη να συμφωνούν μεταξύ τους διάφορες διαδικασίεςαναδιάρθρωση του οργανισμού. Αυτό μπορεί να είναι εύκολο σε έναν μικρό ή απλό οργανισμό, αλλά σε έναν μεγάλο και σύνθετο μπορεί να είναι αρκετά δύσκολο. Συχνά διαφορετικά τμήματα εργάζονται για παρόμοια θέματα (για παράδειγμα, υλοποίηση νέα τεχνολογίαεπεξεργασία πληροφορίας). Μπορεί να υποβάλουν προτάσεις που δεν ταιριάζουν στις συνολικές πολιτικές και τις τυπικές πρακτικές της διοίκησης ή μπορεί να κάνουν υπερβολικές απαιτήσεις σε πόρους. Μπορεί επίσης να συμβεί ότι ένα από τα τμήματα έχει αναπτύξει σημαντικές προτάσεις και τα άλλα πρέπει να πειστούν να τις αποδεχτούν και για να εγκαταλειφθεί. υπάρχον σύστημαή τις προτάσεις σας. Σε τέτοιες περιπτώσεις, η ανώτερη διοίκηση πρέπει να παρεμβαίνει με διακριτικότητα.
• 4. Η διαχείριση αλλαγών περιλαμβάνει διάφορες πτυχές- τεχνολογικά, δομικά, μεθοδολογικά, ανθρώπινα, ψυχολογικά, πολιτικά, οικονομικά και άλλα. Αυτή είναι ίσως η μεγαλύτερη πρόκληση για τις ευθύνες της διοίκησης, καθώς η διαδικασία περιλαμβάνει ειδικούς που συχνά προσπαθούν να επιβάλουν την περιορισμένη άποψή τους σε ένα περίπλοκο και πολύπλευρο πρόβλημα.
• 5. Η διαχείριση αλλαγών περιλαμβάνει αποφάσεις σχετικά με την εφαρμογή. διαφορετικές προσεγγίσειςκαι παρεμβάσεις που θα σας βοηθήσουν να ξεκινήσετε, να κάνετε τα πράγματα συστηματικά, να διαχειριστείτε την αντίσταση, να κερδίσετε υποστήριξη και να κάνετε τις απαραίτητες αλλαγές.

Στην οργανωτική πρακτική, για την ανασυγκρότηση, είναι απαραίτητο να αναθεωρηθεί η οργανωτική δομή για διάφορους συγκεκριμένους λόγους:

• - η συνήθης οργανωτική δομή μπορεί να επικεντρωθεί πλήρως στην τρέχουσα διαχείριση της επιχείρησης και δεν έχει σχεδιαστεί για πρόσθετες εργασίες για τεχνικούς λόγους ή λόγω μεγάλου φόρτου εργασίας.
• - η υπάρχουσα δομή, πολύ σημαντικό, μπορεί να έχει βαθιά ριζωμένη ακαμψία, συντηρητισμό και αντίσταση στην αλλαγή, και δεν θα ήταν ρεαλιστικό να περιμένουμε ότι θα είναι σε θέση να ξεκινήσει και να διαχειριστεί την αλλαγή.
• - σε ορισμένες περιπτώσεις είναι επιθυμητό να πραγματοποιούνται αλλαγές σταδιακά ή να δοκιμάζονται σε περιορισμένη κλίμακα πριν από τη λήψη τελικής απόφασης.
• - η αλλαγή μπορεί να ξεκινήσει αυθόρμητα σε ένα μέρος του οργανισμού και η διοίκηση μπορεί να αποφασίσει να την υποστηρίξει αλλά να την επεκτείνει σταδιακά.

Υπάρχουν διάφορες μορφές συστημάτων για την εφαρμογή αλλαγών σε έναν οργανισμό:

• - ειδικά έργα και εργασίες.
• - στόχοι και ομάδες εργασίας·
• - πείραμα
• - έργα επίδειξης·
• - νέες οργανωτικές μονάδες.
• - νέες μορφές οργάνωσης της εργασίας.

Ειδικά έργα και εργασίεςείναι μια πολύ κοινή μορφή αλλαγής. Σε άτομο ή μονάδα εντός υπάρχουσας δομής ανατίθεται πρόσθετη ειδική ανάθεση προσωρινής φύσης. Διατίθενται πρόσθετοι πόροι για αυτό, αλλά βασικά είναι απαραίτητο να χρησιμοποιηθεί αυτό που υπάρχει ήδη στην υπάρχουσα δομή. Για να κινητοποιήσει πόρους και να λάβει αποφάσεις που υπερβαίνουν τις αρμοδιότητές του, ο διαχειριστής του έργου ή ο συντονιστής πρέπει φυσικά να επικοινωνήσει με τον γενικό διευθυντή που τον διόρισε. Αυτό είναι στην πραγματικότητα ένα μεταβατικό σύστημα μεταξύ μιας κανονικής και μιας ειδικής δομής.

Συχνά χρησιμοποιείται ως προσωρινές κατασκευές ομάδες-στόχοι.Χρησιμοποιούνται είτε σε ένα στάδιο της διαδικασίας είτε σε όλη τη διαδικασία για τον προγραμματισμό και τον συντονισμό της.

Η επιλογή των προσωρινών μελών της ομάδας είναι εξαιρετικά σημαντική. Πρέπει να έχουν την ικανότητα και την επιθυμία να κάνουν κάτι για το πρόβλημα που βρίσκεται στο επίκεντρο της αλλαγής και να έχουν το χρόνο να συμμετέχουν στην ομάδα. Οι ομάδες εργασίας συχνά αποτυγχάνουν επειδή αποτελούνται από εξαιρετικά πολυάσχολους ανθρώπους που δίνουν προτεραιότητα στις τρέχουσες υποθέσεις έναντι του σχεδιασμού για μελλοντικές αλλαγές.

Η διάρκεια της ομάδας πρέπει επίσης να είναι συγκεκριμένη. Μπορείτε να χρησιμοποιήσετε ένα «ημερολόγιο ηλιοβασιλέματος», δηλαδή να προσδιορίσετε το χρονικό σημείο κατά το οποίο θα πάψει να υπάρχει εκτός εάν η διοίκηση αποφασίσει να το επεκτείνει. Αυτό θα αποτρέψει την αργή αποσύνθεση της ομάδας καθώς όλο και περισσότερα μέλη αποτυγχάνουν να παρακολουθήσουν τις συνεδριάσεις.

Η ομάδα μπορεί να έχει ένα μέλος που προγραμματίζει και προετοιμάζει συναντήσεις. Αυτός δεν είναι ο αρχηγός της ομάδας, αρχίζει μόνο τη δουλειά της. Η ομάδα μπορεί να αποφασίσει ότι δεν χρειάζεται μόνιμο αρχηγό και η λειτουργία για την οποία μιλάμε μπορεί να μετακινηθεί από το ένα μέλος στο άλλο.

Στο μέτρο του δυνατού, θα πρέπει να καθοριστεί το αναμενόμενο αποτέλεσμα της εργασίας της ομάδας. Πρέπει να σχετίζεται άμεσα με το πρόβλημα και να είναι μετρήσιμο.

Η εγκυρότητα των μέτρων αναδιάρθρωσης μπορεί να επαληθευτεί σε περιορισμένη κλίμακα πείραμα, για παράδειγμα, σε μία ή δύο οργανικές μονάδες και για περιορισμένο χρονικό διάστημα, ας πούμε λίγους μήνες. Για παράδειγμα: ευέλικτο ωράριο ή νέο σύστημαΤα βραβεία μπορούν πρώτα να δοκιμαστούν σε μεμονωμένα τμήματα και εργαστήρια.

Ένα αληθινό πείραμα περιλαμβάνει ελέγχους πριν και μετά τη δοκιμή. Χρησιμοποιούνται δύο (ή περισσότερες) διαιρέσεις ή ομάδες με παρόμοια ή πολύ παρόμοια χαρακτηριστικά.

Συλλέγονται δεδομένα και από τις δύο ομάδες, στη συνέχεια γίνονται αλλαγές στη μία (πειραματική ομάδα), ενώ στην άλλη όλα παραμένουν ως έχουν (ομάδα ελέγχου). Μετά από αυτό, πραγματοποιούνται περαιτέρω παρατηρήσεις ή συλλογή δεδομένων. Τα δεδομένα που συλλέχθηκαν πριν και μετά τις αλλαγές και στις δύο ομάδες συγκρίνονται.

Έργα επίδειξηςχρησιμοποιείται για να ελέγξει σε περιορισμένη κλίμακα εάν ένα νέο σύστημα που περιλαμβάνει σημαντικές τεχνολογικές, οργανωτικές ή κοινωνικές αλλαγές και συνήθως απαιτεί μεγάλες οικονομικές δαπάνες είναι αποτελεσματικό ή εάν απαιτούνται προσαρμογές πριν εισαχθεί σε μεγαλύτερη κλίμακα. Ένα σωστά προετοιμασμένο και ελεγχόμενο έργο επίδειξης θα παρέχει συνήθως μια πλούσια εμπειρία και έτσι ελαχιστοποιεί τον κίνδυνο που σχετίζεται με την εισαγωγή ενός σημαντικού νέου συστήματος.

Κατά την αξιολόγηση έργων επίδειξης, ορισμένα λάθη είναι κοινά. Για να αποδείξει ότι οι προτεινόμενες αλλαγές είναι δικαιολογημένες και δυνατές, η διοίκηση αφιερώνει συνήθως χρόνο σε ένα έργο επίδειξης. Ιδιαίτερη προσοχή(για παράδειγμα, προσέλκυση των καλύτερων υπαλλήλων σε αυτό ή ενίσχυση ηγεσίας και ελέγχου). Έτσι, εκτελείται όχι υπό συνήθεις, αλλά υπό εξαιρετικά ευνοϊκές συνθήκες. Επιπλέον, θεωρείται ότι αυτές οι συνθήκες μπορούν να αναπαραχθούν σε μεγαλύτερη κλίμακα. Αυτό συχνά δεν είναι δυνατό για διάφορους λόγους. Επομένως, κατά την αξιολόγηση ενός έργου επίδειξης, θα πρέπει να ληφθούν υπόψη αμερόληπτα οι συνθήκες υπό τις οποίες πραγματοποιήθηκε.

Νέες οργανικές μονάδεςΣυχνά δημιουργείται όταν η διοίκηση αποφάσισε να επιδιώξει την αλλαγή (για παράδειγμα, να αναπτύξει μια μεθοδολογία και να αρχίσει να παρέχει υπηρεσίες μάρκετινγκ) και έχει αποφασίσει ότι οι κατάλληλοι πόροι και κεφάλαια θα πρέπει να δεσμευτούν για την εφαρμογή της από την αρχή. Αυτό συμβαίνει συνήθως εάν η ανάγκη για αλλαγή είναι καλά τεκμηριωμένη και η σημασία της δικαιολογεί την υποχρησιμοποίηση των πόρων, η οποία μπορεί κάλλιστα να συμβεί στην αρχική περίοδο μετά την οργάνωση της μονάδας.

Νέες μορφές εργατικής οργάνωσηςπεριλαμβάνει άτομα που συμμετέχουν στην αναδιοργάνωση και αναδιάρθρωση της εργασίας τους. Ένας εξωτερικός σύμβουλος, διευθυντής ή λαϊκός μπορεί να λειτουργήσει ως καταλύτης, αλλά εναπόκειται στην ίδια την ομάδα να αποφασίσει τι είδους οργανωτική δομή θέλει. Αυτή η προσέγγιση τονίζει τη σημασία της ομαδικής εργασίας έναντι της ατομικής εργασίας και δίνει μεγαλύτερη ευθύνη στην ομάδα, μειώνοντας την ανάγκη για παραδοσιακή ενεργό επίβλεψη.