Introducere

Capitolul 1. Caracteristicile organizaţiei

1.1 Numele companiei și justificarea

1.2 Natura dreptului de proprietate asupra organizației

1.3 Tipul de activitate economică a ZAO MZ „Balakovski”

1.4 Gama de produse produse

1.5 Durata de funcționare a întreprinderii pe piață

1.6 Cele mai importante contrapărți și companii concurente

1.7 Numărul de angajați și structura organizatorică

Capitolul 2. Funcții de control

Capitolul 3. Planificare

3.1 Misiunea organizațională și viziunea strategică

3.2 Lanțuri de organizare

3.3 Analiza SWOT

3.3.1 Evaluarea și analiza mediului extern

3.3.2 Sondaj de management al punctelor forte și slabe interne ale organizației

3.3.3 Explorarea alternativelor strategice și alegerea unei strategii

3.3.4 Implementarea planului strategic și evaluarea acestuia

Capitolul 4. Organizarea interacţiunii şi a puterilor

4.1 Construirea structurii organizației

4.2 Delegarea de autoritate

4.3 Motivația

4.4 Control

Capitolul 5. Tehnologii inovatoare în industria laptelui: propuneri de implementare

5.1 Efectuarea cercetării fundamentale și aplicate

5.2 Procese inovatoare în producția și prelucrarea laptelui

5.3 Probleme de introducere a inovațiilor în procesul de producție și prelucrare a laptelui

Concluzie

Bibliografie

Introducere

Relevanța temei de cercetare: în ultimii ani de transformare economică în Rusia, au fost create anumite condiții prealabile pentru formarea și dezvoltarea întreprinderilor mici și mijlocii. Cel puțin, acum a devenit evident că întreprinderile mici și mijlocii, răspunzând rapid la schimbările condițiilor de piață, oferă economiei de piață flexibilitatea necesară. Întreprinderile mici și mijlocii mobilizează resurse financiare și de producție semnificative ale populației, care în lipsa lor nu au putut fi utilizate.

De remarcat că, în mare măsură, dificultățile economice moderne în dezvoltarea întreprinderilor mici și mijlocii se datorează imperfecțiunii sistemului de management al producției și activităților de inovare în întreprinderile mici și mijlocii. Planificarea afacerii vă va permite să priviți viitorul întreprinderii, să anticipați obiectivele, domeniul de aplicare, amploarea și rezultatele activităților sale în raport cu sursele și costurile.

Procesele inovatoare sunt un factor strategic în stabilitatea economică a industriei, în timp ce, în același timp, producția eficientă permite introducerea de tehnologii și echipamente avansate, asigurându-i componenta inovatoare. După cum a arătat practica, eficiența economică a producției și activitatea inovatoare a unei organizații sunt direct legate. Fără actualizarea și modernizarea sistemelor tehnologice, întreprinderile nu sunt capabile să producă produse care să îndeplinească cerințe de calitate ridicată și, prin urmare, să asigure competitivitatea atât a produsului, cât și a întreprinderii. Ca urmare, un producător de mărfuri care utilizează tehnologii învechite nu este capabil să câștige în competiția cu companiile inovatoare atât interne, cât și străine. Procesele de inovare sunt un instrument eficient pentru rezolvarea problemelor de producție, economice și sociale din sectorul agricol al economiei țării. În același timp, eficiența este o condiție esențială pentru intensificarea proceselor inovatoare din industrie.

Mulți oameni de știință autohtoni, în noile condiții economice, și-au dedicat cercetările științifice problemelor de creștere a productivității laptelui și a calității laptelui. Printre ei se numără oameni de știință precum I.M. Dunin; S.A. Dankvert şi colab.; G.V. Rodionov, N.I. Strekozov, L.K. Ernst, G.M. Tulikov (1986-2010); N.I. Morozova, E.A. Goryunov, A.S. Şuvarikov (2004), F.A. Musaev și alții.

Obiectul de studiu al proiectului de curs este CJSC Balakovsky Dairy Plant.

Obiectul studiului este un proiect de introducere a inovațiilor în ciclul de producție al unei întreprinderi folosind fonduri de la inițiatorul proiectului, cu implicarea fondurilor de la terți investitori.

Scopul acestui proiect de curs este de a dezvolta propuneri inovatoare pentru optimizarea activităților folosind exemplul Uzinei de Lactate Balakovsky CJSC.

Pentru a atinge acest obiectiv, trebuie rezolvate următoarele sarcini:

Cercetați întreprinderea: determinați natura proprietății, tipul de activitate economică, gama de produse, structura organizatorică,

Luați în considerare funcțiile de conducere ale întreprinderii,

Explorați caracteristicile planificării întreprinderii,

Pentru a studia organizarea interacțiunii și puterile întreprinderii,

Evaluarea tehnologiilor inovatoare din industria produselor lactate în stadiul actual.

În acest proiect de curs, metodele de analiză, metodele de cercetare deductiv-analitică și metoda generalizărilor sunt folosite ca metode de cercetare.

Proiectul are o structură logică și conține o introducere, cinci capitole, 17 secțiuni, o concluzie, o bibliografie din nouăsprezece surse, o anexă.

Capitolul 1. Caracteristicile organizaţiei

1.1 Numele companiei și justificarea

Fabrica de lapte CJSC „Balakovsky” a fost creată în 2002 pe baza întreprinderii de procesare existente „Laptele din regiunea Volga”, care există din 1998.

CJSC este înregistrată la adresa Regiunea Saratov, Balakovo, autostrada Saratovskoe, clădirea 22.

Denumirea întreprinderii reflectă locația și tipul de produse produse - producția și vânzarea en-gros de produse lactate: unt, brânză de vaci, margarină, iaurt, lapte, chefir, smântână, brânză.

1.2 Natura dreptului de proprietate asupra organizației

Fabrica de lapte Balakovsky este o organizație comercială existentă ca societate pe acțiuni închisă.

Prin societate pe acțiuni se înțelege o societate al cărei capital autorizat este împărțit într-un anumit număr de acțiuni și ai cărei participanți nu sunt răspunzători pentru obligațiile sale și suportă riscul pierderilor asociate activităților SA, în limita valorii acțiunilor. ei detin. Societăţile pe acţiuni pot fi deschisȘi închis, care se reflectă în statutul său și denumirea corporativă. Diferențele dintre ele sunt următoarele.

Acţionarii societate deschisă poate înstrăina acțiunile deținute de aceștia fără acordul altor acționari ai acestei societăți. O astfel de companie are dreptul de a efectua o subscripție deschisă pentru acțiunile pe care le emite și de a efectua vânzarea gratuită a acestora în conformitate cu legislația Federației Ruse.

Principalele caracteristici ale unei societăți deschise sunt dimensiunea capitalului comun și numărul mare de proprietari. Ideea principală care se urmărește de obicei la crearea acestei forme de întreprindere privată este de a atrage și concentra sume mari de bani (capital) de la persoane fizice și juridice, cu scopul de a le folosi pentru a obține profit.

Este recunoscută o societate ale cărei acțiuni sunt distribuite numai între fondatorii săi sau un alt cerc de persoane predeterminat societate închisă. O astfel de societate nu are dreptul de a efectua o subscriere deschisă pentru acțiunile pe care le emite sau de a le oferi în alt mod spre achiziție unui număr nelimitat de persoane.

Acționarii unei societăți închise au drept de preempțiune de a cumpăra acțiuni vândute de alți acționari ai acestei societăți la prețul de ofertă către o altă persoană. Statutul societății poate prevedea dreptul de preempțiune al societății de a cumpăra acțiuni vândute de acționarii săi, dacă acționarii nu și-au exercitat dreptul de preempțiune de a cumpăra acțiuni.

1.3 Tipul de activitate economică a ZAO MZ „Balakovski”

Fabrica de lactate Balakovsky produce produse lactate.

Acum, principalele activități ale Uzinei de Lactate Balakovsky sunt:

Producția de lapte;

Producția de produse lactate fermentate;

Producția de brânză de vaci, iaurt, smântână, smântână;

Producția de brânzeturi; unt;

Cercetare de piata si vanzari de produse.

1.4 Gama de produse produse

Complexul de lactate este conceput pentru prelucrarea laptelui și producerea de produse din lapte integral. Complexul de produse lactate îndeplinește următoarele funcții:

recepția, separarea, răcirea și pasteurizarea laptelui crud;

producerea laptelui de consum cu 2,5% grăsime în pungi de plastic cu o capacitate de 0,5 litri și 1 litru;

producția de brânză "Balakovsky" 45% grăsime;

unt, 72% grăsime;

smântână 6%, 8%, 20%, 35% grăsime;

smântână 20% și 30% grăsime;

brânză de vaci cu conținut scăzut de grăsimi 1%, 5% grăsime.

Capacitatea de proiectare a întreprinderii este de 15 tone de lapte procesat pe zi, cu un conținut de grăsime de bază de 3,6%. Nivelul de personal este de 50 de persoane la sarcina maximă a întreprinderii cu materii prime.

Tabelul 1 Gama de produse a fabricii de lapte CJSC Balakovsky

Tipul de ulei	Fracție de masă, % grăsime, inclusiv grăsime vegetală	Valoare energetică, kJ/100g produs de apă
Vologda
Compoziție tradițională dulce cremoasă și smântână:
Nesărat
Amator:
Crema dulce:
Nesărat
Smântână:
Nesărat
țăran:
Crema dulce:
Nesărat
Smântână nesărată
Smântână dulce rusească și smântână
Sandvișuri cu smântână dulce și smântână
"Floare de colt"
Cu umpluturi (arome, ulei vegetal)
slavă:
Nesărat

*Fracția de masă de grăsime

1.5 Durata de funcționare a întreprinderii pe piață

Fabrica de produse lactate Balakovsky a fost creată în 2002 pe baza întreprinderii de procesare existente Moloko Povolzhye, care există din 1998.

CJSC Balakovsky Dairy Plant este o întreprindere cu tradiții bogate. A fost organizată în 1934 și de peste șaptezeci de ani produce produse lactate naturale de înaltă calitate pentru populație.

Fabrica produce aproximativ 80 de tipuri de produse; capacitatea sa de producție îi permite să proceseze peste 55 de tone de lapte crud pe zi. Întreprinderea este dotată cu echipamente moderne pentru ambalarea produselor în ambalaje precum „poly pack”, „pure pack”, „flow pack”, pahare și tăvi de plastic și în folie barieră în vid. Compania este specializată în producerea unei game largi de produse lactate.

1.6 Cele mai importante contrapărți și companii concurente

Companiile contrapartide sunt:

CJSC „Ufamolzavod”

„Uzina de lapte din orașul Neftekamsk”.

Principalii concurenți ai fabricii de lapte Balakovsky sunt:

OJSC „Uzina de lapte Saratov”

OJSC „Volskmoloko”

Fabrica de produse lactate JSC Engels,

LLC Fabrica de produse lactate Tatishchevsky,

Sovmol LLC,

SRL „Produs lactat Pugachevsky” și altele.

1.7 Numărul de angajați și structura organizatorică

În prezent, numărul total de personal este de peste 130 de persoane, inclusiv 20 de personal de conducere.

Structura unei organizații este o modalitate de a construi o relație între nivelurile de management și zonele funcționale, asigurând atingerea optimă, în condițiile date, a obiectivelor organizației.

Structura organizației Uzinei de lapte Balakovsky este liniar-funcțională.

Principalele avantaje ale acestei structuri sunt:

Înaltă competență a specialiștilor responsabili cu implementarea funcțiilor specifice;

Eliberarea managerilor de linie de a se ocupa de unele probleme speciale;

Eliminarea duplicării și paralelismului în îndeplinirea funcțiilor de conducere;

Standardizarea, formalizarea și programarea fenomenelor și proceselor;

Reducerea nevoii de specialisti generalisti;

Menținerea unor relații constante între diversele servicii funcționale.

Dezavantajele includ următoarele:

Interes excesiv pentru atingerea scopurilor și obiectivelor departamentelor lor;

Apariția unor tendințe de centralizare excesivă;

Durata procedurilor decizionale;

O formă organizațională relativ înghețată, care are dificultăți în a răspunde la schimbări.

planificarea managementului inovării

Capitolul 2. Funcții de control

În teoriile moderne ale managementului și disciplinele conexe, predomină mai multe abordări, care sunt strâns legate între ele și formează o singură practică și bază teoretică. Ceea ce au în comun este înțelegerea faptului că toate procesele care au loc în și în afara organizației sunt strâns legate între ele. În consecință, dacă în școlile clasice managementul era înțeles și implementat sub forma influenței factorilor interni ai organizației (de exemplu, reducerea costurilor), acum ies în prim-plan problemele flexibilității și adaptării la schimbările din mediul extern.

Deci, managementul modern se bazează pe mai multe abordări ideologice și metodologice generale. Cele mai frecvent utilizate sunt abordările proces, sistem și situaționale. Să le privim pe scurt:

Abordarea sistemelor – managerii trebuie să privească organizația ca pe o colecție de elemente interdependente, cum ar fi oamenii, structura, sarcinile și tehnologia, care sunt concentrate pe atingerea diferitelor obiective într-un mediu extern în schimbare.

Abordarea situațională se concentrează pe faptul că adecvarea diferitelor metode de management este determinată de situație. Deoarece există atât de mulți factori atât în ​​organizație în sine, cât și în mediu, nu există o modalitate cea mai bună de a gestiona o organizație. Cea mai eficientă metodă într-o anumită situație este metoda cea mai potrivită pentru acea situație.

Abordarea prin proces vede managementul ca pe o serie continuă de gânduri de management interconectate.

Acest concept, care semnifică o întorsătură majoră în gândirea managementului, este utilizat pe scară largă astăzi. Managementul este privit ca un proces deoarece munca pentru atingerea obiectivelor cu ajutorul altora nu este o acțiune unică, ci o serie de acțiuni continue interdependente. Aceste activități, fiecare un proces în sine, sunt esențiale pentru succesul organizației. Ele sunt numite funcții de management. Fiecare funcție de management este, de asemenea, un proces deoarece constă și într-o serie de acțiuni interdependente. Procesul de management este suma totală a tuturor funcțiilor.

Henri Fayol, căruia i se atribuie inițial dezvoltarea conceptului, credea că există cinci funcții originale. Potrivit lui, „a gestiona înseamnă a prezice și a planifica, a organiza, a comanda, a coordona și a controla”. Mulți autori au adăugat la aceste caracteristici.

În managementul modern, există patru funcții de management care sunt cele mai utilizate în toate organizațiile - planificare, organizare, motivare și control. Aceste patru funcții primare de management sunt unite prin procesele de conectare de comunicare și luare a deciziilor.

Vom lua în considerare funcțiile de management ale fabricii de lactate Balakovsky folosind o abordare de proces.

Capitolul 3. Planificare

Planificare - determinarea direcției și metodei de activitate pentru a obține rezultatul dorit într-o situație specifică. Planificarea este precedată de previziune - analiza gamei de posibile opțiuni de dezvoltare pe baza identificării principalelor tendințe.

Există două etape principale în planificare: planificarea strategică și implementarea strategiei.

Planificarea strategică este un ansamblu de acțiuni și decizii luate de management care conduc la elaborarea de măsuri care vizează atingerea scopurilor organizației. Procesul de planificare strategică este un instrument care ajută la luarea deciziilor de management.

În planificarea strategică, există patru tipuri de activități de management: alocarea resurselor, adaptarea la mediul extern, coordonarea internă și previziunea strategică organizațională (conștientizarea managerilor cu privire la strategiile organizaționale).

Se folosesc următoarele tipuri de planificare:

Strategic, în care se întocmește, de regulă, un plan pentru 5-15 ani și se formulează principalele scopuri și obiective ale întreprinderii pentru viitor.

Pe termen lung este o parte integrantă a planificării strategice; planurile sunt dezvoltate pe mai mulți ani și au ca scop rezolvarea problemelor individuale independente ale strategiei întreprinderii.

Planificare curentă - se întocmesc planuri pentru exercițiul financiar în curs și reprezintă stadiul de implementare a strategiei întreprinderii; indică toate domeniile de activitate ale întreprinderii și activitatea tuturor departamentelor.

Operational - planificarea productiei - planuri detaliate care vizeaza rezolvarea problemelor specifice intreprinderii.

Proiectele de investiții sunt planuri de investiții de capital menite să creeze capacități de producție. Sunt de natură pe termen lung.

Planificarea afacerii - un plan pentru crearea unei noi întreprinderi, intrarea pe piață și asigurarea profitabilității activităților de afaceri.

Planificarea tehnologica - elaborarea standardelor de consum de materii prime, materiale, standarde de deseuri, formularea retetelor etc are ca scop reducerea defectelor si pierderilor.

Planificarea socială are în vedere aspecte legate de structura socială și de calificare a lucrătorilor, îmbunătățirea calificărilor acestora, îmbunătățirea condițiilor de muncă, a condițiilor de viață etc.

3.1 Misiunea organizațională și viziunea strategică

Scopul general de bază al unei organizații – motivul clar declarat al existenței sale – este denumit misiune. Obiectivele sunt dezvoltate pentru a îndeplini această misiune.

Există o înțelegere largă și îngustă a misiunii. În cazul unei înțelegeri ample, misiunea este considerată ca o declarație a filozofiei și scopului, sensul existenței organizației. Filosofia unei organizații definește valorile, credințele și principiile prin care organizația intenționează să-și desfășoare activitățile. Scopul definește activitățile pe care o organizație intenționează să le desfășoare și ce tip de organizație intenționează să fie.

În cazul în care există o înțelegere restrânsă a misiunii, aceasta este considerată ca o declarație formulată cu privire la ce sau pentru ce motiv există organizația, i.e. misiune este înțeleasă ca o afirmație care dezvăluie sensul existenței organizației, în care se manifestă diferența dintre această organizație și altele similare.

Misiunea fabricii de lapte Balakovsky: „Laptele este baza vieții pe pământ. Ne-am unit pentru ca laptele, care a absorbit prospețimea pajiștilor nesfârșite și strălucirea aurie a soarelui, să aducă sănătate și o stare de vacanță în fiecare casă. Respectăm dreptul cumpărătorului de a alege și ne străduim să devenim cel mai bun și mai iubit pentru el.”

Viziunea strategică a Uzinei de Lactate Balakovsky este de a acoperi un segment de piață de cel puțin 5% din capacitatea de piață existentă în regiuni.

3.2 Obiective organizaționale

Obiectivele sunt o stare specifică a caracteristicilor individuale ale unei organizații, a cărei atingere este de dorit pentru aceasta și spre care sunt îndreptate activitățile sale.

Este imposibil să supraestimați importanța obiectivelor pentru o organizație. Ele sunt punctul de plecare pentru planificare; obiectivele stau la baza construirii relatiilor organizationale; sistemul de motivare folosit în organizație se bazează pe scopuri; în cele din urmă, obiectivele reprezintă punctul de plecare în procesul de monitorizare și evaluare a performanței individuală a angajaților, a departamentelor și a organizației în ansamblu.

Există patru domenii în care organizațiile își stabilesc obiectivele:

Veniturile organizației;

Lucrul cu clienții;

Lucru cu angajații;

Ajutând comunitatea.

Să luăm în considerare obiectivele organizației Balakovsky Dairy Plant în ceea ce privește obiectivele pe termen lung și pe termen scurt. Deoarece obiectivele stabilite de organizație în domeniile nevoilor și bunăstării angajaților și responsabilitatea socială nu pot fi măsurate cantitativ și calitativ, să luăm în considerare obiectivele companiei în domeniile veniturilor și lucrului cu clienții.

În domeniul veniturilor.

Rentabilitatea

Obiectiv pe termen lung: Creșterea profitabilității organizației cu 15% până în 2016.

Obiective pe termen scurt: creșterea profitului din vânzări până în 2015.

Reducerea costurilor cu 5% până în 2015

Obiectiv pe termen lung: creșterea cotei de piață la 10% până în 2017.

Productivitate (eficienta)

Obiectiv pe termen lung: creșterea vânzărilor cu 25% până în 2019.

Obiective pe termen scurt: Îmbunătățirea competențelor lucrătorilor și angajaților

Resurse financiare

Obiective pe termen lung: Realizarea sustenabilității financiare a organizației

Obiective pe termen scurt: Atingerea solvabilității stabile a organizației

Creșterea capitalului organizației cu 10% până în 2016.

Lucrul cu clienții

Obiective pe termen lung: Atragerea clienților cu 20% până în 2015

Obiective pe termen scurt: repararea atelierelor, îmbunătățirea competențelor muncitorilor și angajaților.

Astfel, Fabrica de Lactate Balakovsky și-a stabilit obiective în diverse domenii care contribuie la îndeplinirea misiunii sale.

3.3 Analiza SWOT

Un impact semnificativ asupra întreprinderii este exercitat de factorii mediului extern (macromediu), sub influența cărora eficiența funcționării întreprinderii și sustenabilitatea activităților sale financiare și economice pot fi supuse modificării. Pentru a preveni orice consecințe negative pentru o anumită întreprindere, este necesar să se identifice și să se definească factorii externi care au propria lor clasificare. Mediul de marketing este format dintr-un micromediu și un macromediu.

Mediul intern este reprezentat de forțe care au legătură directă cu compania însăși și cu capacitatea acesteia de a servi clienții, adică furnizori, intermediari de marketing, clienți, concurenți și audiențe de contact.

Mediul extern – reprezentat de forțe sociale mai largi care influențează micromediul, precum factori de natură socială și culturală, demografici, economici, naturali, tehnici și politici.

Firma, furnizorii săi, intermediarii de marketing, clienții, concurenții și publicul de contact operează într-un macro-mediu mai larg de forțe care fie deschid noi oportunități, fie amenință firma cu noi pericole. Aceste forțe reprezintă acei factori „necontrolați” pe care o firmă trebuie să îi monitorizeze îndeaproape și la care să răspundă rapid.

3.3.1 Evaluarea și analiza mediului extern

Să analizăm mediul extern în care funcționează Uzina de Lactate Balakovsky.

Tabelul 2 Analiza mediului extern al companiei

Grup de factori
		Contribuind atingerea scopurilor	Obstacole atingerea scopurilor
1 Factori economici	1. Standarde de impozitare. 2. Taxe vamale. 3. Cursul de schimb. 4. Ratele inflației. 5. Rata șomajului.
2. Factori de piață	1. Nivelul concurenței. 2. Condiții demografice. 3. Nivelul veniturilor populației.
3. Factori tehnologici	1. Îmbunătățirea comunicațiilor. 2. Îmbunătățirea mijloacelor de livrare a mărfurilor. 3. Îmbunătățirea vânzărilor de produse.
4. Factori sociali.	1. Atitudini, valori de viață și tradiții. 2. Nivelul de educație al forței de muncă.

Să analizăm influența fiecăruia dintre factorii externi asupra activităților Uzinei de Lactate Balakovsky

Forțe economice.

Taxe (+ -)

Codul Fiscal al Federației Ruse a simplificat în mare măsură procesul de control fiscal și a extins gama de metode legale pentru protejarea protecției juridice a drepturilor și intereselor contribuabililor.

Acest document conține multe aspecte pozitive care pot fi folosite de o întreprindere pentru a se proteja atunci când reduce impozitele, de exemplu, dreptul de a primi clarificări de la autoritățile fiscale, principiul „toate îndoielile sunt în favoarea contribuabilului”, o interdicție a repetatelor. inspecții fiscale etc. Dar totuși există un număr mare de taxe pe care o întreprindere este obligată să le plătească statului.

Taxe vamale (-)

O creștere a taxelor vamale poate crea dificultăți unei întreprinderi în menținerea și extinderea poziției sale pe piață, întrucât întreprinderea primește unele tipuri de materii prime de la furnizori străini și își exportă produsele în străinătate.

Rată (-)

Situația dificilă, instabilă din țara noastră, care s-a soldat cu o criză financiară, a dus la o creștere bruscă a cursului dolarului. Acest lucru a determinat o creștere bruscă a prețurilor la materiile prime importate din străinătate. Datorită faptului că cursul de schimb al dolarului este în continuă schimbare, compania a decis să încheie acorduri cu contrapărțile doar în echivalent ruble.

Rata de inflație (-)

Inflația ridicată afectează negativ întregul proces de producție și este un factor destabilizator în dezvoltarea producției și stabilitatea poziției sale financiare. Planificarea financiară a cheltuielilor este complicată de incertitudinea prețurilor viitoare, iar înlocuirea necesară a echipamentelor în ateliere este complicată de creșterea costurilor.

Rata inflației în 2011 a fost de aproximativ 12-16%. În consecință, CJSC Allat nu a putut evita creșterea prețurilor produselor. Pentru a nu pierde parteneri profitabili, conducerea se străduiește să reducă costurile și produsele sunt vândute la prețuri în ziua expedierii.

Rata șomajului (+ -).

Rata șomajului poate fi atât un factor pozitiv, cât și negativ pentru o întreprindere. Prezența șomajului, într-o anumită măsură, este benefică pentru întreprindere datorită ușurinței achiziționării forței de muncă necesare la un preț redus de aprovizionare, dar, în același timp, acest factor are și consecințe negative: cu cât șomajul este mai mare, cu atât este mai mic. cererea.

Factorii de piață.

Nivelul competiției (+ -).

Conducerea întreprinderii înțelege clar că întreprinderea trebuie să satisfacă nevoile consumatorilor la fel de eficient ca și concurenții săi. În acest sens, compania se străduiește să producă produse exclusiviste de înaltă calitate, participă constant la expoziții, își face publicitate produselor, utilizează diverse tipuri de ambalaje etc. Un avantaj competitiv important al companiei este proximitatea teritorială de furnizori, ceea ce permite economisirea la livrare. Produsele de înaltă calitate oferă avantaje competitive față de alți producători de pe piețele din Republica Belarus, Orenburg și Chelyabinsk.

Condiții demografice (+ -).

Potrivit statisticilor, o parte semnificativă a populației este aproape de vârsta de pensionare și nu este întotdeauna potrivită pentru a lucra într-o întreprindere; în plus, în ultimii ani, din cauza situației economice instabile din țară, natalitatea este în scădere. Multe întreprinderi și fabrici sunt în pragul falimentului, acest lucru este valabil mai ales pentru orașele mici și, prin urmare, populația tânără muncitoare pleacă în orașe mai promițătoare. Acum compania este dominată de lucrători cu experiență de lucru de la 14 la 19 ani, ponderea acestora fiind de 26%. Acești lucrători au o experiență vastă, ceea ce le afectează productivitatea și calitatea muncii, dar pe viitor compania poate avea dificultăți în a furniza muncitori calificați.

Nivelul veniturilor populației (+ -).

Un dublu factor de influență. Un nivel ridicat al veniturilor crește în mod natural cererea consumatorilor, dar odată cu creșterea veniturilor există amenințarea unei inflații ridicate, care va atrage după sine o creștere a prețurilor și o scădere a vânzărilor.

Factori tehnologici

Îmbunătățirea comunicațiilor (+)

Inovațiile tehnologice afectează eficiența unei întreprinderi. Fabrica de lactate Balakovsky a trecut la un nou tip de lucru cu clienții folosind sistemul Bank-Client. Sistemul Bank-Client este un program care vă permite să efectuați tranzacții cu fonduri în propriul cont bancar folosind o conexiune modem, fără a părăsi biroul. Operatorul bancar nu trebuie să introducă manual detaliile ordinului de plată, astfel încât ziua de funcționare pentru utilizatorii sistemului durează în medie cu 2 ore mai mult. În plus, contabilul nu trebuie să se deplaseze la bancă în fiecare zi, deoarece ordinele de plată și extrasele pot fi colectate de mai multe ori pe lună, după cum este necesar.

Îmbunătățirea mijloacelor de livrare a mărfurilor(+)

Compania poate livra produse rutiere și feroviare. De asemenea, compania a încheiat un acord pentru utilizarea vagoanelor. În plus, problema reumplerii parcului de vehicule a companiei cu camioane noi este rezolvată pentru livrarea la timp a produselor către depozite și magazine.

Îmbunătățirea vânzărilor de produse (+).

A fost elaborată o politică de marketing pentru întreprindere bazată pe o analiză a proprietăților consumatorilor ale produselor și pe prognoza cererii consumatorilor și a condițiilor pieței. Se efectuează cercetări asupra principalelor factori care formează sistemul cererii consumatorilor pentru produsele plantei, iar cercetările privind relația dintre cerere și ofertă pentru bunuri similare.

Factori sociali

Atitudini, valori de viață și tradiții(+ -)

Atitudinile, valorile vieții și tradițiile influențează organizația. Atitudinile muncitorilor se schimbă. În general, lucrătorilor relativ mai tineri nu le plac relațiile paternaliste tradiționale și doresc mai multă independență și interacțiune socială la locul de muncă. Ei nu sunt înclinați să considere orice organizație drept locul în care intenționează să își petreacă întreaga viață profesională. Mulți angajați de la întreprindere câștigă experiență și vechime, astfel încât în ​​viitor va fi mai ușor să obții un loc de muncă la o altă întreprindere mai promițătoare.

Nivelul de educație al forței de muncă (+)

Nivelul de educație este de mare importanță în orice întreprindere. Se acordă o atenție deosebită problemelor de formare și recalificare a managerilor de specialitate. Pentru a îmbunătăți calificările, a fost creat un centru de formare și cursuri. Atunci când aplică pentru un loc de muncă, toți lucrătorii sunt obligați să urmeze o pregătire gratuită, după care li se eliberează un certificat. De asemenea, compania efectuează anual certificarea tuturor managerilor și inginerilor.

Luând în considerare nivelul destul de ridicat de tehnologie, calificarea personalului, disponibilitatea facilităților și natura netradițională a mărfurilor produse, competitivitatea organizației este destul de ridicată.

Nivelul de calitate este asigurat și de tehnologia modernă, prezența „KNOW-HOW” în organizație, fapt confirmat de medalii, diplome și certificate de onoare primite la competițiile anuale, inclusiv cele desfășurate sub egida asociațiilor internaționale. Dar cel mai semnificativ indicator al competitivității unei întreprinderi este prețul relativ scăzut al produselor fabricate de înaltă calitate, în comparație cu concurenții ruși.

Pe baza celor de mai sus, rezultă că produsele lactate produse de CJSC Allat sunt extrem de competitive.

3.3.2 Sondaj de management al punctelor forte și slabe interne ale organizației

Să analizăm mediul intern al organizației Fabrica de produse lactate „Balakovski”

Tabelul 3 Analiza mediului intern al întreprinderii Fabrica de produse lactate „Balakovski”

		Putere	Partea slabă
	1. Personalul de management (stil de management, calificări etc.). 2. Moralul și calificările angajaților. 3. Valoarea totală a plăților către angajați în comparație cu același indicator pentru concurenți și industrie în ansamblu. 4. Politica de personal. 5. Utilizarea stimulentelor pentru a motiva performanța în muncă.
Organizarea managementului general	1. Structura organizatorica 2. Organizarea sistemului de comunicare. 3. Eficacitatea sistemului de control comun intregii organizatii. 4. Cultura organizațională.
Comerț	1. Capacitatea de a vinde mărfuri la un preț mai mic decât concurenții. 2. Posibilitatea de a ajunge pe noi piețe. 3. Sistem de control al inventarului produselor
Marketing	1. Produse comercializate de companie (competitivitatea produselor). 3. Organizarea vânzărilor: cunoașterea nevoilor consumatorilor. 4. Imaginea, reputația și calitatea produsului. 5. Metode de activitate publicitară a unei întreprinderi în promovarea mărfurilor pe piață 6. Politica de prețuri.
	1. Posibilitatea de a atrage capital pe termen scurt. 2. Atitudine față de taxe. 3. Flexibilitatea structurii capitalului.

Personal de conducere (+).

Principalele cerințe pentru evaluare sunt cerința de obiectivitate din partea evaluatorului, iar pentru sistemul de management - dezvoltarea de proceduri și tehnologii competente pentru evaluarea personalului.

Promovarea, retrogradarea, transferul, concedierea personalului - pentru a îndeplini această funcție, serviciile de management al personalului trebuie:

dezvoltarea unei metodologii de mutare a unui angajat dintr-o poziție de responsabilitate mai mare sau mai mică

dezvoltarea experienței profesionale a angajatului prin mutarea în alte poziții sau domenii de activitate (cu alte cuvinte, sistemele de management sunt implicate în planificarea carierei angajaților).

Această clasificare se bazează pe materiale din cartea lui E.A. Utkin și A.I. Kochetkova „Managementul resurselor umane în întreprinderile mici și mijlocii”.

Folosind exemplul acestor două clasificări, am vrut să arăt că astăzi nu există o singură viziune strict definită a funcțiilor sistemului de management într-o organizație. După cum sa menționat deja, managerii de afaceri folosesc rareori teoria în forma sa pură, dar, de regulă, o adaptează la condițiile de funcționare ale unei anumite organizații. Cu toate acestea, rezultatele studiului au arătat că, în ciuda tuturor diferențelor inter-firme și între țări în domeniul managementului personalului (în două companii din aceeași industrie din aceeași țară nu veți găsi două documente care reglementează activitățile PM). servicii care sunt similare ca formă și conținut), toți profesează o ideologie comună și o bază metodologică pentru munca personalului.

Potrivit unui studiu al Societății Americane de Management al Resurselor Umane, următoarele funcții de HR consumă cel mai mult timp (în ordine descrescătoare):

rezolvarea problemelor de personal (selecție, orientare, evaluare a personalului)

stabilirea compensaţiilor şi beneficiilor

pregătire, pregătire avansată

Relatii de munca

alte domenii de activitate

Să luăm în considerare situația din Rusia. Astfel, rezultatele unui sondaj (realizat de revista Kommersant) au arătat că majoritatea serviciilor de personal nou create în funcțiile lor tind mai mult spre schema occidentală. Cu toate acestea, în condițiile rusești, accentul se schimbă atât de mult încât schema devine aproape de nerecunoscut. Pentru majoritatea reprezentanților sunt puse în prim-plan: în primul rând, selecția, pregătirea și pregătirea avansată. Următoarea pe lista de priorități erau „alte domenii”, deja fusese denumită o gamă destul de largă de probleme, „de la „organizarea recreerii” și „crearea unui climat moral” până la „elaborarea fișelor postului” și „relațiile dintre servicii și departamente. ” Potrivit șefilor serviciilor de personal, atenția sporită acordată acestor „alte zone” distinge modelul lor de cel occidental și este rezultatul adaptării la condițiile rusești.

O cincime dintre respondenți au răspuns că conduc departamentele de personal „de tip sovietic”. În mod paradoxal, atât „modelul sovietic”, cât și „modelul occidental” al serviciului PM au priorități comune: acestea sunt, în primul rând, „compensarea” (toate tipurile de beneficii care recompensează munca) și, în al doilea rând, „relațiile de muncă” (stabilirea relațiilor de această organizație cu Codul Muncii (Codul Muncii)). Adevărat, există și o diferență foarte semnificativă între ele: dacă printre „occidentali” apar în primul rând domenii precum selecția, orientarea și evaluarea personalului, precum și pregătirea personalului și formarea avansată, atunci în „sovietic” versiunea care sunt cel mai adesea pur și simplu lipsesc.

3. Partea practică.

Mulți directori de HR consideră că managementul companiilor lor nu înțelege pe deplin scopurile și obiectivele serviciului de HR, iar locul acestuia în structura de management nu este deloc definit.

După cum a arătat un sondaj al Congresului de personal al întregului Rus, aproape fiecare al treilea manager de resurse umane se plânge că are puțină autoritate și oportunități de a influența strategia de dezvoltare a companiei.

La sondaj au participat 170 de directori de resurse umane din companii rusești la diferite niveluri de dezvoltare. Autorii studiului au încercat să afle ce interferează cu dialogul dintre departamentul de HR și managerii companiei.

Mulți participanți la sondaj au citat lipsa unor idei clare în rândul conducerii companiei despre motivul pentru care este nevoie de serviciul de resurse umane ca principal motiv. Consecința unei astfel de neînțelegeri este un nivel scăzut de autoritate delegat managerului de resurse umane și un buget insuficient alocat pentru lucrul cu personalul.

Uneori, statutul scăzut al serviciului de personal este „meritul” conducătorului său. Fiecare al cincilea participant la sondajul Congresului de personal al întregii Rusii a recunoscut că creșterea statutului este împiedicată de poziția pasivă a directorului de resurse umane însuși și de nivelul său scăzut de motivație. A fost poziția activă, dorința de a participa la conducerea companiei pe care 85% dintre directorii de HR au numit-o drept cel mai semnificativ factor care determină statutul. Pentru 76% dintre respondenți, statutul înalt înseamnă oportunitatea de a lua parte la conturarea strategiei de dezvoltare a companiei, iar pentru 55% înseamnă luarea deciziilor în mod independent.

Dar există companii în Rusia în care multe dintre problemele descrise au fost deja depășite cu succes. Să luăm în considerare experiența uneia dintre cele mai mari exploatații de petrol și gaze. În același timp, este deosebit de important de subliniat faptul că sistemul strategic de management al personalului este construit nu numai la nivelul sediului central, ci și la nivelul numeroaselor întreprinderi regionale. Ca exemplu, putem cita rezultatele unui studiu privind eficacitatea managementului personalului într-una dintre întreprinderile miniere ale holdingului (studiul a fost realizat de o companie de consultanță reputată în 2003).

Rezultatele testelor de diagnosticare . Managementul personalului prin ochii managerilor de top ai companiei.

Statutul serviciului de personal al companiei, potrivit managerilor de top, este destul de ridicat și este determinat în mare măsură de atenția sporită acordată problemelor de personal din partea managerului, precum și de inițiativa și profesionalismul șefului direcției politici de personal ( DKP), care face parte din conducerea de vârf a companiei și își asumă responsabilitatea directă participarea la lucrările „consiliului guvernamental”. Această situație poate fi considerată aproape excepțională în practica domestică. Să adăugăm că serviciul HR la nivel de top management este perceput nu doar ca un performer, ci și ca un inițiator al schimbării. În special, politica monetară este forța motrice din spatele unui proces major de restructurare socială.

La punctele forte ale managementului managerii de top ai companiei includ:

Prezența unei echipe profesioniste și bine coordonate de manageri de nivel superior, care se reflectă în întreaga verticală de management. Acest lucru nu se datorează compatibilității aleatorii, ci este format intenționat;

Profesionalism ridicat al echipei companiei;

Mecanism/tehnologii HR încorporate (sub formă de politici și standarde ale biroului central) și controlul implementării acestora;

Disponibilitatea unui sistem în munca de dezvoltare a personalului (instruire, rezervă, rotație);

garanții sociale și protecția lucrătorilor;

Un sistem în dezvoltare de motivare a personalului (care vizează reținerea angajaților valoroși și atingerea obiectivelor comune);

Dinamismul și inovația echipei, care este determinată în mare măsură de practica personalului mobil și de politica de promovare (dezvoltare) a personalului.

Printre părțile slabe (cu probleme). managementul personalului s-au remarcat:

Schimbarea priorităților în materie de formare și dezvoltare (sistem de pregătire în rezervă) către cantitate în detrimentul calității;

- o piață regională „îngustă” a resurselor umane, care creează „buzunare” separate de deficit de personal și afectează nivelul de calificare;

Nivel insuficient de înțelegere reciprocă între serviciul HR și managerii de linie (aceștia din urmă sunt supraîncărcați cu sarcini de la DCP și le tratează în mare măsură formal, nerealizându-și întotdeauna valoarea practică);

Nivel insuficient de calificări manageriale (în special în rândul managerilor de mijloc): sunt evidențiate probleme de planificare și prioritizare, delegare de autoritate.

Interviul de diagnosticare a scos la iveală următoarele așteptări din partea conducerii de vârf a companiei cu privire la direcția de politică de personal:

Îmbunătățirea calității formării (orientare practică, selecție tematică relevantă, abordare sistematică și individuală);

Optimizarea structurii și numărului pentru a crește eficiența și transparența afacerii, îmbunătățirea controlabilității proceselor și departamentelor, inclusiv:

Proiectarea unei noi structuri;

Inițierea și controlul descrierii și standardizării proceselor, formarea „matricilor” de responsabilitate;

Introducerea de indicatori pentru evaluarea eficacității noilor structuri și procese;

Îmbunătățirea calității evaluării personalului (trecerea accentului de la competențele personale la cele profesionale; planificarea realistă a carierei);

Schimbarea culturii managementului și a relațiilor interne în societate („undă verde” la creativitate și inițiativă, comunicări orizontale eficiente);

Gestionarea eficienței muncii a angajaților și departamentelor (inclusiv a face sistemul de evaluare a eficienței muncii accesibil și ușor de înțeles pentru managerii de linie, adaptarea acestuia la tipuri specifice de activități, astfel încât managerii să poată utiliza evaluarea ca un instrument real de management și stimulare);

Furnizarea de personal limitat (anumite profesii);

Consolidarea contactelor și a interacțiunii de lucru între DCP și manageri (consultare, asistență, primire de feedback);

Analiza comparativă a investițiilor în personal și rentabilitatea acestora (atât pentru societate în ansamblu, cât și pentru fiecare angajat). Mecanism de evaluare a valorii angajatului.

Capitolul 3.1. Factorii care influențează eficacitatea managementului personalului.

Pentru implementarea cu succes a sarcinilor strategice în domeniul eficienței managementului personalului, este de o importanță capitală studierea factorilor care influențează productivitatea muncii, utilizarea la timp și completă a rezervelor de creștere și, pe baza acesteia, îmbunătățirea unui sistem de analiză bazat științific. și planificarea productivității muncii și evaluarea eficienței managementului personalului.

Rate mari de creștere a eficienței managementului personalului în general și a productivității muncii în special sunt asigurate de utilizarea bazată științific a întregului complex de factori care influențează eficiența managementului personalului.

Acest lucru este valabil mai ales acum, când multe companii rusești, în primul rând cele mici și mijlocii, se confruntă astăzi cu dificultăți economice considerabile, au resurse limitate, iar problema supraviețuirii lor trebuie rezolvată în mare măsură prin rezerve, a căror utilizare nu necesită cheltuieli mari.

Cu toate acestea, în sociologia și psihologia rusă modernă nu există dezvoltări teoretice și aplicate vizate pe acest subiect. Acest lucru duce la faptul că în prezent, problemele de evaluare a influenței diferiților factori sunt rezolvate fie fără a ține cont de situația economică reală, fie din poziția de bun simț, idei obișnuite despre asemănarea diferiților indicatori.

De mare importanță este problema clasificării corecte a factorilor care influențează eficacitatea managementului personalului. Atunci când se elaborează o astfel de clasificare, trebuie să se țină cont de faptul că acești factori nu acționează izolat, ci împreună unul cu celălalt.

Semnificația teoretică a clasificării factorilor de eficiență a managementului personalului este că ne permite să dezvăluim mai pe deplin natura productivității muncii, să determinăm relația dintre factori și să identificăm caracteristicile în acțiunea factorilor individuali, ținând cont de specificul fiecărui specific. domeniul de activitate al companiei.

Utilizarea unei astfel de clasificări face posibilă determinarea influenței fiecărui factor separat, eliminând astfel calculele repetate și, de asemenea, luarea în considerare a eficacității factorilor de creștere a productivității muncii, ceea ce face posibilă identificarea și utilizarea corectă a rezervelor pentru creșterea eficienta managementului personalului in ansamblu.

Schema 1. Clasificarea factorilor care influenţează eficacitatea managementului personalului

Fiziologic	stare de sănătate; capacitate mentala; aptitudini fizice etc.
Tehnic și tehnologic	natura sarcinilor de rezolvat; complexitatea muncii; echipament tehnic; nivelul de utilizare a realizărilor științifice și tehnice etc.
Structural și organizatoric	conditii de lucru; raportul dintre numărul de categorii de personal; volumul întreprinderii; mod de operare; experiență de muncă; calificările lucrătorilor; nivelul de utilizare a personalului etc.
Socio-economice	stimulente financiare; asigurare; beneficii sociale; nivelul de trai etc.
Socio-psihologic personal ... dezvoltare noile produse stabilesc direcția pentru colectarea informațiilor și dezvoltarea propuneri ... , optimizare, ... LOC DE MUNCA De disciplina: „Management” Subiect: „ Control personal intreprinderi" ... Dezvoltare propuneri De efectiv management personal întreprinderilor Curs >> Management ... întreprinderilor 12 2.2 Stare muncă Cu personal 19 2.3 Evaluarea activităţii funcţionale a economiei Servicii 25 3 Dezvoltare propuneri De efectiv management personal întreprinderilor 3.1 Eficiență management personal ... Organizare Servicii management personal pe afacere Curs >> Management Absolvirea liceului muncă: bazat pe tendințele moderne în management personal organizaţii să se dezvolte promoții De dezvoltareși implementarea sistemului management personal pe afacere ... Regulamente privind serviciu management personal Curs >> Management ... Serviciu management personal 5 1.1 Obiective Servicii management personal 5 1.2 Domenii cheie de activitate Servicii management personal 7 1.3 Manager De management personalîn condiţii moderne 11 1.4 Tehnologie muncă Servicii management personal ... Evaluare și dezvoltare evenimente De imbunatatirea sistemului management personal companiile de pe Curs >> Management ... ; recomandări De optimizareși creșterea eficienței management resursele umane ale companiei. Pentru a evalua eficacitatea management personal întreprinderilor exista...

DEZVOLTAREA PROPUNERILOR DE OPTIMIZAREA PROFITULUI OJSC „L-MARKET”

Îmbunătățirea performanței întreprinderii prin implementarea strategiei financiare și a strategiei de exploatare (producție).

Cercetările au arătat că este posibilă creșterea profiturilor prin extinderea piețelor de vânzare, ceea ce este posibil prin creșterea volumelor, dezvoltarea unui serviciu de marketing și îmbunătățirea calității.

Astfel, schimbările în gama și gama de produse produse și servicii furnizate reprezintă unul dintre factorii importanți care afectează nivelul costurilor de producție. Cu o rentabilitate diferită a produselor și serviciilor individuale (față de cost), schimbările în compoziția produselor asociate cu îmbunătățirea structurii acestora și creșterea eficienței producției pot duce atât la scăderea, cât și la creșterea costurilor de producție și de prestare a serviciilor.

După cum se știe, o creștere a producției reduce costurile pe unitatea de producție și, în consecință, costul de producție scade, ceea ce duce în cele din urmă la o creștere a profiturilor din vânzările de produse (economii de scară).

În plus, producția suplimentară de produse profitabile în sine oferă profit suplimentar.

Astfel, cu o creștere a producției și, în consecință, cu vânzarea de produse profitabile, crește profitul pe unitatea de produs, iar cantitatea de produse vândute crește și ea, fiecare unitate suplimentară a cărei mărime crește suma totală a profitului. Ca urmare, o creștere a producției de produse profitabile, cu condiția să fie vândute, dă o creștere semnificativă a profitului. Cu toate acestea, ar trebui să vă amintiți întotdeauna că volumele de vânzări sunt întotdeauna limitate de cererea efectivă.

În timp ce multe foste edituri majore au redus drastic producția de materiale tipărite și au suferit pierderi semnificative de personal, au apărut numeroase edituri comerciale non-statale și agenții de publicitate și de editare care au reușit să se „adapte” în noile condiții de piață și au schimbat radical procesul de publicare. și sistemul de distribuție a produselor și a ocupat o poziție dominantă pe piața tipografiei.

Noile tendințe, asociate în primul rând cu descentralizarea producției de produse tipărite, o scădere a tirajului mediu, o creștere a gamei de producție și probleme de distribuție și vânzări, au dat naștere necesității unei restructurări structurale a industriei tipografice. în ceea ce privește crearea de unități de producție mai mici, în principal private, care să reziste la concurență în condiții noi în ceea ce privește calitatea produsului, gama de servicii și timpul de producție.

Cerințele pieței schimbă radical structura serviciilor de tipărire. Figura 3.1 arată aproximativ cum arată structura serviciilor de tipărire în Europa de Vest.

Orez. 3.1.

În Moscova și regiunea Moscovei, înainte de începerea reformelor pieței (1990), structura serviciilor de tipărire arăta astfel (Fig. 3.2).

De la mijlocul anilor '90 ai secolului trecut, un număr semnificativ de companii cu 20 până la 200 de angajați, echipate în principal cu echipamente de imprimare noi și tehnologie destul de modernă la acea etapă, au intrat pe piața serviciilor de tipărire din Rusia, care au ocupat nișa liberă a eticheta si ambalarea produselor.

Orez. 3.2.

Acest lucru a făcut posibilă eliminarea de pe piața tipăririi etichetelor, a întreprinderilor de ambalare ale Ministerului Agriculturii, a fabricilor departamentale, a tipografiilor regionale și extinse care produceau acest tip de produs și nu puteau concura cu noi companii din cauza echipamentelor și tehnologiei învechite. În ultimii 10 ani, piața ambalajelor a înregistrat o creștere constantă cu 3-4% anual. Ca urmare, structura producției de tipar din Moscova și regiunea Moscovei a căpătat o formă apropiată de cea europeană și arată cam așa (Fig. 3.2).

Arată în Fig. 3.2 structura este aproximativă, deoarece nu se țin evidența producției de cărți, broșuri, reviste și ziare în coli tipărite, ci se ține evidența în numărul de exemplare, ceea ce nu face posibilă luarea în considerare cu exactitate a volumului de producție. În acest sens, prezentat în Fig. 3.3 datele au fost obținute prin metoda evaluărilor experților. După cum se poate observa din fig. 3.3 Ponderea producției de ziare, cărți și reviste a scăzut și a făcut loc etichetelor și ambalajelor.

OJSC „L-Market” are toți parametrii enumerați și, prin urmare, are toate motivele să crească volumele de producție în viitor.

Orez. 3.3.

O analiză de marketing a opțiunilor de dezvoltare pentru L-Market OJSC a arătat că cea mai potrivită strategie de dezvoltare pentru organizație ar fi o strategie de creștere concentrată.

Rezultatele analizei profitului și profitabilității pentru perioada de raportare (anul) sunt utilizate pentru a determina direcțiile de căutare a rezervelor pentru creșterea acesteia pentru perioada ulterioară. Principalele surse de creștere a profitului sunt creșterea volumului vânzărilor de produse, reducerea costului acestuia, creșterea prețurilor datorită îmbunătățirii calității produselor comerciale, vânzarea acestora pe piețe mai profitabile etc.

În același timp, unul dintre cei mai importanți indicatori care caracterizează activitatea întreprinderilor industriale este costul produselor (serviciilor). Costul este expresia monetară a costurilor factorilor de producție necesari unei întreprinderi pentru a desfășura activități de producție și comerciale legate de producția de produse și prestarea de servicii.

Rolul costurilor în economia unei întreprinderi este greu de supraestimat. Rezultatele financiare ale activităților întreprinderii, rata de reproducere extinsă și starea financiară a entității economice depind de nivelul acesteia. Fiind un indicator important al activității financiare, el reflectă schimbări în productivitatea muncii și eficiența utilizării resurselor întreprinderii.

De o importanță deosebită este faptul că costul este indicatorul prin care se poate aprecia eficiența producției și competitivitatea întreprinderii. Gestionarea competentă a costurilor vă va permite să reduceți costurile de producție. Potrivit experților, managementul costurilor într-o întreprindere include:

Cunoașterea unde, când și în ce volume sunt cheltuite resursele întreprinderii;

Cunoașterea tiparelor de comportament ale diferitelor tipuri de costuri;

Prognoza unde, când și în ce volume sunt necesare resurse suplimentare;

Capacitatea de a asigura cel mai înalt nivel de rentabilitate din utilizarea resurselor întreprinderii;

Identificarea și utilizarea sistematică a rezervelor pentru reducerea costurilor și a costurilor de producție în general;

Organizarea unui sistem de management al producției axat pe controlul constant al costurilor și căutarea rezervelor pentru reducerea efectivă a acestora;

Concentrați-vă pe prevenirea costurilor mai degrabă decât pe contabilizarea costurilor;

Implicarea tuturor tipurilor de costuri în sistemul de management al costurilor.

Managementul costurilor ar trebui să includă următoarele proceduri: planificare, contabilitatea costurilor, analiza informațiilor contabile, luarea deciziilor pe baza rezultatelor analizei și implementarea influențelor necesare asupra costurilor în vederea optimizării acestora.

Costurile totale sunt calculate folosind următoarea formulă:

I0= Ioz + Ir + Itr + Izskl + Ipp, (3,1)

unde Ioz este costul plasării și procesării unei comenzi;

Ир - prețul resurselor materiale și tehnice;

Itr - costuri de transport;

Ieskl - costuri de achiziție și depozit;

Ipp - costurile de urmărire a resurselor materiale în tranzit.

La rândul lor, costurile de transport atunci când se utilizează o formă de aprovizionare depozit sunt calculate folosind formula:

Itr = De la + Id, (3.2)

unde De la este costul livrării resurselor către depozitul companiei;

ID - costurile livrării resurselor către obiecte.

Posibilitatea de a realiza diferite valori ale costurilor de distribuție cu diferite forme de organizații logistice într-o firmă de tipografie pune sarcina unei analize tehnico-economice a opțiunilor și alegerea uneia raționale, în care costurile totale de logistică (suma tuturor tipurilor). de costuri) va fi minimă, care poate fi exprimată prin următoarea formulă:

Io = ? Иi min (3,3)

unde i = 1, 2, 3…n - tipuri de costuri.

În acest sens, cei mai semnificativi factori care influențează costurile sunt volumul resurselor materiale și tehnice achiziționate, creștere în care se creează condiții pentru contractarea profitabilă a transportului și obținerea de reduceri la prețul resurselor materiale și tehnice.

Prin urmare, pentru a rezolva problema reducerii costurilor de producție și a vânzărilor de produse la L-Market OJSC, trebuie elaborat un program general, care trebuie ajustat anual ținând cont de circumstanțele schimbate la întreprindere. Acest program trebuie să fie cuprinzător, adică trebuie să țină cont de toți factorii care afectează reducerea costurilor de producție și vânzările produselor.

În termeni generali, ar trebui să reflecte următoarele puncte:

1) un set de măsuri pentru o utilizare mai rațională a resurselor materiale (introducerea de noi echipamente și tehnologie fără deșeuri care să permită un consum mai economic de materii prime, materiale, combustibil și energie; îmbunătățirea cadrului de reglementare al întreprinderii; introducerea) și utilizarea de materiale mai avansate; utilizarea integrată a materiilor prime și consumabile; utilizarea producției de deșeuri; îmbunătățirea calității produselor și reducerea procentului de defecte etc.).

2) măsuri legate de îmbunătățirea utilizării mijloacelor fixe (eliberarea întreprinderii de excesul de mașini și echipamente; închirierea proprietății întreprinderii; îmbunătățirea calității întreținerii și reparației mijloacelor fixe; asigurarea unei mai mari utilizări a mașinilor și echipamentelor; creșterea nivelul de calificare al personalului care deservește mașinile și echipamentele; utilizarea amortizarii accelerate; introducerea de mașini și echipamente mai avansate etc.).

3) măsuri legate de îmbunătățirea utilizării forței de muncă (determinarea și menținerea numărului optim de personal; creșterea nivelului de calificare; asigurarea creșterii rapide a productivității muncii față de salariul mediu; utilizarea sistemelor și formelor progresive de remunerare; îmbunătățirea cadru normativ; îmbunătățirea condițiilor de muncă; mecanizarea și automatizarea tuturor proceselor de producție; asigurarea motivației pentru o muncă foarte productivă etc.).

În plus, un program cuprinzător de reducere a costurilor de producție trebuie să aibă un mecanism clar de implementare a acestuia.

De asemenea, trebuie subliniat că planificarea și implementarea doar a măsurilor individuale de reducere a costurilor de producție, deși oferă un anumit efect, nu rezolvă problema în ansamblu.

În prezent, la analizarea costului real al produselor fabricate, identificarea rezervelor și efectul economic al reducerii acestuia, se folosesc calcule bazate pe factori economici. Factorii economici acoperă cel mai pe deplin toate elementele procesului de producție: mijloacele, obiectele muncii și munca în sine. Acestea reflectă principalele direcții de lucru ale echipelor întreprinderii pentru reducerea costurilor: creșterea productivității muncii, introducerea de echipamente și tehnologii avansate, o mai bună utilizare a echipamentelor, achiziții mai ieftine și o mai bună utilizare a elementelor de muncă, reducerea costurilor administrative, manageriale și a altor cheltuieli generale, reducerea defecte și eliminarea cheltuielilor neproductive și a pierderilor.

Baza pentru elaborarea unui plan pentru costul produselor comercializabile este calculele planificate. Atunci când elaborează calcule, editura este ghidată de legea privind prețurile și instrucțiunile de la organizațiile de nivel superior. Astfel, pentru tipărirea publicațiilor în 2010 pentru copii, literatură educațională și ordine guvernamentale, nivelul de rentabilitate nu a depășit 10%. Editura a elaborat și operează liste de prețuri pentru multe tipuri de servicii, cum ar fi realizarea de timbre, tipărirea foliilor transparente, realizarea de dovezi, tipărirea ziarelor, cărți de vizită și altele. Listele de prețuri sunt revizuite pe măsură ce costurile forței de muncă și prețurile materialelor se modifică.

Potrivit estimărilor experților, implementarea unui program de reducere a costurilor de producție va reduce intensitatea materială a produselor fabricate cu 4,0% și intensitatea energetică cu 8,1% față de 2010. O reducere a intensității materiale a produselor manufacturate se poate realiza prin revizuirea în jos a normelor de consum de materiale (cerneală pentru imprimare la mașini cu alimentare cu coli, cerneală colorată pentru tipărirea produselor de ziare, consumabile pentru procese de legătorie etc.) și introducerea tehnologie nouă pentru producerea plăcilor de imprimare offset. De asemenea, este necesar să se refacă și să se îmbunătățească standardele pentru deșeurile tehnice de ziar și hârtie offset pentru noua mașină de rulouri de ziar Tensor.

Rata de reducere a nivelului de intensitate energetică a produselor fabricate va fi de 29,8% față de 8,5% realizată în acest an.

3.1. Elaborarea de propuneri pentru optimizarea costurilor cu personalul

Analiza a arătat că costurile cu personalul sunt destul de eficiente. Cu toate acestea, vom determina principalele direcții de optimizare a costurilor cu personalul.

Pe parcursul anului 2008, conducerea Borets LLC intenționează să mute cea mai mare parte a producției în afara capitalei către filiale regionale. Totodată, personalul de conducere va rămâne la Moscova și va controla activitățile exploatației.

În situația actuală, în primul rând, aș dori să măresc costurile de pregătire și pregătire avansată a personalului de conducere, economiști și logisticieni pe temele „Restructurarea companiei sau construirea unei structuri organizatorice eficace”, „Optimizarea fluxurilor financiare în holding. ” și „Logistică”. Cred că acest lucru va ajuta la evitarea multor probleme și va ajuta la răspunsul la multe întrebări importante. De exemplu: „Cum să organizăm rațional o structură de holding în scopul optimizării fiscale cuprinzătoare? Cum se distribuie povara fiscală între structurile incluse în exploatație? Este posibil să transferați cheltuieli, proprietăți sau fonduri de la o organizație la alta cu pierderi fiscale minime?”

Consider că introducerea serviciilor de outplacement nu este mai puțin importantă, deoarece cea mai mare parte a personalului va trebui să se despartă. Outplacementul este un sistem de măsuri pentru furnizarea de servicii care să ajute la angajarea angajaților din companie disponibilizați. Dacă o companie se ocupă de angajații disponibilizați într-o perioadă de dificultăți temporare, acest lucru nu trece neobservat și le permite să atragă pe viitor cei mai buni specialiști. În caz contrar, compania întreține în același timp relații bune cu foștii angajați și își menține reputația de organizație responsabilă social.

Un consultant de outplacement oferă suport de consultanță angajaților disponibilizați în timpul procesului de căutare a unui loc de muncă. Pentru mulți, este necesar un debriefing în timpul procesului de căutare a unui loc de muncă. Discuția și analiza experienței recente în relațiile cu potențialii angajatori ajustează așteptările solicitantului și planurile sale de viitor. Se dezvoltă tehnici de autoprezentare. Se oferă suport psihologic suplimentar. Curajul și spiritul de luptă cresc semnificativ șansele de succes. Mai mult decât atât, un consultant de outplacement nu numai că vă va oferi sprijin în găsirea unui loc de muncă, ci vă va ajuta și să vă adaptați bine acestuia, și măcar să treceți de perioada de probă.

Astfel, Consultantii Outplacement ofera asistenta in gasirea unui loc de munca pentru angajatii concediati, asigura o separare nedureroasa a angajatului de companie, ajutandu-l sa-si gaseasca un loc de munca si pastrand reputatia si secretele comerciale ale companiei client.

Utilizarea procedurilor de outplacement va permite companiei să reducă numărul de pretenții de la cei disponibilizați, inclusiv numărul de procese (plăți pentru acestea), să reducă numărul plăților de compensații către angajații disponibilizați, să mențină o imagine pozitivă a companiei și la nivelul în același timp să rămână în relații acceptabile cu angajații care sunt disponibilizați.

3.2. Calculul eficienței economice a propunerilor făcute.

Pentru a calcula eficiența economică a propunerilor făcute, luați în considerare Tabelul 3.1.

Tabelul 3.1 Activitățile financiare și economice ale întreprinderii

Nu.	Indicatori	Ani			Ratele de creștere
		2005	2006	2007	2006 2005	2007 2006	2007 2005
1	2	3	4	5	6	7	8
2		1 135 699 000,00	1 403 581 000,00	1 586 830 000,00	1,24	1,72	218
3	Profit, freca	420 487 237,07	278 212 755,83	521 532 106,86	0,66	1,87	1,24
4	Costuri de întreprindere, incl.	715 211 762,93	1 125 368 244,17	1 065 297 893,14	1,57	0,95	1,49
	costuri de personal, frec.	314 157 793,78	816 612 428,90	727 519 984,92	2,60	0,89	2,32
		401 053 969,15	308 755 815,27	337 777 908,22	0,77	1,09	0,84

După cum se poate observa din tabel, în 2007 costurile de producție au crescut cu 29.022.092,95. Aceasta este o sumă foarte mare, care include nu numai achiziția de materii prime, consumabile și componente, ci și costurile consumabilelor (papetărie, cartușe etc.), reparații ale clădirilor și structurilor. Să vedem ce s-ar întâmpla dacă conducerea companiei ar aloca fonduri din această sumă pentru a implementa propunerile făcute.

Listă de prețuri:

1. Restructurarea companiei sau construirea unei structuri organizatorice eficace – 34.300,00 RUB.

2. Optimizarea fluxurilor financiare în exploatație - 19.850,00 RUB.

3. Logistica – 19.850,00 RUB.

În 2007, numărul de personal a fost de 1.476 de persoane.

Numărul PPP este de 1033 de persoane - sunt în curs de reducere.

ITR-443 de persoane, dintre care 200 de persoane vor fi instruite.

Să presupunem că 100 de persoane vor fi instruite pe tema „Optimizarea fluxurilor financiare într-un holding”, 50 de persoane pe tema „Restructurarea unei companii sau construirea unei structuri organizaționale eficiente” și 50 de persoane pe tema „Logistică”.

Să calculăm resursele necesare pentru antrenament:

50*34 300,00 + 100 * 19 850,00 + 50 * 19 850,00 = 4 692 500,00

Serviciul de outplacement este un serviciu costisitor, dar, în ciuda acestui fapt, este de 5-10 ori mai ieftin pentru companie să plătească despăgubiri la concediere, care poate ajunge la 4-6 salarii.

Să calculăm valoarea medie a compensației plătite la concediere (concediere):

25.880,00 * 3 * 1033 = 80.202.120,00 rub.

Să presupunem că serviciul de outplacement al companiei costă de 10 ori mai puțin:

8.020.212,00 ruble

În total, vom avea nevoie de 12.712.712,00 RUB pentru toate evenimentele.

Tabelul 3.2 Activitățile financiare și economice ale întreprinderii

Nu.	Indicatori	Ani	Rata de crestere
		2005	2006	2007	2005	2006	2007
1	2	3	4	5	6	7	8
2	Volumul produselor produse, frecare.	1 135 699 000,00	1 403 581 000,00	1 586 830 000,00	1,24	1,13	1,40
3	Profit, freca	420 487 237,07	278 212 755,83	521 532 106,86	0,66	1,87	1,24
4	Costuri de întreprindere, incl.	715 211 762,93	1 125 368 244,17	1 065 297 893,14	1,57	0,95	1,49
	costuri de personal, frec.	314 157 793,78	816 612 428,90	740 232 696,92	2,60	0,91	2,36
	costuri de producție, frecare.	401 053 969,15	308 755 815,27	325 065 196,22	0,77	1,05	0,81

Datele obținute arată că nu au existat modificări semnificative ale ratei de creștere. Iar beneficiile primite sunt semnificative. Angajații care au urmat o pregătire suplimentară, și-au confirmat sau și-au îmbunătățit calificările vor fi mai dedicați muncii lor și întreprinderii în ansamblu. Obținerea educației pe cheltuiala întreprinderii servește funcția de stimulare a angajatului și formează o anumită motivație pentru a lucra.

Să calculăm eficiența economică înainte și după evenimente:

E ef1 = 1.586.830.000 / 727.519.984,92 = 2,18

E ef2 = 1.586.830.000 / 740.232.696,92 = 2,14

După cum se poate observa din calcule, eficiența economică a scăzut cu doar 0,04 cote, dar beneficiile obținute au fost semnificative. Măsurile luate pot fi considerate benefice din punct de vedere economic.

Concluzie

Scopul acestui curs a fost: analiza costurilor cu personalul organizației și elaborarea propunerilor de optimizare a costurilor cu personalul și calcularea eficienței economice a acestora folosind exemplul fabricii Borets SRL.

Acest curs examinează aspecte care dezvăluie esența costurilor cu personalul unei organizații, structura și dinamica acestora pentru 2005-2007. Au fost analizați ca indicatori economici ai eficienței costurilor cu personalul.

Au fost elaborate propuneri de optimizare a costurilor cu personalul și a fost calculată eficiența economică a acestora.

Bibliografie

1. Analiza activitatilor economice ale unei intreprinderi: Manual. manual/G.V. Savitskaya. – Ed. a VII-a, spaniolă – Mn.: Cunoștințe noi, 2002. –704 p. - (Educaţie economică).

2.: Manual / Ed. V.V. Kovaleva, V.V. Ivanova, V.A. Lyalina. - M.: SRL „TK Velby”, 2003. - P. 22

3. Analiza complexă și controlul activităților de investiții: metodologie și practică / Ed. prof. L.T. Gilyarovskaia. - M.: Finanțe și Statistică, 2001. - P. 19

4. Analiza economică cuprinzătoare a activității economice: manual. manual pentru studenții care studiază la specialitățile „Contabilitate, Analiză” și „Finanțe și Credit” / N.P. Lobushin - ed. a 3-a, revizuită. si suplimentare – M.: UNITATEA-DANA, 2006. – 448 p.

5. Cu privire la conceptul de eficiență a costurilor de personal și evaluarea acestuia, Lyskov A.F. Personalul întreprinderii, nr. 10, 2003

6. Organizarea și reglementarea remunerației: Proc. indemnizație / Ed. PE MINE. Sorokina. – M.: Manual universitar, 2006. – 272 p.

7. Workshop de economie, organizare și reglementare a muncii; Manual indemnizație/Sub. ed. prof. P.E. Shlender. – M.: Manual universitar, 2007. – 319 p.

8. Workshop de economie, organizare și reglementare a muncii. Pentru studenții cu specializarea „Economia și Sociologia Muncii” / FZFEI. – M.: Educație economică, 1998. – 148 p..

9. Economia muncii; Manual / Ed. prof. P.E. Schlender și prof. Da. Kokina. – M.: Jurist, 2003. – 592 p.

10. Economia muncii: manual / V.V. Adamchuk, Yu.P. Kokin, R.A. Yakovlev; Ed. V.V. Adamchuk. – M.: ZAO „Finstatinform”, 1999. – 431 p.

11. Economia muncii Yu.M. Ostapenko Moscova INFRA-M 2003;

12. Eficiența sistemelor mezoeconomice ale perioadei de tranziție // Probleme de teorie și practică a managementului, Kleiner G. Nr. 6, 2002.

13. Notă internă de la Borets SRL.

Endovitsky D.A. Analiza cuprinzătoare și controlul activității investiționale: metodologie și practică / Ed. prof. L.T. Gilyarovskaia. - M.: Finanțe și Statistică, 2001. - P. 19

Efectuați calcule privind rentabilitatea creșterii volumului de achiziții ale unui anumit tip de produs. 3. Rezerve și modalități de optimizare a costurilor întreprinderii unitare private „Myadelsky koopzagotprom” în vederea creșterii rezultatelor finale ale activităților sale economice 3.1 Evaluarea rezervelor pentru economisirea costurilor curente și elaborarea măsurilor de optimizare a costurilor unitarului privat întreprinderea „Myadelsky koopzagotprom” Într-o economie de piață...

Pauze 10 10 0 Interacțiunea cu subordonații, clienții și clienții 9 1 8 Faceți pauze nereglementate 1 2 -1 Pe baza opiniei experților prezentate în Tabelul 8, este posibilă evaluarea structurii costurilor timpului de lucru pentru managerul Sirius SRL. Astfel, acest manager trebuie să reducă timpul petrecut cu: Studierea documentației - cu 10% din totalul...

3.1. Elaborarea de propuneri pentru optimizarea costurilor cu personalul

Analiza a arătat că costurile cu personalul sunt destul de eficiente. Cu toate acestea, vom determina principalele direcții de optimizare a costurilor cu personalul.

Pe parcursul anului 2008, conducerea Borets LLC intenționează să mute cea mai mare parte a producției în afara capitalei către filiale regionale. Totodată, personalul de conducere va rămâne la Moscova și va controla activitățile exploatației.

În situația actuală, în primul rând, aș dori să măresc costurile de pregătire și pregătire avansată a personalului de conducere, economiști și logisticieni pe temele „Restructurarea companiei sau construirea unei structuri organizatorice eficace”, „Optimizarea fluxurilor financiare în holding. ” și „Logistică”. Cred că acest lucru va ajuta la evitarea multor probleme și va ajuta la răspunsul la multe întrebări importante. De exemplu: „Cum să organizăm rațional o structură de holding în scopul optimizării fiscale cuprinzătoare? Cum se distribuie povara fiscală între structurile incluse în exploatație? Este posibil să transferați cheltuieli, proprietăți sau fonduri de la o organizație la alta cu pierderi fiscale minime?”

Consider că introducerea serviciilor de outplacement nu este mai puțin importantă, deoarece cea mai mare parte a personalului va trebui să se despartă. Outplacementul este un sistem de măsuri pentru furnizarea de servicii care să ajute la angajarea angajaților din companie disponibilizați. Dacă o companie se ocupă de angajații disponibilizați într-o perioadă de dificultăți temporare, acest lucru nu trece neobservat și le permite să atragă pe viitor cei mai buni specialiști. În caz contrar, compania întreține în același timp relații bune cu foștii angajați și își menține reputația de organizație responsabilă social.

Un consultant de outplacement oferă suport de consultanță angajaților disponibilizați în timpul procesului de căutare a unui loc de muncă. Pentru mulți, este necesar un debriefing în timpul procesului de căutare a unui loc de muncă. Discuția și analiza experienței recente în relațiile cu potențialii angajatori ajustează așteptările solicitantului și planurile sale de viitor. Se dezvoltă tehnici de autoprezentare. Se oferă suport psihologic suplimentar. Curajul și spiritul de luptă cresc semnificativ șansele de succes. Mai mult decât atât, un consultant de outplacement nu numai că vă va oferi sprijin în găsirea unui loc de muncă, ci vă va ajuta și să vă adaptați bine acestuia, și măcar să treceți de perioada de probă.

Astfel, Consultantii Outplacement ofera asistenta in gasirea unui loc de munca pentru angajatii concediati, asigura o separare nedureroasa a angajatului de companie, ajutandu-l sa-si gaseasca un loc de munca si pastrand reputatia si secretele comerciale ale companiei client.

Utilizarea procedurilor de outplacement va permite companiei să reducă numărul de pretenții de la cei disponibilizați, inclusiv numărul de procese (plăți pentru acestea), să reducă numărul plăților de compensații către angajații disponibilizați, să mențină o imagine pozitivă a companiei și la nivelul în același timp să rămână în relații acceptabile cu angajații care sunt disponibilizați.

Analiza dinamicii eficienței utilizării capitalului de lucru al întreprinderii

Analiza costurilor pentru OJSC „Lukoil” și modalități de reducere a acestora

Pentru început, să prezentăm o analiză SWOT a întreprinderii Lukoil: Tabel 2.2.1 Puncte tari Puncte slabe - Gradul ridicat de integrare verticală a afacerii. - Standarde înalte de guvernanță corporativă și reputație înaltă...

Analiza profitabilității Izyumovskoye LLC, districtul Shcherbakulsky, regiunea Omsk și modalități de creștere

Profitul și rentabilitatea sunt printre cei mai importanți și generali indicatori prin care se evaluează eficiența producției sociale. Valoarea lor depinde de producție, vânzări...

Analiza structurii costurilor cu personalul și evaluarea acestora

Analiza structurii și dinamicii coșului de consum din regiune

În Constituția Federației Ruse, Constituția Federației Ruse din 12 decembrie 1993 (modificată prin Legea constituțională federală din 21 iulie 2007 nr. 5-FKZ) // Rossiyskaya Gazeta, nr. 237, 25 decembrie, 1993. clauza 1 art. 7 se formulează o prevedere prin care...

Analiza economiei Lipetsk ca oraș cu o singură industrie

Analiza creșterii economice în sistemele planificate și de piață

Pentru îmbunătățirea activităților financiare și economice ale Poseidon SRL este necesară, în primul rând, creșterea cifrei de afaceri a creanțelor...

Impactul deficitului bugetar asupra calității vieții populației folosind exemplul formării municipale a districtului Pușkinski

Baza economiei districtului Pușkinski de astăzi sunt 13 întreprinderi industriale mari și mijlocii, formând un complex industrial diversificat: celuloză și hârtie, metalurgie, chimie, prelucrarea lemnului...

Rentabilitatea întreprinderii și modalitățile de a o crește folosind exemplul Uralkhimservice LLC

Justificarea costurilor pentru reparațiile curente și întreținerea rețelelor electrice

Mecanismul de management al unei întreprinderi în ansamblu este determinat de gradul de control al costurilor. Sistemul de management al costurilor constă din procese interconectate de prognoză, planificare, reglementare a costurilor...

Organizarea muncii planificate la întreprindere

Cafeneaua „Versailles” oferă de multă vreme servicii de catering. Pentru ca cafeneaua Versailles nu doar să continue să existe pe piața serviciilor de catering, ci și să se dezvolte în toate direcțiile...

Modalități de optimizare a costurilor cu personalul

Modalități de creștere a profitului într-o întreprindere

OJSC „M. Video” efectuează periodic cercetări în domeniul marketingului și managementului organizației sale. Pe baza unei analize a activităților financiare și economice ale organizației...

Tipuri de risc economic la întreprinderea unitară municipală „Fabrica de legume Minsk”

Problema riscurilor în sectorul agricol este multifațetă. Se aplică nu numai implementării politicii agricole federale sau regionale de stat, ci și adoptării deciziilor de management direct în producție...

Politica financiară a statului în domeniul sprijinirii întreprinderilor mici

Mica afacere ca sferă de activitate economică este capabilă, datorită adaptabilității sale maxime...