Controlul frontierelor Granițele psihologice trebuie protejate și mai puternic și mai sensibil decât granițele teritoriale. La urma urmei, o persoană al cărei teritoriu psihic este invadat constant de oaspeți neinvitați trebuie să facă față consecințelor extrem de neplăcute ale unor astfel de vizite. L

Lipsa de control Lipsa de control asupra circumstanțelor vieții tale poate fi o sursă puternică de stres. Jessie simte că colegii ei gândesc prost despre ea și nu are cum să le influențeze gândurile. Și-ar dori să-și ia o vacanță, dar crede asta

Control Când simți că o situație scapă de sub control, creierul tău o poate percepe ca pe o amenințare, activând un răspuns adecvat la stres (așa cum am văzut la șobolani în capitolul 9). Cultivați independența și independența subordonaților dvs

O persoană are cel mai bine grijă de sine atunci când alții au grijă de el.

George Savile

la care: proprietari, manageri de top, directori

„Control - cât este în acest cuvânt...”, sau merită „apăsați pedala de control” în toate cazurile?

Control - cât de mult conține acest cuvânt pentru inima rusă! Cât ecou în el... Avem o tradiție națională: a merge la extreme. Ca urmare, companiile fie nu au deloc control, fie managerii încearcă să rezolve majoritatea problemelor care apar prin întărirea controlului.

Într-adevăr, în unele cazuri este dificil să faci fără control sporit. Dar în multe altele, această măsură este la fel de eficientă ca și stingerea unui foc cu benzină.

Ce îl așteaptă pe un manager care „apasă pedala de control” fără discernământ atunci când se confruntă cu probleme în munca subordonaților săi? O poziție specială „controller” apare în companie (sau divizie), apoi „controller al controlorului”, „controller al controlorului controlorului”, etc.

După ceva timp se dovedește brusc că controlul consumă o perioadă excesivă de timp atat seful cat si subalternii sai si, cel mai rau, calitatea muncii ramane inca mediocra. Drept urmare, managerul dezvoltă două concepții greșite: „ este mai ușor să faci totul singur" Și " Sunt înconjurat de leneși și mediocrități".

Înseamnă asta că controlul este dăunător? Bineînțeles că nu, pentru că fără control, lucrurile vor fi pur și simplu lăsate la voia întâmplării și este ușor de prezis la ce rezultat dezastruos va duce acest lucru.

Așadar, am ajuns la scopul acestui articol: să arăt cum să construiești un sistem de control într-o companie, să-ți controlezi corespunzător subordonații și în ce cazuri controlul este adecvat și în care este extrem de dăunător.

Consecințele supracontrolului

• Demotivarea angajatilor. De ce ar trebui să ne efortăm și să facem imediat o muncă de înaltă calitate dacă managerul monitorizează și corectează totul pentru noi? Consecință: degradarea competențelor profesionale ale angajaților și a calității muncii.
• Demotivarea managerului. Timpul alocat monitorizării și corectării defectelor începe să depășească timpul necesar pentru finalizarea lucrării în sine. Consecință: degradarea competențelor manageriale ale managerului și a calității muncii prestate.
• Eficiență scăzută atât a companiei în ansamblu, cât și a departamentelor în special. Managerul petrece prea mult timp controlului în loc să dezvolte unitatea, în timp ce angajații petrec prea mult timp participând la activitățile de control în loc să producă rezultate.

Desigur, există și alte consecințe: de exemplu, fluctuația mare a personalului, degradarea proceselor companiei.

Este posibil să înlocuiți controlul cu ceva?

Control- una dintre competenţele de bază ale unui lider. Este imposibil să faci fără ea, pentru că... Managerul este responsabil pentru munca tuturor subordonaților săi (în ierarhie, proiecte, proiecte funcționale și sarcini). Cu greu poți fi făcut responsabil pentru ceva ce nu este sub controlul tău.

Care este sensul controlului? Asigurați-vă că rezultatele lucrării (atât intermediare, cât și finale) și procesul de obținere a rezultatului respectă parametrii, cerințele și standardele specificate.

Cu cât un manager știe mai rău să planifice și să delege, cu atât mai mult este forțat să controleze. Mulți manageri urmează o cale aparent mai simplă: în loc să-și dezvolte competențele de „Planificare” și „Delegare”, încep să folosească competența „Control” la 1000%. Care devine una dintre cele mai frecvente cauze ale controlului excesiv într-o organizație. Alte motive și modalități de a le depăși vor fi discutate mai jos.

Cauzele supracontrolului

Aș dori să transmit încă o dată ideea că cred că principala problemă nu este atât lipsa de control (vom vorbi despre asta puțin mai târziu), ci excesivitatea sa.

În acest caz, avem impresia că totul este serios și competent, dar în esență se dovedește a fi „putrezit la bază”, deoarece în loc să dezvolte procese și să obțină rezultate, eforturile sunt concentrate pe controlul „fiecărui strănut”.

1. Angajații NU respectă acordurile

Ar fi potrivit să punem întrebarea aici: „ Din ce motiv angajații pot să nu respecte acordurile?" Înainte de a da vina pe subalterni neglijenți, îmi propun să luăm în considerare unul dintre cele mai comune, dar puține persoane iau în considerare, motive.

1.1. Managerul nu respectă acordurile

Pentru mulți, aceasta vine ca o revelație, dar... Adesea, angajații respectă acordurile exact la fel de mult pe cât managerul însuși aderă la acordurile cu subalternii săi. Bineînțeles, nu mă gândesc aici la leneși și leneși patologici. Vorbim de muncitori conștiincioși.

Prin urmare, atunci când un manager „uită” și „uită” în mod constant, el trebuie să fie gata să „primiți înapoi”.

Cum putem face ca acordurile să fie mai susceptibile de a fi respectate?

Eliminați „dreptul moral” de a nu respecta un acord al unui angajat:

1. Dacă un angajat crede că dvs. (managerul său) nu respectați acordul, lăsați-l să dea feedback (sub formă de statut/opinie, dar nu plângeri).
2. Înregistrați și analizați feedback-ul primit, utilizați-l pentru a vă dezvolta abilitățile profesionale și manageriale. Dacă ai încălcat cu adevărat acordul, fă-l un exemplu de predare pentru alții. Și, desigur, dacă este posibil, corectați consecințele.
3. Dacă considerați că este necesar să revizuiți acordurile convenite anterior, informați angajatul în prealabil. Va fi util să vă exprimați motivele (de ce vă reconsiderați).

1.2. Cultura scăzută a respectării acordurilor în companie

Da, multe depind de cultura corporativă și dacă regula funcționează acolo” Dacă nu puteți îndeplini contractul, anunțați-mă”, și dacă se iau măsuri împotriva celor care o încalcă.

Sună destul de simplu, dar acesta este un caz în care sunt necesare eforturi și amploare enormă pentru a rezolva problema. Acestea. „mantre minunate” pentru angajații din categoria „ să te ții de cuvânt este bine„Dacă acţionează, va fi temporar şi nu pentru toată lumea. Și totul pentru că în cultura noastră (rusă) nu este foarte obișnuit să respectăm acordurile.

1.3. Sabotaj, acțiuni perturbatoare

În acest caz, trebuie să urmați acești pași:

1. În primul rând, este necesar să se identifice „oponenții”, „perturbatorii”, „anti-lideri” și „incarcatorii liberi”. Articolul „” vă va ajuta în acest sens.
2. Arătați angajatului „calea corectă” și consecințele abaterilor de la aceasta.
3. Dacă dinamica este negativă, spune la revedere.

2. Calificări profesionale scăzute ale angajaților

Să revenim la motivele controlului excesiv. Una dintre ele este calificările scăzute ale angajaților. Într-adevăr, „studenții” și „începătorii” trebuie controlați la fiecare pas. De îndată ce te întorci, există deja „un braț de lemn de foc spart” în fața ta.

O greșeală tipică este să angajați angajați necalificați și să înlocuiți nivelul adecvat de profesionalism prin controlul excesiv al managerului. Este posibil să? Da daca „Uitați” să numărați timpul, pe care șeful îl va cheltui pe control excesiv. De regulă, costă mai mult decât banii economisiți pe salariile personalului.

Soluția problemei va fi fie îmbunătățirea calificărilor angajatului, fie, dacă acest lucru nu este posibil, transferul lui într-o altă funcție sau concedierea acestuia.

În unele cazuri, este posibil să se construiască o tehnologie pentru efectuarea muncii, astfel încât sarcina să fie îndeplinită corect chiar și de către un angajat slab calificat.

3. Competențe manageriale scăzute ale managerului

Cu o slabă dezvoltare a competențelor „Planificare” și „Delegare”, managerul este forțat să utilizeze în exces competența „Control”.

Această aliniere este adecvată doar într-un caz: managerul își dezvoltă rapid și intenționat competențele de „Planificare” și „Delegare”. Dacă acest lucru nu se întâmplă, un lider cu „control excesiv” face mult mai mult rău decât bine (vezi mai sus „Consecințele controlului excesiv”)

Cum să identifici astfel de lideri? Când se dezvăluie greșelile subordonaților săi, auzi celebra frază: „ Nu pot controla totul!".

Ce să faci cu astfel de lideri? La fel ca și în cazul subalternilor care trebuie monitorizați în mod constant din cauza calificărilor scăzute: antrenați-i sau luați-i la revedere de la ei.

Studiul și practicarea atentă a următoarelor articole vă vor ajuta să vă îmbunătățiți competența de „Delegare”:

• Articolul nr. 1: „”.
• Articolul nr. 2: „”.

• Articolul nr. 1: „”.
• Articolul nr. 2: „”.
• Articolul nr. 3: „”.

4. Planificare proastă a angajaților

Este datoria managerului să se asigure că angajații folosesc tehnologiile necesare, inclusiv programarea. O greșeală tipică (și pur și simplu este mai ușor pentru unii manageri „soft”) este să gândești în spiritul „ lăsați fiecare să folosească tehnologia care îi place, atâta timp cât există un rezultat" Dar ce se întâmplă adesea până la urmă? Ori nu există niciun rezultat, ori este foarte diferit de cel cerut.

Prin urmare, managerul trebuie să introducă tehnologii de planificare generală pentru toți angajații (acestea pot diferi în funcție de tipul de muncă: planificarea pentru angajații de birou și pentru lucrătorii de producție va fi diferită).

Acolo unde este cazul, implicați angajații în dezvoltarea tehnologiei de planificare și îmbunătățirea ulterioară a acesteia. Dar, după cum am spus de mai multe ori, acordurile trebuie respectate 100% înainte de a se încheia altele noi (asta înseamnă că propunerile sunt binevenite, dar activitatea amatorilor fără autoritate este pedepsită).

Pentru a rezolva problema planificării din partea subordonaților, recomand să apelați la aceeași listă de articole ca și pentru manageri (dată mai sus).

5. Neîncrederea patologică a subordonaților din partea managerului

Apare atunci când angajații nu își îndeplinesc acordurile (am discutat despre această opțiune mai sus), precum și în absența abilităților și cunoștințelor din partea managerului (opțiunea „calificări scăzute”).

Există, desigur, „cazuri clinice” când un lider se consideră sincer „buricul pământului”, iar toți ceilalți sunt în mod evident mai proști, mai neștiri, mai leneși, mai descurcăreți. Singura problemă este că angajații unui astfel de lider devin de fapt mai proști, mai neștii, mai leneși și mai descurcăreți.

Fără magie, doar afaceri. La urma urmei, modul în care un șef își percepe subalternii se reflectă în comportamentul lor real. Nu poți avea încredere într-un leneș cu o sarcină importantă, iar cineva care nu face sarcini importante devine un leneș. Cercul este închis. Sper din tot sufletul că nu este vorba despre tine ca lider. Dar dacă te recunoști brusc în această descriere, este mai bine să-ți schimbi părerile și comportamentul mai târziu decât niciodată.

Principii cheie ale controlului de management

Cauzele și consecințele controlului excesiv au fost discutate, în opinia mea, suficient de detaliat. Acum îmi propun să aprofundăm în studiul procesului de construire a unui control eficient și neredundant.

1. Monitorizați respectarea acordurilor de către angajați

Compania dvs. ar trebui să respecte următoarea regulă: „ dacă se convine asupra unui lucru, trebuie îndeplinit" Dacă cineva părăsește acordurile sau dorește să le modifice, trebuie să informeze cealaltă parte.

Pentru a vă asigura că lucrurile nu merg diferit, monitorizați respectarea acordurilor. Stabiliți puncte de control și asigurați-vă că răspundeți la abateri (fără reacție, controlul devine lipsit de sens).

2. Planificați sarcinile de control în avans

Dacă atribuiți o sarcină unui angajat și doriți să controlați rezultatul acesteia și alți parametri (inclusiv termene limită, document final etc.), setați imediat o sarcină separată pentru control.

Pentru sarcinile componente, proiectele și procesele, identificați și înregistrați etapele cele mai critice (punctele de neretur sau cele mai mari riscuri, când, dacă ceva nu merge bine, va cauza pierderi grave) și preplanificați controalele intermediare înainte ca acestea să apară.

Selectați punctele de control pe baza tendințelor de performanță ale individului și a zonei lor de dezvoltare imediată.

3. Clasifică controlul de fiecare dată, analizează și trage concluzii

Scrieți o listă de sarcini unice și regulate pe care trebuie să le controlați acum.

Stabiliți dacă acest element este control redundant sau integral? Dacă este redundant, pune motivul potrivit dintre cele pe care le-am discutat mai sus.

Pune-ți întrebări:

• S-a repetat deja această situație cu o sarcină/angajat similar?
• Ce trebuie făcut pentru a rezolva aceeași problemă cu mai puțin control (schimbați tehnologia de rezolvare a problemei, înlocuiți performerul etc.)?
• Cât de fezabilă este realizarea acestor activități (resurse, timp, cost etc.)?
• Este posibil să delegați controlul unui alt angajat?

Pe baza răspunsurilor primite, planificați acțiuni corective pe baza problemei identificate.

Exemplul #1: Necesitatea de a monitoriza (asculta) fiecare negociere dintre un manager de vânzări și un potențial client indică calificările profesionale scăzute ale angajatului. Deci, primul lucru pe care trebuie să-l faci este să-i planifici antrenamentul.

Exemplul #2: Monitorizarea rapoartelor zilnice ale angajaților poate fi împărțită în două segmente principale de muncă.

1) Lucrări legate de partea formală:

• sarcinile au rezultate?
• sunt formatate corect?
• Rapoartele de lucru sunt înregistrate în sistem?

2) Lucrări legate de evaluarea rezultatului:

• Calitatea rezultatului îndeplinește parametrii specificați?
• Este timpul optim petrecut cu sarcina?

În exemplul nr. 2, controlul muncii din segmentul nr. 1 poate fi delegat unui angajat cu un nivel scăzut de calificare, în timp ce munca din segmentul nr. 2 poate fi efectuată fie de un manager, fie de un expert în domeniul profesional al interpretului.

4. Delegați și automatizați controlul

Una dintre cele mai sigure modalități de a reduce timpul petrecut controlului de către un manager este: 1) delegați cea mai mare parte subordonaților. 2) să vină cu și să implementeze tehnologia în muncă, astfel încât funcția de control să fie îndeplinită în timpul procesului de lucru (automatizare).

4.1. Cu ajutorul listelor de verificare, angajații vor putea monitoriza ei înșiși corectitudinea muncii lor.

Pentru sarcinile repetitive, este necesar să se organizeze procesul de efectuare a muncii, astfel încât angajatul să poată verifica el însuși rezultatul pentru erori/abateri (adică, să se controleze efectiv).

Listele de verificare pentru efectuarea sarcinilor secvențiale vă vor ajuta în acest sens. Una dintre opțiunile pentru astfel de liste de verificare sunt tabelele cu următoarele coloane:

• Numele articolului din lista de verificare(de exemplu: pentru sarcina „Scrieți un articol”, unul dintre elementele listei de verificare va fi „Încărcați imagini pentru articol într-un folder special desemnat de pe server”).
• Stare „Terminat / NU Terminat”. Când un angajat completează un articol, el setează starea la „Terminat”.
• Link către reglementări. De regulă, acesta este un link către secțiunea necesară a regulamentului privind modul de efectuare a lucrării. Legătura este necesară deoarece pentru un proces (listă de verificare) pot exista mai multe reglementări, fiecare dintre acestea descriind doar o anumită etapă a procesului. Pentru sarcina „Pregătiți și postați un articol pe site” sunt utilizate următoarele reglementări: 1) Cerințe pentru articol și imagini; 2) Algoritmul managerului de conținut; 3) Cum să pregătiți un buletin informativ prin e-mail.

O listă de verificare este un fel de „super-reglementare” care listează toate acțiunile necesare pentru a finaliza o sarcină sau un proces. Angajatul parcurge lista de verificare și marchează articolele finalizate.

Bonus pentru cititorii atenți: exemplu de listă de verificare

Doriți să obțineți un eșantion de listă de verificare bazată pe exemplul procesului „Pregătirea și postarea unui articol pe un site web ca parte a marketingului de conținut”, pe care îl puteți utiliza ca șablon pentru crearea propriilor liste de verificare?

Urmați 2 pași simpli:

1) Lasa un comentariu la articolul din partea de jos, ca în captura de ecran de la link: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV (Scrieți pe scurt experiența dvs. în supravegherea angajaților: dificultățile pe care le-ați întâmpinat și cum ați reușit să le depășiți).
2) Trimite o cerere pentru a primi un exemplu de listă de verificare prin conturile mele personale de pe rețelele sociale (prin mesaj privat) + atașează un link la acest articol:

4.2. Lucrarea depusă pentru control trebuie finalizată 100%

Adesea, subordonații oferă rezultate cu așteptarea că managerul va găsi și corecta toate erorile și inexactitățile. De aceea nu se străduiesc prea mult. Pe de altă parte, munca poate fi atât de importantă încât trebuie verificată în orice caz, iar angajatul știe despre asta.

Cum să vă asigurați că un subordonat nu se bazează pe control, lăsând un gol în calitatea muncii prestate? Scurte principii:

• Solicitați ca lucrările să fie prezentate pentru inspecție dacă se consideră că sunt 100% finalizate.
• Dacă un angajat are întrebări, trebuie să le exprime înainte de începerea controlului.
• Toate abaterile nespecificate la transferul lucrării către control sunt evaluate ca erori sau abateri. Pe baza acestora, managerul trage concluzii despre calificările profesionale ale angajatului și dinamica acestuia.

4.3. Controlul la etapele intermediare ale proceselor de catre angajati

Visul oricărui manager: ca angajații să se controleze reciproc atunci când transferă rezultate intermediare. În unele procese de afaceri acest lucru este mai mult decât justificat.

De exemplu, o echipă de construcții primește materiale dintr-un depozit pentru a construi o casă. În acest caz (acolo unde este posibil), ei trebuie să verifice completitatea și calitatea materialelor la primire.

O problemă larg răspândită este că angajații din departamentele adiacente se acoperă unul pentru celălalt, ghidați de principiul „casa mea este la margine” și „azi te-am acoperit, iar mâine tu mă acoperi”. Cum să te descurci cu asta? Îndemnurile sunt inutile, dar motivația va fi eficientă. Opțiuni care pot fi utilizate atât împreună, cât și separat:

• În cazul în care echipa ajunge la șantier cu un deficit, livrarea va fi organizată pe cheltuiala acestora.
• Ambii participanți sunt pedepsiți (atât cel care a făcut căsătoria, cât și cel care a ratat și a acceptat căsătoria). O opțiune este posibilă atunci când costurile sunt împărțite la jumătate între muncitorii din depozit și constructori sau într-un anumit procent.

5. Organizați posibilitatea controlului întârziat

Nu este întotdeauna posibil ca un manager să controleze fizic rezultatele muncii imediat după finalizarea acesteia de către subalterni. Dar ce să faci în cazurile în care este necesar controlul? Adesea, un manager este forțat să-și rearanjeze programul de lucru.

Da, în unele cazuri este necesar un control imediat, mai ales când etapa ulterioară a sarcinii nu poate fi finalizată până când cea anterioară nu este controlată.

În alte cazuri, managerul ar trebui să aibă posibilitatea de a aplica controlul amânat. Pentru a face acest lucru, este necesar să organizați munca subordonaților astfel încât:

• Au fost înregistrate toate rezultatele intermediare (exemplu: în procesul „Selectarea unui nou angajat”, au fost înregistrate rezultatele negocierilor cu fiecare solicitant).
• Istoricul comentariilor și discuțiilor a fost salvat (dacă angajații au discutat sau au comentat un document, ar trebui să fie posibil să se vizualizeze comentarii „închise” + link-uri către scurte rezumate ale discuției și sarcinilor asociate acestora, acestea pot fi adăugate într-o filă separată pentru tabele, în jurnalul de proiect, în partea de jos a regulamentului).
• Istoricul editării documentelor a fost salvat (văzând ce contribuție a adus un anumit angajat la un document și când, precum și modul în care timpul alocat unei sarcini este comparat cu această contribuție este de neprețuit).
• Toate sarcinile finalizate în timpul zilei și timpul petrecut cu acestea au fost înregistrate (aceasta este rezolvată folosind un sistem oficial de setare a sarcinilor).

Erori la utilizarea competenței „Control”.

Unele dintre erorile tipice au fost enumerate și discutate mai sus în articol, acolo unde a fost adecvat în context. Restul le-am adunat aici.

Greșeala #1. Pedepsiți angajații cu control

Există manageri care cred că, dacă faci controlul neplăcut pentru un angajat, el se va strădui să facă treaba atât de bine încât controlul nu este necesar. Cu toate acestea, de fapt, se dovedește că angajatul începe să evite controlul, în timp ce nu există o creștere a calității.

Prin urmare, dacă dumneavoastră, în calitate de manager, sunteți forțat să întăriți controlul, trebuie să:

• Explicați subordonatului motivele pentru creșterea controlului, transmiteți-vă clar poziția pe baza rezultatelor analizei unui caz specific. Dacă motivul este angajatul, stabiliți timpul pentru a corecta tendința și explicați scopul întăririi controlului. În acest fel, motivați-l să facă munca în așa fel încât să necesite mai puțin control (ca urmare, timpul managerial al managerului).
• În timpul controlului și discutării rezultatelor sale cu un subordonat, concentrați-vă asupra scopului (performanța de înaltă calitate a muncii) și nu asupra procesului de control.
• Utilizați rezultatele controlului pentru a dezvolta abilitățile profesionale ale subordonatului și zona sa de dezvoltare imediată.

Greșeala #2. „Poți să faci fără niciun control”

Pe baza rezultatelor controlului, angajatul primește feedback. Dacă nu există control, atunci angajatul este puțin probabil să se dezvolte (greșelile vor fi repetate și acumulate).

În absența controlului, numai specialiștii de top și fanii meșteșugului lor pot lucra eficient. Dar uneori pot „mergi în direcția greșită” și, de exemplu, pot cheltui resurse pentru un proiect interesant, dar inutil pentru companie.

Greșeala #3. Favorizați controlul brusc

În unele companii, angajații și managerul joacă un fel de joc catch/ don't-catch. Liderul controlează brusc, se aruncă ca un zmeu.

Dar... abuzul de control brusc indică o cultură scăzută a respectării acordurilor. Dacă angajații nu îndeplinesc acordurile, atunci, din păcate, niciun control brusc nu va ajuta. Da, este nevoie de un control brusc (pentru a ține angajații cu atenție), dar, în opinia mea, ponderea acestuia nu trebuie să depășească 10% din numărul total de sarcini de control.

Vă rugăm să rețineți că controlul selectiv diferă de controlul brusc prin faptul că angajatul știe despre planurile managerului de a controla munca subordonaților săi, dar controlul în sine este efectuat selectiv.

De exemplu, ca parte a controlului selectiv, un manager revizuiește mai multe rapoarte de lucru ale angajaților pe lună și nu în fiecare zi. Controlul brusc este atunci când managerul nu verifică deloc rapoartele și apoi o face brusc o dată pe an. Chiar și pentru control brusc, 1 an este o perioadă prea lungă.

Concluzia: marea majoritate a sarcinilor de control ar trebui să fie planificate în avans, iar subordonații dvs. ar trebui informați despre acestea.

„Cheia de aur” sau care angajați sunt cei mai valoroși pentru un manager

Timpul petrecut pentru control este unul dintre cei mai importanți indicatori ai eficienței unui angajat. Dacă ai un expert care lucrează pentru tine, dar trebuie să-i controlezi fiecare strănut, trebuie să te despart de el. Dar, în orice caz, mai întâi managerul trebuie să își pună întrebarea „ Am vreo idee despre motivul pentru care acest angajat necesită supraveghere excesivă?”.

Prin urmare, le spun subordonaților mei în text simplu: „ Colegii, trebuie să ne organizăm munca astfel încât să fie necesar controlul minim posibil din partea mea. Dacă timpul pe care îl petrec monitorizându-ți munca este prea mult, atunci se dovedește că îmi este mai ușor să încredințez sarcina altcuiva, să o fac eu sau să o abandonez cu totul. De asemenea, evaluez nivelul calificărilor și perspectivelor tale în companie după timpul necesar pentru a te supraveghea”.

Relevanța diagnosticului și tratamentului hipertensiunii arteriale (HA) continuă să crească. În ciuda gamei largi de medicamente antihipertensive disponibile, nu este posibil să se realizeze controlul necesar al tensiunii arteriale (TA) din multe motive: dozare frecventă, efecte secundare, dozare inadecvată etc. Revizuirea prezintă o încercare de a crea un algoritm pentru selectarea terapiei antihipertensive cu medicamentul de bază valsartan și combinațiile sale cu control insuficient și grade variate de creștere a tensiunii arteriale, ținând cont de riscul de boli cardiovasculare și afectarea organelor țintă. Baza a fost luată din studii clinice efectuate pe populația de pacienți din Rusia: VICTORY - un studiu al valsartanului și al combinației sale cu hidroclorotiazidă și un studiu observațional rusesc al combinației de valsartan și amlodipină. S-a demonstrat că titrarea dozei de valsartan de la 80 la 320 mg/zi și asocierea acestuia cu hidroclorotiazidă favorizează controlul cu succes a tensiunii arteriale la 91,0% dintre pacienți, asigură un efect terapeutic bun și foarte bun la 96,9% dintre pacienți și prezintă un nivel subiectiv ridicat. evaluarea îmbunătățirii calității vieții. Combinația de valsartan cu amlodipină este foarte eficientă în hipertensiunea arterială de gradele II și III și risc cardiovascular ridicat. În special, cifrele inițial mai mari pentru nivelul mediu al tensiunii arteriale sistolice și diastolice au fost 167,5 ± 16,2 și 100,1 ± 9,2 mm Hg. Artă. – a scăzut la valorile țintă la 80% dintre pacienți. Astfel, a fost creat un algoritm pentru tratamentul hipertensiunii arteriale cu valsartan și combinația acestuia cu hidroclorotiazidă sau amlodipină ca medicamente antihipertensive de bază. În același timp, a fost posibil să se obțină controlul tensiunii arteriale la 80-91% dintre pacienții cu hipertensiune arterială de diferite grade.

Cuvinte cheie: hipertensiune arterială, control insuficient, tensiune arterială, terapie combinată, algoritm de terapie antihipertensivă.

Pentru cotatie: Zagidullin N.Sh., Sukhareva N.N. Posibilități de terapie antihipertensivă în caz de control insuficient al hipertensiunii arteriale // Cancerul de sân. Revista medicală. 2017. Nr. 11. p. 780-785

Posibilitățile terapiei antihipertensive în controlul inadecvat al tensiunii arteriale
Zagidullin N.Sh., Sukhareva N.N.

Universitatea Medicală de Stat Bashkir, Ufa

Importanța diagnosticului și a tratamentului hipertensiunii arteriale crește doar odată cu trecerea timpului. În ciuda numărului existent de medicamente antihipertensive, controlul adecvat al tensiunii arteriale nu se realizează din cauza diverselor motive: frecvența administrării, reacții adverse, doze inadecvate etc. În această revizuire s-a încercat crearea unui algoritm pentru terapia antihipertensivă bazată pe valsartan la pacienții care nu controlează tensiunea arterială la diferite grade de hipertensiune arterială, ținând cont de riscuri și leziuni ale organelor țintă. Algoritmul se bazează și pe studiile clinice efectuate în populația rusă, cum ar fi studiul VICTORY cu valsartan și combinația acestuia cu hidroclorotiazidă și studiul observațional rusesc cu combinația de valsartan și amlodipină. S-a demonstrat că titrarea valsartanului de la 80 la 320 mg/zi și asocierea acestuia cu hidroclorotiazidă contribuie la controlul cu succes al tensiunii arteriale la 91,0% dintre pacienți, duce la un efect terapeutic bun și foarte bun la 96,9% dintre pacienți și are o evaluare subiectivă ridicată a tratamentului. O combinație de valsartan cu amlodipină este eficientă în stadiile severe de hipertensiune arterială și la pacienții cu risc cardiovascular crescut. În special, tensiunea arterială inițială 167,5±16,2/100,1±9,2 mm Hg poate fi scăzută la nivelul țintă la 80% dintre pacienți. Astfel, algoritmul pentru tratamentul hipertensiunii arteriale a fost dezvoltat folosind valsartan și combinația acestuia cu hidroclorotiazidă sau amlodipină ca medicamente antihipertensive de bază pentru a obține controlul tensiunii arteriale la 80-91% dintre pacienții cu diferite grade de hipertensiune arterială.

Cuvinte cheie: hipertensiune arterială, control inadecvat, tensiune arterială, terapie combinată, algoritm pentru tratamentul hipertensiunii arteriale.
Pentru citare: Zagidullin N.Sh., Sukhareva N.N. Posibilități de terapie antihipertensivă în controlul inadecvat al tensiunii arteriale // RMJ. 2017. Nr 11. P. 780–785.

Articolul este dedicat posibilităților terapiei antihipertensive în caz de control insuficient al hipertensiunii arteriale

Hipertensiunea arterială (AH) este o afecțiune patologică foarte frecventă, iar prevalența sa în Federația Rusă ajunge la 45%. O serie de studii clinice au arătat că scăderea tensiunii arteriale (TA) la valorile recomandate, inclusiv la pacienții cu risc crescut de boli cardiovasculare (BCV), duce la o reducere semnificativă a mortalității. Atingerea nivelurilor țintă a tensiunii arteriale cu ajutorul medicamentelor antihipertensive poate reduce mortalitatea prin accident vascular cerebral cu 35-40% și boala coronariană (CHD) cu 20-25%. Când luați medicamente antihipertensive, trebuie să vă străduiți în primul rând să controlați strict tensiunea arterială și să atingeți valorile optime ale acesteia. Dacă gradul de reducere a tensiunii arteriale este insuficient, este necesară ajustarea și selectarea celui mai eficient regim de tratament. Medicul curant în ambulatoriu, cu timp limitat pentru a comunica cu pacientul, are nevoie de algoritmi de tratare a bolii dezvoltați pe baza dovezilor științifice disponibile. Este important să se țină cont de recomandările pentru selectarea terapiei, siguranța acesteia și bolile concomitente. Frecvența dozării este, de asemenea, importantă: cele mai recente recomandări dau preferință unei singure doze zilnice, ceea ce crește semnificativ complianța pacientului. Prin urmare, un medicament antihipertensiv modern ar trebui să aibă o gamă largă de doze pentru o titrare ușoară. Având în vedere că 70–80% dintre pacienți necesită terapie combinată, sunt recomandabile combinații fixe cu diferite doze, ceea ce ar face procesul de titrare a medicamentului mai convenabil și ar permite alegerea terapiei pentru orice grad de hipertensiune arterială.
În prezent, pentru cele mai multe dintre cele mai frecvent utilizate medicamente antihipertensive, a fost creată o bază extinsă de dovezi, bazată pe studii clinice randomizate și meta-analize. În același timp, având în vedere prevalența ridicată a medicamentelor cardiovasculare în Rusia, datele din studiile efectuate în țara noastră sunt de o valoare deosebită.

Alegerea unei clase de medicamente antihipertensive

Algoritm pentru selectarea terapiei pentru controlul insuficient al hipertensiunii arteriale

Concluzie

Literatură

1. Belenkov Yu.V., Chazova I.E. Primul studiu național multicentric din Rusia - ROSA (Studiu rusesc de reducere optimă a presiunii arteriale) // Hipertensiune arterială. 2005. T. 9. Nr. 5. p. 234–238.
2. Vulpea K.M. Eficacitatea perindoprilului în reducerea evenimentelor cardiovasculare în rândul pacienților cu boală coronariană stabilă: studiu randomizat, dublu-orb, controlat cu placebo, multicentric (studiul EUROPA) // Lancet. 2003. Vol. 362. P. 782–788.
3. Lubsen J., Wagener G., Kirwan B.A. et al. Efectul nifedipinei cu acțiune prelungită asupra mortalității și morbidității cardiovasculare la pacienții cu angină pectorală stabilă simptomatică și hipertensiune arterială: studiul ACTION // J Hypertens. 2005. Vol. 23(3). P. 641–648.
4. Mancia G., De Backer G., Dominiczak A. et al. 2007 ESH-ESC Practice Guidelines for the Management of Arterial Hypertension: ESH-ESC Task Force on the Management of Arterial Hypertension // Hypertens. 2007. Vol. 25(6). P. 1105–1187.
5. Dahlof B., Devereux R.B., Kjeldsen S. et al, pentru grupul de studiu LIFE. Morbiditatea și mortalitatea cardiovasculară în studiul cu Losartan Intervention For Endpoint Reduction in Hypertension Study (LIFE): un studiu randomizat împotriva atenololului // Lancet. 2002. Vol. 359. P. 995–1003.
6. Lithell H., Hansson L., Skoog I. et al. Studiul privind cogniția și prognosticul la vârstnici (SCOPE): principalele rezultate ale unui studiu randomizat de intervenție dublu-orb // J Hypertens. 2003. Vol. 21. P. 875–886.
7. McNenes G.T. Antagonismul angiotensinei II în practica clinică: experiență cu valsartan // J. Cardiovascular Pharmacol. 1999. Vol. 33. Suppl 1. P. 29–32.
8. Mancia G. Diferențele clinice între antagoniștii receptorilor angiotensinei II // Blood Press Suppl. 2001. Vol. 2. P. 19–24.
9. Nixon R.M., Muller E., Lowy A., Falvey H. Valsartan vs. alți blocanți ai receptorilor angiotensinei II în tratamentul hipertensiunii arteriale: o abordare metanalitică // Int J Clin Prac. 2009. Vol. 63(5). P. 766–775.
10. Sawada T., Yamada H., Dahlof B., Matsubara H. pentru grupul de studiu KYOTO HEART. Efectele valsartanului asupra morbidității și mortalității la pacienții hipertensivi necontrolați cu risc cardiovascular ridicat: Studiu KYOTO HEART // Eur. Heart J. 2009. Vol. 30. P. 2461–2469.
11. Pool J.L., Glazer R., Chiang Y.T. et al. Eficacitatea doză-răspuns a valsartanului, un nou blocant al receptorilor an-giotensinei II // J Hum. Hipertens. 1999. Vol. 13. P. 275–281.
12. Weir M.R., Levy D., Crikelair N. și colab. Timpul până la atingerea obiectivului tensiunii arteriale: influența dozei de valsartan în monoterapie și terapie combinată cu valsartan și hidroclorotiazidă // Am J Hypertens. 2007. Vol. 20. P. 807–815.
13. Diagnosticul și tratamentul hipertensiunii arteriale. Recomandări clinice. M. 2013.
14. Ghidurile clinice europene pentru tratamentul hipertensiunii arteriale. ESH/ESC. 2013.
15. Chazova I.E., Martynyuk T.V. Primele rezultate ale studiului clinic internațional VICTORY: eficacitatea și siguranța monoterapiei antihipertensive cu valsartan și combinația sa fixă ​​cu hidroclorotiazidă în diferite regimuri de doze la pacienții cu hipertensiune arterială de gradul I și II // Hipertensiune arterială sistemică. 2015. T. 12. Problema. 2. p. 71–82.
16. Eficacitatea și siguranța valsartanului și a combinației de valsartan și hidroclorotiazidă în tratamentul pacienților cu hipertensiune arterială ușoară până la moderată – VICTORIE. Raport final. Date în dosar. Krka d.d., Novo mesto, Slovenia, 2015.
17. Weir M.R., Neutel J.M., Bhaumik A. et al. Eficacitatea și siguranța utilizării inițiale a combinației irbesartan/hidroclorotiazidă în doză fixă ​​la pacienții hipertensivi cu și fără risc cardiovascular ridicat // J Clin Hypertens. 2007. Vol. 9 (12 Suppl 5). P. 23–30.
18. Kereiakes D.J., Chrysant S.G., Izzo J.L. et al. Olmesartan/amlodipină/hidroclorotiazidă la participanții cu hipertensiune arterială și diabet zaharat, boală cronică de rinichi sau boală cardiovasculară cronică: o subanaliză a studiului TRINITY multicentric, randomizat, dublu-orb, cu grupe paralele // Cardiovasc Diabetol. 2012. Vol. 30(11). p. 134.
19. Karpov Yu.A., Chazova I.E., Vigdorchuk A.V. Eficacitatea și siguranța unei combinații fixe de amlodipină și valsartan în tratamentul hipertensiunii arteriale în practica clinică reală: rezultatele studiului observațional rus EXTRA-2 // Hipertensiunea sistemică. 2010. Nr 4. P.18–26.
20. Destro M., Scabrosetti R., Vanasia A. et al. Eficacitatea comparativă a valsartanului și olmesartanului în hipertensiunea arterială ușoară până la moderată: rezultatele monitorizării ambulatorie a tensiunii arteriale de 24 de ore // Adv Ther. 2005. Vol. 22(1). P. 32–43.
21. Ruilope L.M., Heintz D., Brandao A.A. et al. Efectele tensiunii arteriale ambulatorii de 24 de ore ale combinațiilor de valsartan și hidroclorotiazidă în comparație cu amlodipină la pacienții hipertensivi cu risc cardiovascular crescut: un substudiu VAST // Presa de sânge. Monit. 2005. Vol. 10 (5). P. 85–91.