Introducere

Capitolul 1. Schimbări strategice în companie

1.1 Esența schimbări strategice

1.2 Domenii de schimbare strategică în companie

1.3 Tipuri de strategii pentru implementarea schimbărilor într-o organizație

Capitolul 2. Gestionarea schimbărilor strategice în companie

2.1 Gestionarea implementării schimbărilor strategice

2.2 Provocări ale implementării schimbării strategice

2.3 Metode de depășire a rezistenței la schimbare

Capitolul 3. Implementarea schimbărilor strategice în compania Rosbytkhim

Concluzie

Lista literaturii folosite

Anexa 1

22. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Management strategic: Curs de prelegeri. – M.: INFRA-M; Novosibirsk: Acordul Siberian, 1999. – P. 203-204.

23. Meskon M. Fundamentele managementului. M.: Delo, 199224. Popov S. A. Management strategic: Viziunea este mai importantă decât cunoașterea.- Moscova: „Delo”, 2003

25. Popov S.A. Management strategic: program de 17 module pentru manageri „Managing Organizational Development”. Modulul 4. – M.: „INFRA-M”, 1999. – P. 202.

26. Radugin A.A. Fundamentele managementului. M., 199727. Rostov n/d: Phoenix, 200428. Samygin S.I., Stolyarenko L.D. etc Managementul personalului. Rostov n/d., 200129. Stolyarenko L.D. Fundamentele psihologiei: Ed. al 2-lea, adaugă. si prelucrare – Rostov n/d: „Phoenix”, 200130. Suhov A.N. Psihologie sociala– M.: Academia, 200231. Thompson A., Strickland J. „Management strategic”. M.: „Bănci și Burse”, 2001.

Anexa 1

Tipuri de strategii de schimbare

Anexa 2

Metode de depășire a rezistenței la schimbare

Implementarea strategiei presupune realizarea necesarului schimbări, fără de care chiar și cea mai bine dezvoltată strategie poate eșua. Prin urmare, putem spune cu încredere că schimbarea strategică este cheia execuției strategiei.

Realizarea schimbării strategice într-o organizație este o sarcină foarte dificilă. Dificultățile în rezolvarea acestei probleme se datorează în primul rând faptului că orice schimbare este îndeplinită rezistenţă, care uneori poate fi atât de puternic încât nu poate fi depășit de cei care fac schimbări. Prin urmare, pentru a face modificări, este necesar, cel puțin, să faceți următoarele:

Dezvăluie, analizează și prezice ce rezistență poate întâmpina schimbarea planificată;

Reduceți această rezistență (potențială și reală) la minimum posibil;

Stabiliți status quo-ul unui nou stat.

Purtătorii rezistenței, precum și purtătorii schimbării, sunt oamenii. În principiu, oamenilor nu le este frică de schimbare, le este frică să fie schimbați. Oamenii se tem că schimbările din organizație le vor afecta munca, poziția lor în organizație, adică. status quo-ul existent. Prin urmare, se străduiesc să prevină schimbările pentru a nu se regăsi într-o situație nouă care nu le este în întregime clară, în care vor trebui să facă lucrurile altfel decât sunt deja obișnuiți să facă și să facă ceva diferit de ceea ce au făcut. inainte de.

Atitudinea față de schimbare poate fi considerată ca o combinație de stări a doi factori: 1) acceptarea sau neacceptarea schimbării; 2) demonstrarea deschisă sau ascunsă a atitudinii față de schimbare (Fig. 5.3).

Fig 5 3 Matrice „schimbare - rezistență”

Conducerea organizației, pe baza conversațiilor, interviurilor, chestionarelor și a altor forme de colectare a informațiilor, ar trebui să încerce să afle ce tip de reacție la schimbări se va observa în organizație, care dintre angajații organizației vor lua poziția de susținători ai organizației. schimbările și cine va ajunge într-una din cele trei poziții rămase. Acest tip de prognoză este relevant mai ales în organizațiile mari și în organizațiile care au existat fără schimbare pentru o perioadă destul de lungă de timp, deoarece în aceste organizații rezistența la schimbare poate fi destul de puternică și răspândită.

Reducerea rezistenței la schimbare joacă un rol cheie în implementarea schimbării. Analiza potențialelor forțe de rezistență face posibilă dezvăluirea acelor membri individuali ai organizației sau a acelor grupuri din organizație care vor rezista schimbării și înțelegerea motivelor pentru care nu acceptă schimbarea. Pentru a reduce potențiala rezistență, este utilă unirea oamenilor în grupuri creative care să faciliteze schimbarea, să implice o gamă largă de angajați în dezvoltarea programului de schimbare și să desfășoare o amplă muncă explicativă în rândul angajaților organizației, menită să-i convingă. de necesitatea efectuării schimbării.modificări pentru rezolvarea problemelor cu care se confruntă organizaţia.

Succesul unei schimbări depinde de modul în care managementul o implementează. Managerii trebuie să-și amintească că atunci când fac schimbări trebuie să demonstreze nivel inalt încredereîn corectitudinea și necesitatea ei și încearcă să fie, dacă este posibil, consistentîn implementarea programului de schimbare. În același timp, trebuie să-și amintească întotdeauna că pozițiile oamenilor se pot schimba pe măsură ce schimbarea este efectuată. Prin urmare, nu ar trebui să acorde atenție rezistenței ușoare la schimbare și să trateze în mod normal persoanele care au rezistat inițial schimbării și apoi au oprit această rezistență.

Gradul în care managementul reușește să elimine rezistența la schimbare are o influență majoră asupra stil efectuarea schimbării. Un lider poate fi dur și inflexibil în eliminarea rezistenței sau poate fi flexibil. Se crede că stilul autocratic poate fi util doar în situații foarte specifice care necesită eliminarea imediată a rezistenței la schimbări foarte importante. În cele mai multe cazuri, un stil în care managementul reduce rezistența la schimbare prin câștigarea celor care s-au opus inițial schimbării este considerat mai acceptabil. Stilul de conducere participativ, în care mulți membri ai organizației sunt implicați în rezolvarea problemelor, este de mare succes în acest sens.

Când se rezolvă conflicte, care pot apărea într-o organizație în timpul schimbării, managerii pot folosi diferite stiluri de conducere. Cele mai pronunțate stiluri sunt următoarele:

stil competitiv, accentuarea forței, bazată pe perseverență, afirmarea drepturilor cuiva, pe baza faptului că rezolvarea conflictului presupune prezența unui învingător și a unui învins;

stilul de retragere manifestat prin faptul că managementul demonstrează persistență scăzută și, în același timp, nu se străduiește să găsească modalități de a coopera cu membrii disidenzi ai organizației;

stil de compromis implicând o insistență moderată a managementului asupra implementării abordărilor sale de soluționare a conflictului și, în același timp, dorința moderată a conducerii de a coopera cu cei care rezistă;

stil de fixare, exprimat în dorința conducerii de a stabili cooperarea în soluționarea conflictului, insistând în același timp slab asupra adoptării deciziilor pe care le propune;

stil de colaborare, caracterizată prin faptul că managementul se străduiește atât să implementeze abordările sale de schimbare, cât și să stabilească relații de cooperare cu membrii disidenzi ai organizației.

Este imposibil să spunem fără echivoc că oricare dintre cele cinci stiluri menționate mai sus este mai acceptabil pentru rezolvarea conflictului, iar unele mai puțin. Totul depinde de situație, ce schimbare se face, ce probleme sunt rezolvate și ce forțe rezistă. De asemenea, este important să se ia în considerare natura conflictului. Este complet greșit să presupunem că conflictele au întotdeauna doar o natură negativă, distructivă. Orice conflict conține atât principii negative, cât și pozitive. Dacă predomină principiul negativ, atunci conflictul este de natură distructivă și, în acest caz, este aplicabil orice stil care poate preveni efectiv consecințele distructive ale conflictului. Dacă conflictul duce la rezultate pozitive, cum ar fi, de exemplu, scoaterea oamenilor dintr-o stare indiferentă, crearea de noi canale de comunicare sau creșterea nivelului de conștientizare a membrilor organizației cu privire la procesele care au loc în ea, atunci este important să se folosească acest lucru. stil de rezolvare a conflictelor apărute în legătură cu schimbări, care ar promova cea mai largă gamă posibilă de rezultate pozitive ale schimbării.

Schimbarea trebuie finalizată stabilirea noul status quo în organizație. Este foarte important nu numai eliminarea rezistenței la schimbare, ci și asigurarea faptului că noua stare de lucruri în organizație nu este doar stabilită formal, ci este acceptată de membrii organizației și devine realitate. Prin urmare, managementul nu trebuie să se înșele și să confunde realitatea cu noile structuri sau norme de relații stabilite formal. Dacă acțiunile de implementare a schimbării nu au condus la apariția unui nou status quo stabil, atunci schimbarea nu poate fi considerată completă și lucrările la implementarea acesteia ar trebui să continue până când vechea situație este înlocuită cu una nouă în organizație.

Schimbările strategice, dacă sunt efectuate corect, sunt de natură sistemică. Ca atare, ele afectează toate aspectele organizației. Cu toate acestea, se pot distinge două direcții principale atunci când se efectuează schimbări strategice - prima este structura organizațională, iar a doua este cultura organizațională. Aici este necesar să se abordeze un domeniu atât de important al managementului modern precum problema relației dintre strategie și structură. Strategia unei organizații este văzută ca cel mai important factor care determină structura acesteia. În același timp, structura, la rândul ei, este un instrument pentru atingerea obiectivelor companiei, adică. implementarea strategiei sale. Această viziune asupra relației dintre strategie și structură este caracteristică școlii lui A. Chandler.

Unii autori americani (de exemplu, R. Ackoff) subliniază și feedback-ul - influența structurii asupra strategiei. Cel mai adesea, această influență este negativă; structura organizațională existentă împiedică schimbările de strategie și adoptarea de noi decizii. Trebuie să existe o interacțiune dinamică între strategie, structură și mediul în care își desfășoară activitatea firma. Una dintre principalele greșeli pe care multe firme le fac este să impună pur și simplu o nouă strategie peste structura existentă a firmei. Incapacitatea sau lipsa angajamentului de a recunoaște importanța structurii în procesul de management a condamnat multe strategii eficiente și bine concepute la eșec.

Analiză structura organizationala din perspectiva procesului de execuție a strategiei, se urmărește obținerea unui răspuns la următoarele două întrebări. Primul este măsura în care structura existentă poate facilita sau împiedica implementarea strategiei alese, iar al doilea este ce niveluri din structură ar trebui să fie atribuite pentru a rezolva anumite sarcini în procesul de implementare a strategiei.

Alegerea uneia sau alteia structuri organizatorice depinde de o serie de factori. Cele mai semnificative ca importanță sunt următoarele: dimensiunea organizației și gradul de diversitate a activităților acesteia; localizarea geografică a organizației; tehnologie; atitudinea față de organizarea managerilor și a angajaților; dinamismul mediului extern; strategia implementata de organizatie. Să ne uităm la acești factori mai detaliat.

Structura organizatorică trebuie să fie adecvată mărimii companiei și să nu fie mai complexă decât este necesar pentru dimensiunea existentă. În mod obișnuit, influența dimensiunii firmei asupra structurii acesteia se manifestă sub forma unei creșteri a numărului de niveluri ale ierarhiei manageriale. În funcție de dimensiunea companiei și de alte caracteristici, poate fi utilizată o structură adecvată (aceste aspecte sunt discutate în detaliu în cursul „Fundamentele managementului”).

Amplasarea geografică a organizației, dacă regiunile sunt suficient de izolate, duce la delegarea unor drepturi în luarea deciziilor către divizii regionale și, în consecință, la apariția diviziilor regionale în structură. Dacă drepturile nu sunt foarte mari, atunci aceasta duce la o creștere a numărului de celule din structura funcțională. Dacă diviziunilor teritoriale li se acordă statutul de independență relativă, atunci are loc o tranziție la o structură divizionară.

Influența tehnologiei asupra structurii organizaționale se manifestă în cele ce urmează. În primul rând, structura organizațională este legată de tehnologia care este utilizată în organizație. Numărul de unități structurale și poziția relativă a acestora depind de ce tehnologie este utilizată în organizație. În al doilea rând, structura organizatorică trebuie construită în așa fel încât să permită upgrade-uri tehnologice.

Structura organizațională depinde în mare măsură de modul în care managerii simt că alegerea sa, de ce tip de structură preferă și de cât de dispuși sunt să o implementeze. forme netradiţionale construirea unei organizații. Adesea, managerii sunt înclinați să aleagă forma funcțională tradițională a structurii, deoarece le este mai clară și mai familiară. De asemenea, ce fel de structură organizațională se formează în organizație este influențată de dispoziția și atitudinea față de muncă care sunt caracteristice angajaților organizației. Lucrătorii cu înaltă calificare, precum și lucrătorii a căror activitate este creativă, preferă o structură organizatorică care să le ofere mai multă libertate și independență. Lucrătorii care efectuează operațiuni de rutină sunt concentrați pe structuri organizaționale simple și tradiționale.

Dinamismul mediului extern este un factor semnificativ în alegerea unei structuri organizatorice. Dacă mediul extern este stabil, atunci se observă modificări minore în structură. In acelasi caz. Dacă mediul este foarte dinamic, structura organizațională trebuie să fie flexibilă și capabilă să răspundă rapid la schimbările externe. În special, o astfel de structură ar trebui să implice un nivel ridicat de descentralizare și prezența unor drepturi mai mari pentru unitățile structurale în procesul decizional.

Strategia are o mare influență asupra alegerii structurii organizaționale. Cu toate acestea, nu este necesar să se schimbe structura de fiecare dată când organizația trece pentru a implementa o nouă strategie. Dar este absolut necesar să se stabilească cât de bine structura existentă corespunde strategiei și numai apoi, dacă este necesar, să se facă modificările corespunzătoare.

Pentru a supraviețui, o organizație trebuie să rămână rezistentă la presiunea din exterior. Pentru a realiza acest lucru, organizația își dezvoltă și își menține structura și cultura. Cu toate acestea, rezolvarea problemelor structurale singură nu este suficientă. Dacă structura organizațională, prin stabilirea granițelor unităților structurale și definirea legăturilor formale între acestea, acționează ca un fel de „schelet” al organizației, atunci cultura organizațională este un fel de „suflet” al organizației. Angajații unei organizații își exprimă individualitatea în diferite grade în procesul de prestare a muncii. Ca rezultat, nu numai că apar stiluri diferite în executarea aceleiași lucrări, dar apar și modele diferite de relații între oamenii din organizație. De-a lungul timpului, astfel de tipare devin tipificate și din ele cresc tradiții care determină natura și direcția modului în care oamenii interacționează într-o organizație.

Tradiţiile de acest fel nu pot fi identificate şi considerate doar din poziţia relaţiilor organizaţionale formale consacrate în structura organizaţiei. Prin urmare, pentru a înțelege natura relațiilor informale, tradițiilor și culturii care înconjoară structura unei organizații, este necesar să se studieze și dinamica sistemului, adică procesele care au loc în timpul interacțiunii oamenilor. De obicei, într-o organizație, cultura organizațională se manifestă sub forma unor valori, norme de comportament etc., împărtășite de membrii organizației. Se crede că cultura organizațională constă din următoarele șase componente:

• - filozofie care da sens existentei organizatiei si atitudinii acesteia fata de angajati si clienti;
• - valorile pe care se bazează organizația și care se referă la scopurile existenței sale, sau la mijloacele de realizare a acestor obiective;
• - normele împărtășite de angajații organizației și definirea principiilor relațiilor în organizație;
• - regulile după care se joacă „jocul” în organizație;
• - climatul care există în organizație și se manifestă în ce fel de atmosferă există în organizație și modul în care membrii organizației interacționează cu cei din afară;
• - ritualuri comportamentale exprimate în organizarea anumitor ceremonii, în folosirea anumitor expresii, semne etc.

Cultura organizațională se formează ca răspuns la două seturi de probleme cu care se confruntă o organizație. Prima grupă este formată din probleme de integrare a resurselor și eforturilor interne. Acestea includ următoarele probleme: crearea unui limbaj comun și a unei terminologii comune care să fie înțeles de toată lumea; stabilirea limitelor grupului și a principiilor de includere și excludere din grup; crearea unui mecanism pentru dobândirea puterii și privarea de drepturi, precum și atribuirea unui anumit statut membrilor individuali ai organizației; stabilirea de norme care guvernează relațiile informale; elaborarea de evaluări cu privire la ceea ce este de dorit și ce nu este de dorit în comportamentul angajaților.

Al doilea grup include acele probleme pe care o organizație trebuie să le rezolve în procesul de interacțiune cu Mediul extern. Aceasta este o gamă largă de probleme legate de dezvoltarea unei misiuni, obiective și mijloace de realizare a acestora.

Formarea și schimbarea culturii organizaționale are loc sub influența multor factori. Unul dintre experții recunoscuți în domeniul culturii organizaționale, E. Schein, în cartea sa „Organizational Culture and Leadership”, consideră că există cinci factori primari și cinci secundari care determină formarea culturii organizaționale. În conformitate cu conceptul său, factorii primari includ:

• - puncte de concentrare pentru top management;
• - reacția managementului la situațiile critice apărute în organizație;
• - atitudinea fata de munca si stilul de comportament al managerilor;
• - baza criteriilor pentru stimulentele angajatilor;
• - baza criteriilor de selecție, numire, promovare și demitere din organizație.

Grupul de factori secundari include:

• - structura organizatiei;
• - sistemul de transmitere a informațiilor și procedurile organizatorice;
• - proiectarea și decorarea exterioară și internă a spațiilor în care se află organizația;
• - mituri și povești despre evenimente importanteși persoane care au jucat și joacă un rol cheie în viața organizației;
• - declarații oficializate despre filosofia și sensul existenței organizației.

Fiecare dintre cei zece factori de mai sus în formarea culturii organizaționale necesită utilizarea anumitor tehnici pentru a obține succesul în formarea și schimbarea conștientă a culturii organizaționale. În etapa de execuție a strategiei, se depune eforturi semnificative pentru alinierea culturii organizaționale la strategia aleasă. Cu toate acestea, dacă structura organizațională poate fi schimbată relativ ușor, atunci schimbarea culturii organizaționale este o sarcină foarte dificilă și uneori imposibilă. Prin urmare, în etapa de determinare a strategiei, este necesar, dacă este posibil, să se ia în considerare cât mai mult posibil ce dificultăți în schimbarea culturii pot apărea la implementarea strategiei și să se încerce, dacă este posibil, să se aleagă o strategie care va nu necesită acțiuni evident imposibile pentru schimbarea culturii organizaționale.

Executarea unei strategii presupune efectuarea modificărilor necesare, fără de care chiar și cea mai bine dezvoltată strategie poate eșua. Prin urmare, se poate argumenta că schimbarea strategică este cheia execuției strategiei.

A face schimbări strategice este o sarcină foarte dificilă. Dificultățile în rezolvarea acestei probleme se datorează în primul rând faptului că orice schimbare întâmpină rezistență, care poate fi uneori atât de puternică încât cei care efectuează schimbările nu o pot depăși. Prin urmare, pentru a face modificări, este necesar, cel puțin, să faceți următoarele:

• - dezvăluie, analizează și prezice: ce rezistență poate întâmpina schimbarea planificată;
• - reduceți această rezistență (potențială și reală) la minimum posibil;
• - stabilirea status quo-ului unui nou stat.

Purtătorii rezistenței, precum și purtătorii schimbării, sunt oamenii. Le este frică că schimbările din organizație le vor afecta munca, poziția lor în organizație. Prin urmare, ei se străduiesc să prevină schimbările pentru a se regăsi într-o situație nouă care nu le este complet clară, în care vor trebui să facă multe lucruri diferit de ceea ce sunt deja obișnuiți și să facă ceva diferit de ceea ce au făcut. inainte de. -

Atitudinea față de schimbare poate fi considerată ca o combinație de stări a doi factori: acceptarea sau neacceptarea schimbării; demonstrație deschisă sau ascunsă a atitudinii față de schimbare. Toate acestea pot fi reprezentate sub forma următoarei matrice (Fig. 4.2.).

Orez. 4.2.

Conducerea organizației, pe baza conversațiilor, interviurilor, chestionarelor și altor forme de colectare a informațiilor, ar trebui să încerce să afle ce tip de reacție la schimbări se va observa în organizație, care dintre angajații organizației vor lua poziția de susținători și cine nu va. Aceste tipuri de previziuni au o relevanță deosebită în organizațiile mari care au existat fără schimbări de destul de mult timp, deoarece în aceste organizații rezistența la schimbare poate fi destul de puternică și răspândită.

Reducerea rezistenței la schimbare joacă un rol cheie în implementarea schimbării. Analiza potențialelor forțe de rezistență ne permite să identificăm acei membri ai organizației care vor rezista schimbării și să înțelegem motivele neacceptarii schimbării. Pentru a reduce potențiala rezistență, este util să unim oamenii în grupuri creative care să faciliteze schimbarea, să implice o gamă largă de angajați în dezvoltarea programului de schimbare și să desfășoare lucrări explicative menite să convingă angajații de necesitatea schimbării. rezolva provocările cu care se confruntă organizația.

Succesul unei schimbări depinde de modul în care managementul o implementează. Managerii trebuie să-și amintească că atunci când implementează schimbarea, trebuie să demonstreze un nivel ridicat de încredere în necesitatea acesteia și să încerce să fie cât mai consecvenți în implementarea programului de schimbare. În același timp, trebuie să-și amintească întotdeauna că pozițiile oamenilor se pot schimba pe măsură ce schimbarea este efectuată. Prin urmare, nu ar trebui să acorde atenție rezistenței ușoare la schimbare și să trateze în mod normal persoanele care au rezistat inițial schimbării și apoi au oprit această rezistență.

Stilul de implementare a schimbării are o influență majoră asupra măsurii în care managementul poate elimina rezistența la schimbare. Un lider poate fi dur și inflexibil în eliminarea rezistenței sau poate fi flexibil. Se crede că stilul autocratic poate fi util doar în situații foarte specifice care necesită eliminarea imediată a rezistenței la schimbări foarte importante. În cele mai multe cazuri, un stil mai acceptabil este unul în care managementul reduce rezistența la schimbare prin câștigarea celor care s-au opus inițial schimbării. Succes în acest sens este un stil de conducere participativ, în care mulți membri ai organizației sunt implicați în rezolvarea problemelor.

Atunci când rezolvă conflictele care pot apărea într-o organizație în timpul schimbării, managerii pot folosi diferite stiluri de conducere. Cele mai pronunțate stiluri sunt următoarele:

• - compromis, care implică o insistență moderată a managementului asupra implementării abordărilor sale de soluționare a conflictelor și, în același timp, dorința moderată a conducerii de a coopera cu cei care rezistă;
• - competitiv, accentuând forța, bazată pe perseverență, afirmarea drepturilor, pe baza faptului că rezolvarea conflictului presupune prezența unui învingător și a unui învins;
• - retragerea de sine, care se manifestă prin faptul că managementul demonstrează persistență scăzută și, în același timp, nu se străduiește să găsească modalități de cooperare cu membrii disidenzi ai organizației;
• - adaptarea, exprimată în dorința conducerii de a elimina cooperarea în soluționarea conflictului, insistând în același timp slab asupra adoptării deciziilor pe care le propune;
• - cooperarea, caracterizată prin faptul că managementul se străduiește atât să implementeze abordările sale de schimbare, cât și să stabilească relații de cooperare cu membrii disidenzi ai organizației.

Este imposibil să spunem fără echivoc că oricare dintre aceste cinci stiluri este mai acceptabil pentru rezolvarea conflictelor. Totul depinde de situație, ce schimbare se face, ce probleme sunt rezolvate și ce forțe rezistă. De asemenea, este important să se ia în considerare natura conflictului. Orice conflict conține atât principii negative, cât și pozitive. Dacă domină principiul negativ, atunci conflictul este distructiv și, în acest caz, este aplicabil orice stil care poate preveni efectiv consecințele distructive ale conflictului. Dacă conflictul duce la rezultate pozitive, cum ar fi scoaterea oamenilor dintr-o stare indiferentă, crearea de noi canale de comunicare sau creșterea nivelului de conștientizare a membrilor organizației cu privire la procesele care au loc în acesta, atunci este important să se folosească un stil de rezolvare a conflictelor. apărute în legătură cu schimbări care ar contribui la cea mai largă gamă posibilă de rezultate pozitive ale schimbării.

Schimbarea trebuie să aibă ca rezultat stabilirea unui nou status quo în organizație. Este foarte important nu numai eliminarea rezistenței la schimbare, ci și asigurarea faptului că noua stare de lucruri în organizație nu este doar stabilită formal, ci este acceptată de membrii organizației și devine realitate. Prin urmare, managementul nu trebuie să se înșele și să confunde realitatea cu noile structuri sau norme de relații stabilite formal. Dacă acțiunile de implementare a schimbării nu au condus la apariția unui nou status quo stabil, atunci schimbarea nu poate fi considerată completă și lucrările la implementarea acesteia ar trebui să continue până când vechea situație este înlocuită cu una nouă în organizație.

Procesul de implementare este strategia în sine, și nu o anumită secvență de acțiuni care caracterizează implementarea unei anumite activități, care se datorează următoarelor caracteristici:

• 1) un proces sistemic pe termen lung care afectează întreaga organizație și interesele multor oameni;
• 2) alegerea unei opțiuni dintre diverse alternative;
• 3) proceduri de operare pentru probleme ușoare, incerte.

Implementarea strategiei organizației vizează rezolvarea a trei sarcini:

• 1. Stabilirea priorităţilor între sarcinile administrative astfel încât importanţa lor relativă să corespundă strategiei pe care o va urma organizaţia. Acest lucru se aplică sarcinilor precum alocarea resurselor, stabilirea de relații organizaționale, crearea de sisteme de suport etc.
• 2. Stabilirea unei corespondențe între strategia aleasă și procesele organizaționale interne pentru a orienta activitățile organizației către implementarea strategiei alese. Conformitatea trebuie realizată conform următoarele caracteristici organizații: structura, sistemul de motivare și de stimulare, norme și reguli de comportament, valori și convingeri, convingeri, calificări ale angajaților și managerilor etc.
• 3. Selectarea și alinierea stilului de conducere și a abordării pentru managementul organizației cu strategia implementată.

Sarcinile enumerate sunt rezolvate cu ajutorul schimbării, care este de fapt baza pentru implementarea strategiei. De aceea schimbarea care se realizează în procesul de executare a unei strategii se numește schimbare strategică.

Nu există o strategie unică, universală de schimbare, deși auzim adesea despre succesele managerilor ruși, care lucrează atât în ​​afaceri, cât și în administrația publică, care implementează rapid schimbări la scară largă (de exemplu, privatizarea) fără a ține cont de cunoștințele și experiența. și chiar munca oamenilor afectați de astfel de schimbări. Această abordare poate fi utilă pentru o perioadă foarte scurtă de timp, iar prelungirea ei pe o perioadă mai lungă duce adesea la costuri semnificative mai degrabă decât la schimbări pozitive care îmbunătățesc eficiența proceselor organizaționale. Atunci când definiți o strategie de schimbare, este important să rețineți că managerul are de ales. Principalul parametru folosit la alegerea unei strategii este viteza de schimbare. Această abordare a alegerii unei strategii se numește „continuu strategic”. Acesta va fi discutat mai jos. În mod ideal, un management strategic eficient al schimbării ar trebui implementat ca parte a unei strategii generale de schimbare.

Întreaga varietate de strategii de schimbare poate fi combinată în cinci grupuri (desigur, sunt posibile unele forme intermediare, hibride de strategii). În tabel 7 de lângă fiecare strategie descrie pe scurt abordarea utilizată și modalitățile în care această schimbare poate fi implementată.

Tabelul 7 - Strategii schimbări organizatorice(după K. Thorley și H. Wirdenius)

Atunci când se utilizează strategie directiva luarea deciziilor rămâne în sarcina managerului (liderul de proiect), care implementează modificările fără a se abate de la planul elaborat inițial, iar oamenii implicați în schimbări sunt nevoiți să se împace cu faptul implementării acestuia. Modificările în acest caz trebuie efectuate într-un timp scurt: acest lucru reduce eficiența utilizării oricăror alte resurse. Acest tip de strategie pentru implementarea sa necesită o înaltă autoritate a liderului, dezvoltată calitati de lider, concentrați-vă pe sarcină, disponibilitatea tuturor informațiilor necesare și capacitatea de a depăși și de a suprima rezistența la schimbare. Aplicarea este recomandabilă în condiții de criză și amenințare de faliment, când organizația se află într-o situație de deznădejde, iar managerii săi au posibilități de manevră foarte limitate și alternative la alegerea unui curs de acțiune.

Profesorul de la Harvard Business School, Rosabeth Moss Kantor, oferă următoarele reguli pline de umor pentru un manager care utilizează o strategie directivă. Dar tonul umoristic nu ascunde gravitatea problemei. Din păcate, sunt mulți manageri care consideră strategia directivă ca fiind singura posibilă și o folosesc chiar și atunci când sunt necesare schimbări de rutină.

„Reguli” pentru efectuarea modificărilor(reguli de acțiune pentru a opri inovarea):

• Luați în considerare orice idee noua de jos cu suspiciune – pentru că este nou, și pentru că aceasta este o vedere de jos. Trebuie să insistați ca oamenii care au nevoie de sprijinul dumneavoastră pentru a-și implementa ideile mai întâi să treacă prin alte câteva niveluri de management pentru a colecta semnături de la ei. Încurajați angajații departamentali sau individuali să își critice reciproc propunerile. Acest lucru te va scuti de a fi nevoit să iei singur decizia. Îl vei alege pur și simplu pe cel care a supraviețuit criticii date.
• Fii deschis cu criticile și nu te grăbi să laudezi. Acest lucru îi va face pe oameni în vârful picioarelor. Spuneți-le că le puteți da oricând.
• Tratați descoperirea problemelor ca pe un eșec de a descuraja oamenii să vă anunțe că ceva nu este în regulă cu ei.
• Monitorizați totul cu atenție. Asigurați-vă că angajații numără tot ce pot număra.
• Luați decizii cu privire la reorganizare sau schimbări în direcția politicii în secret și, de asemenea, informați angajații despre aceasta în secret. Acest lucru îi va face în vârful picioarelor.
• Asigurați-vă că solicitările de informații sunt întotdeauna justificate și că nu sunt ușor de obținut de către manageri. Nu vrei ca informația să cadă în mâini greșite, nu-i așa?
• Faceți manageri de nivel inferior, sub steagul delegării și participării la luarea deciziilor, responsabili pentru retrogradarea, concedierea, reatribuirea și alte decizii amenințătoare pe care le luați și fă-i să o facă foarte repede.

Și, cel mai important, nu uita niciodată că ești cel mai important și știi tot ce este important despre această chestiune.

Aceste reguli au apărut din studiul detaliat al lui R. Kantor asupra a 115 inovații realizat de, în cuvintele ei, „maeștrii schimbării” - corporații majore cu o înaltă reputație pentru politici progresive de resurse umane, precum General Electric, General Motors, Honeywell, Polaroid și Laboratoarele Wang.

Punerea în aplicare strategia de negociere Managerul este încă inițiatorul schimbării, dar acum este dispus să negocieze cu alte grupuri pentru a implementa schimbarea și, dacă este necesar, să facă concesii. Strategiile de negociere necesită mai mult timp pentru a fi implementate - rezultatul negocierilor cu alte părți interesate este dificil de prezis, deoarece este dificil să se determine în prealabil ce concesii vor trebui făcute.

Folosind strategie normativă („inimi și minți”) Se încearcă extinderea sferei activităților normale de schimbare și anume, pe lângă obținerea consimțământului angajaților pentru anumite schimbări, să se obțină în ei un simț al responsabilității pentru implementarea schimbărilor și atingerea obiectivelor generale ale organizației. Acesta este motivul pentru care această strategie este uneori numită „inimi și minți”.

Aplicație strategie analitică implică atragerea de experți tehnici pentru a studia o problemă specifică de schimbare. În acest scop, se formează o echipă de specialiști, inclusiv experți din departamente de conducere sau consultanți externi, care lucrează sub strictă îndrumare. De obicei, abordarea este implementată sub îndrumarea strictă a unui manager. Rezultatul este obținerea de soluții optime din punct de vedere tehnic, în timp ce problemele angajaților nu sunt luate în considerare în mod deosebit.

Strategii orientate spre acțiune, în conținutul său este apropiat de strategia analitică și se deosebește de aceasta în două moduri: problema nu este atât de precis definită; angajaţii implicaţi în schimbări formează un grup asupra căruia managerul nu are o influenţă puternică. Un astfel de grup testează o serie de abordări pentru rezolvarea unei probleme și învață din greșelile acesteia.

Există un grup de factori care influențează alegerea strategiei:

• Gradul și tipul de rezistență așteptată. Cu cât rezistența prezentată este mai mare, cu atât va fi mai dificil să o depășiți și cu atât managerul va trebui să se „miște” în dreapta continuu-ului pentru a găsi modalități de reducere a rezistenței.
• Amploarea puterilor inițiatorului schimbării. Cu cât inițiatorul are mai puțină putere în raport cu ceilalți, cu atât managerul inițiatorului schimbării trebuie să se deplaseze la dreapta de-a lungul continuumului și invers.
• Cantitatea de informații necesare. Dacă planificarea și implementarea schimbării necesită o cantitate semnificativă de informații și o atitudine responsabilă a angajaților, inițiatorul schimbării ar trebui să meargă la dreapta atunci când alege o strategie.
• Factori de risc. Cu cât probabilitatea reală de risc pentru funcționarea organizației și supraviețuirea acesteia este mai mare (presupunând că această situație nu se schimbă), cu atât mai mult este necesar să ne „deplasăm” de-a lungul continuum-ului spre stânga.

Să ne uităm la cinci principii de bază pentru gestionarea schimbării:

• 1. Metodele și procesele de schimbare trebuie să fie aliniate cu activitățile și procesele de management normale ale organizației. Este probabilă o luptă pentru resurse limitate: activitățile angajaților individuali pot fi direcționate atât spre planificarea schimbărilor, cât și spre desfășurarea treburilor curente. Această problemă devine deosebit de acută și sensibilă în organizațiile în care schimbari majore, de exemplu în producția de masă, atunci când trecerea la un nou produs sau tehnologie necesită o reorganizare semnificativă a proceselor de producție și a atelierelor, iar prima întrebare este cum se poate realiza acest lucru fără pierderi semnificative de producție și productivitate.
• 2. Managementul ar trebui să determine ce activități specifice, în ce măsură și sub ce formă ar trebui să participe direct. Criteriul principal este complexitatea acțiunilor efectuate și importanța acestora pentru organizație. ÎN organizații mari Managerii superiori nu pot fi implicați ei înșiși în toate schimbările, dar trebuie să conducă unii dintre ei personal sau să găsească o modalitate adecvată, explicită sau simbolică, de a oferi și de a demonstra sprijinul conducerii. Mesajele de încurajare din partea managementului sunt un motiv important pentru schimbare.
• 3. Trebuie să fim de acord unul cu celălalt diverse procese restructurarea organizatiei. Acest lucru poate fi ușor într-o organizație mică sau simplă, dar într-o organizație mare și complexă poate fi destul de dificil. Adesea, diferite departamente lucrează pe probleme similare (de exemplu, implementare tehnologie nouă procesarea informatiei). Aceștia pot veni cu propuneri care nu se încadrează în politicile generale și practicile standard ale managementului sau pot solicita resurse excesive. Se mai poate întâmpla ca unul dintre departamente să fi elaborat propuneri importante, iar celelalte să fie convinse să le accepte, iar aceasta să fie abandonată. sistem existent sau sugestiile dvs. În astfel de situații, conducerea superioară trebuie să intervină cu tact.
• 4. Managementul schimbării include Aspecte variate- tehnologic, structural, metodologic, uman, psihologic, politic, financiar și altele. Aceasta este poate cea mai mare provocare pentru responsabilitățile managementului, deoarece procesul implică specialiști care încearcă adesea să-și impună viziunea limitată asupra unei probleme complexe și cu mai multe fațete.
• 5. Managementul schimbării include decizii privind aplicarea. abordări diferiteși intervenții care să vă ajute să începeți, să faceți lucrurile în mod sistematic, să gestionați rezistența, să obțineți sprijin și să faceți schimbările necesare.

În practica organizațională, pentru a reconstrui, este necesară revizuirea structurii organizaționale din mai multe motive specifice:

• - structura organizatorică obișnuită poate fi complet concentrată pe managementul curent al afacerii și nu este concepută pentru sarcini suplimentare din motive tehnice sau din cauza volumului mare de muncă;
• - structura existentă, foarte important, poate avea o inflexibilitate profundă, conservatorism și rezistență la schimbare și va fi nerealist să ne așteptăm să fie capabilă să inițieze și să gestioneze schimbarea;
• - în unele cazuri este de dorit să se implementeze modificări în etape sau să le testeze la o scară limitată înainte de a lua o decizie finală;
• - schimbarea poate începe spontan într-o parte a organizației, iar conducerea poate decide să o susțină, dar să o extindă treptat.

Există mai multe forme de sisteme pentru implementarea schimbării într-o organizație:

• - proiecte si misiuni speciale;
• - grupuri țintă și de lucru;
• - experiment;
• - proiecte demonstrative;
• - noi unitati organizatorice;
• - noi forme de organizare a muncii.

Proiecte și sarcini speciale sunt o formă foarte comună de schimbare. O persoană sau unitate dintr-o structură existentă primește o încadrare specială suplimentară cu caracter temporar. Pentru aceasta sunt alocate resurse suplimentare, dar practic este necesar să se folosească ceea ce este deja în structura existentă. Pentru a mobiliza resurse și a lua decizii care depășesc competența sa, managerul de proiect sau coordonatorul trebuie, desigur, să contacteze directorul general care l-a numit. Acesta este de fapt un sistem de tranziție între o structură obișnuită și una specială.

Deseori folosite ca structuri temporare grupuri țintă. Ele sunt utilizate fie într-o etapă a procesului, fie pe tot parcursul procesului pentru a-l planifica și coordona.

Selectarea membrilor temporari ai echipei este extrem de importantă. Ei trebuie să aibă capacitatea și dorința de a face ceva în legătură cu problema din centrul schimbării și să aibă timp să participe la grup. Grupurile operative eșuează adesea pentru că sunt formate din oameni extrem de ocupați care acordă prioritate afacerilor curente față de planificarea schimbărilor viitoare.

Durata grupului trebuie să fie, de asemenea, specifică. Puteți utiliza un „calendar al apusului”, adică să determinați momentul în care acesta va înceta să mai existe, cu excepția cazului în care conducerea decide să-l extindă. Acest lucru va împiedica grupul să se dezintegreze încet, deoarece tot mai mulți membri nu reușesc să participe la întâlniri.

Grupul poate avea un membru care programează și pregătește întâlnirile. Acesta nu este liderul grupului, el doar începe munca acestuia. Grupul poate decide că nu are nevoie de un lider permanent, iar funcția despre care vorbim se poate muta de la un membru la altul.

În măsura în care este posibil, rezultatul așteptat al activității grupului ar trebui definit. Trebuie să fie direct legat de problemă și măsurabil.

Valabilitatea măsurilor de restructurare poate fi verificată la scară limitată experiment, de exemplu, în una sau două unități organizaționale și pentru o perioadă limitată de timp, să zicem câteva luni. De exemplu: program de lucru flexibil sau sistem nou premiile pot fi mai întâi testate în departamente și ateliere individuale.

Un adevărat experiment include controale pre- și post-test. Se folosesc două (sau mai multe) diviziuni sau grupuri cu caracteristici similare sau foarte asemănătoare.

Datele sunt colectate de la ambele grupuri, apoi se fac modificări într-unul (grupul experimental), în timp ce în celălalt totul rămâne așa cum a fost (grupul de control). După aceasta, se efectuează observații suplimentare sau colectarea datelor. Sunt comparate datele colectate înainte și după modificări în ambele grupuri.

Proiecte demonstrative folosit pentru a testa la o scară limitată dacă o nouă schemă care implică schimbări tehnologice, organizaționale sau sociale semnificative și care necesită de obicei cheltuieli financiare mari este eficientă sau dacă sunt necesare ajustări înainte de a fi introdusă la o scară mai mare. Un proiect demonstrativ pregătit și monitorizat corespunzător va oferi de obicei o mulțime de experiență și, astfel, va minimiza riscul asociat cu introducerea unei noi scheme majore.

La evaluarea proiectelor demonstrative, anumite erori sunt frecvente. Pentru a demonstra că modificările propuse sunt justificate și posibile, conducerea dedică de obicei timp unui proiect demonstrativ. Atentie speciala(de exemplu, atragerea celor mai buni angajați la acesta sau consolidarea conducerii și controlului). Astfel, se realizează nu în condiții obișnuite, ci în condiții excepțional de favorabile. În plus, se presupune că aceste condiții pot fi reproduse la o scară mai mare. Acest lucru nu este adesea posibil din mai multe motive. Astfel, atunci când se evaluează un proiect demonstrativ, trebuie luate în considerare în mod imparțial condițiile în care a fost realizat.

Noi unitati organizatorice adesea create atunci când managementul a decis să urmărească schimbarea (de exemplu, să dezvolte o metodologie și să înceapă să furnizeze servicii de marketing) și a decis că resursele și fondurile adecvate ar trebui să fie angajate pentru implementarea acesteia încă de la început. Acest lucru se întâmplă de obicei dacă nevoia de schimbare este bine documentată, iar importanța ei justifică subutilizarea resurselor, ceea ce se poate întâmpla foarte bine în perioada inițială de după organizarea unității.

Noi forme de organizare a muncii includ persoane implicate în reorganizarea și restructurarea muncii lor. Un consultant extern, un manager sau o persoană neprofesională poate acționa ca un catalizator, dar este la latitudinea grupului însuși să decidă ce fel de structură organizațională dorește. Această abordare subliniază importanța muncii în grup în detrimentul muncii individuale și plasează o responsabilitate mai mare asupra grupului, reducând nevoia de supraveghere activă tradițională.