1.1 Istoria termenului

Conflictul ca fenomen social a fost formulat pentru prima dată în ancheta lui Adam Smith asupra naturii și cauzelor bogăției națiunilor (1776). A sugerat că conflictul s-a bazat pe divizarea societății în clase și pe rivalitatea economică. Această diviziune este forta motrice dezvoltarea societăţii, îndeplinind funcţii utile.

Problema conflictului social a fost fundamentată și în lucrările lui K. Marx, F. Engels, V.I. Lenin. Acest fapt a servit ca bază pentru oamenii de știință occidentali pentru a clasifica conceptul marxist drept „teorie a conflictului”. De remarcat că în marxism problema conflictului a primit o interpretare simplificată. În esență, s-a rezumat la o ciocnire între clase antagoniste.

Problema conflictului și-a primit justificarea teoretică în sfârşitul XIX-lea- începutul secolului al XX-lea Sociologul englez Herbert Spencer (1820-1903), considerând conflictul social din punctul de vedere al darwinismului social, îl considera un fenomen inevitabil în istoria societății și un stimul pentru dezvoltarea socială. Aceeași poziție a avut-o și sociologul german (fondatorul înțelegerii sociologiei și al teoriei acțiunii sociale) Max Weber (1864-1920). Compatriotul său Georg Simmel (1858-1918) a introdus pentru prima dată termenul de „sociologie a conflictului”. Pe baza teoriei sale " conflicte sociale„Mai târziu, a apărut așa-numita „școală formală”, ai cărei reprezentanți acordă importanța contradicțiilor și conflictelor ca stimulente ale progresului.

În Europa, anii 1960 au cunoscut și un interes reînnoit pentru conflict. În 1965, sociologul german Ralf Dahrendorf a publicat „Structura de clasă și conflictul de clasă”, iar doi ani mai târziu un eseu intitulat „Dincolo de utopie”. Conceptul său despre „modelul de conflict al societății” este construit pe o viziune anti-utopică, reală a lumii - o lume a puterii, conflictelor și dinamicii.

„Toată viața socială este un conflict pentru că este schimbătoare. Nu există permanență în societățile umane pentru că nu există nimic stabil în ele. Prin urmare, se află în conflict miezul creator al tuturor comunităților și posibilitatea libertății, precum și provocarea stăpânirii raționale și controlului asupra problemelor sociale.”

În țara noastră, studiul conflictelor s-a desfășurat în epoca sovietică, în principal în conformitate cu teoria marxistă a luptei de clasă. Ideologia oficială a marxismului vulgarizat, care a dominat în Uniunea Sovietică, susținea că sub socialism pot exista doar contradicții neantagoniste și nu există condiții pentru apariția conflictelor sociale. Prin urmare, problema conflictelor a fost considerată mai ales în termeni de critică a relelor capitalismului. De la mijlocul anilor 1920 până la sfârșitul anilor 1940. nu s-a lucrat pentru a studia conflictul. Din anii 1950. Treptat, publicațiile referitoare la anumite tipuri private de conflicte au început să apară tot mai des în presă - în opere de artă, în relații internaționale, în procesul pedagogic, în sport, în oficial și relații familiale. Dar teoria generală a conflictului a rămas un domeniu interzis și a fost menționată doar în scopul „demascării false” ale oamenilor de știință și filosofilor burghezi.

Prăbușirea ideologiei marxiste și eliberarea gândirii sociale de sub controlul partidelor au dus la o creștere rapidă a studiilor despre conflict în anii 1990. Peste 70 de ani (din 1924 până în 1994), au fost publicate în limba rusă peste 2.200 de lucrări dedicate studiului conflictelor, dintre care majoritatea au fost publicate în ultimii patru ani. Această creștere continuă și astăzi.

Analiza și dezvoltarea experienței străine este în curs de desfășurare, teoretică și originală evoluții metodologice aspectele sociale, psihologice, juridice ale conflictului.

La mijlocul anilor 1990. Este publicată o monografie de A. Zdravomyslov „Sociologia conflictului”, care rezumă rezultatele cercetărilor străine și interne și oferă o analiză a conflictelor din societatea rusă modernă pe această bază teoretică. Sunt publicate primele manuale interne despre managementul conflictelor. anii 1990 Practica medierii a intrat si in tara noastra.

În acest sens, programul ruso-american de gestionare a conflictelor a jucat un rol major, în cadrul căruia a fost organizată formarea specialiștilor în conflict și a mediatorilor. Pe această bază, primul Centru de Rezolvare a Conflictelor din Rusia a fost deschis la Sankt Petersburg în 1993, iar în 1997 a fost creat Clubul de Management al Conflictelor, care reunește experți profesioniști în conflict și mediatori (despre experiență munca practica experți și mediatori ruși în conflict).

1.2 Definiția conflictului, esența acestuia

Conceptul de „conflict” se caracterizează printr-o amploare excepțională a conținutului și este folosit într-o varietate de sensuri. Cel mai definiție generală conflict (din lat. conflictus - ciocnire) - o ciocnire de forte contradictorii sau incompatibile. O definiție mai completă este o contradicție care apare între oameni și echipe în procesul activităților lor comune de lucru din cauza neînțelegerii sau a intereselor opuse, a lipsei de acord între două sau mai multe părți. Psihologii văd conflictul ca o condiție naturală a interacțiunii umane, care se bazează pe contradicții sau diferențe semnificative între interesele și valorile subiecților. Prin conflict, ele înțeleg o lipsă de acord, o diferență de opinie, o ciocnire de opinii și dorințe diferite, tendințe, nevoi, interese, motive și stiluri de comportament opuse în circumstanțe date 1 .

Sociologii sunt mai înclinați să caracterizeze conflictul ca o agravare extremă a contradicțiilor, o ciocnire și confruntare cauzată de opoziție, incompatibilitatea intereselor și pozițiilor indivizilor, grupuri sociale, straturi, clase, națiuni, state. Avocații interpretează, de obicei, un conflict ca o confruntare între subiecți (purtători) de contradicții, opoziția părților urmărind scopuri divergente sau care se exclud reciproc.

Specialiștii în management definesc cel mai adesea conflictul ca un mod universal de interacțiune. sisteme complexe, depășind contradicțiile și limitările în orice domeniu în care au loc contacte între indivizi și comunitățile lor. În același timp, oamenii de știință străini și specialiștii în management folosesc o interpretare funcțională pozitivă a esenței conflictului ca o luptă pentru valori și anumite pretenții de statut social, putere, beneficii materiale și spirituale. Participanții la această luptă caută să slăbească, să neutralizeze sau chiar să-și distrugă adversarul. În conformitate cu această înțelegere, unii experți reprezintă conflictul ca o lipsă de acord între două sau mai multe părți, care pot fi indivizi sau grupuri specifice. În acest caz, fiecare parte face totul pentru a se asigura că punctul de vedere sau obiectivul său este acceptat și împiedică cealaltă parte să facă același lucru.

În manualele de management intern, conflictul este prezentat ca o ciocnire de opinii, poziții, interese și scopuri opuse a două sau mai multe persoane. Această înțelegere a conflictului poate fi găsită și în publicațiile despre managementul personalului. De exemplu, în manualul personalului de V.R. Conflictul „Managementul practic al personalului” este definit ca „o coliziune a tendințelor direcționate opus în psihicul unui individ, în relațiile dintre oameni și asociațiile lor formale și informale, cauzate de diferențe de opinii, poziții și interese” 2.

Rezumând toate cele de mai sus despre conceptul de „conflict”, putem da următoarea definiție: conflictul este o manifestare normală a conexiunilor sociale și a relațiilor dintre oameni, o metodă de interacțiune atunci când punctele de vedere, pozițiile și interesele incompatibile se ciocnesc, o confruntare între două sau mai multe partide care sunt interconectate dar își urmăresc propriile obiective 3 .

Conflictul este una dintre cele mai comune forme de interacțiune organizațională și alte relații între oameni. Se estimează că conflictele și grijile personalului ocupă aproximativ 15% din timpul lor de lucru. Managerii petrec și mai mult timp rezolvând și gestionând conflictele — în unele organizații, până la jumătate din timpul lor de lucru. Conflictul organizațional poate lua mai multe forme. Indiferent de natura conflictului organizațional, managerii trebuie să îl analizeze, să îl înțeleagă și să fie capabili să-l gestioneze. Unele companii din masa de personal Ei introduc chiar și funcția de manager de relații cu angajații (specialist în conflicte). Atunci când conflictul într-o organizație nu este gestionat, poate duce la confruntare (când unitățile organizaționale sau membrii unei micro- sau macro-echipe nu mai colaborează și comunică între ele). Până la urmă, o astfel de situație de dezbinare va duce la degradarea echipei și a organizației în ansamblu.

Majoritatea oamenilor asociază conflictul cu agresiunea, disputele, ostilitatea, războiul etc. Ca urmare, există percepția că conflictul ar trebui evitat ori de câte ori este posibil sau rezolvat imediat când apare. Cu toate acestea, trebuie reținut că conflictele, împreună cu problemele, pot beneficia organizației. În acest sens, managerii stimulează adesea în mod deliberat conflictul pentru a reînvia o organizație care „putrezește”. Se crede că, dacă nu există conflicte într-o organizație sau colectiv de muncă, atunci ceva nu este în regulă acolo. Nu există organizații fără conflicte în viață.

Este important ca conflictul să nu fie distructiv. Dacă oamenii evită confruntarea, organizația nu este sănătoasă. Prin urmare, sarcina managerului este de a proiecta un conflict constructiv, rezolvabil, prin urmare conflictele sunt un fenomen normal. Este considerat sănătos ca o organizație să aibă conflicte. Și pentru a beneficia de conflict, ai nevoie de o atitudine deschisă, non-ostilă, de susținere mediu inconjurator. Dacă astfel de „ingrediente” există, atunci organizația devine mai bună din conflicte, deoarece diversitatea punctelor de vedere oferă informații suplimentare și ajută la identificarea mai multor alternative sau probleme.

Cu toate acestea, nu ar trebui să ignorăm faptul că conflictele individuale sunt distructive. Pentru organizațiile care se confruntă cu o criză, consecințele distructive ale conflictului sunt deosebit de nedorite. Managerul trebuie să țină cont de faptul că activitățile comune implică persoane diferite în ceea ce privește pregătirea profesională, experiența de viață, trăsăturile individuale de caracter, temperamentul etc. Aceste diferențe își lasă inevitabil amprenta asupra evaluărilor și opiniilor asupra problemelor care sunt semnificative pentru individ și organizație, dând naștere confruntării, care, de regulă, este însoțită de entuziasm emoțional și se dezvoltă adesea în conflict. În unele cazuri, ciocnirile de aprecieri și opinii merg atât de departe încât interesele cazului se retrag în plan secund, toate gândurile părților în conflict sunt îndreptate spre luptă, care devine un scop în sine, care în cele din urmă afectează negativ dezvoltarea organizare.

1.3 Clasificarea conflictelor

În funcție de cine este implicat în conflict, acesta este împărțit în patru tipuri.

1. Conflict intrapersonal. O formă tipică a unui astfel de conflict este conflictul de rol, atunci când unei persoane i se prezintă cerințe și ținte conflictuale pentru a-și îndeplini munca. Astfel de cerințe față de un subordonat pot veni de la șef și pot apărea, de asemenea, ca urmare a unei încălcări a principiului unității de comandă.

Cauza conflictului intrapersonal poate fi, de asemenea, lipsa de coerență între cerințele de producție și nevoile și valorile personale. Un astfel de conflict poate fi rezultatul supraîncărcării cu muncă sau, dimpotrivă, al volumului său mic. Este, de asemenea, asociat cu satisfacție scăzută la locul de muncă, încredere scăzută în organizație și în sine și stres. Stresul se caracterizează prin tensiune psihologică și fiziologică excesivă la o persoană. Stresul excesiv poate fi extrem de distructiv pentru individ și, prin urmare, pentru organizație.

2. Conflict interpersonal. Acesta este poate cel mai frecvent tip de conflict. Cel mai adesea, acest tip de conflict reprezintă o luptă între manageri pentru resurse umane sau financiare limitate, pentru timpul de utilizare a echipamentelor sau pentru aprobarea unui proiect. Scopul acestei lupte este de a motiva autoritățile superioare să ia decizii care sunt benefice pentru un anumit subiect. În plus, cauzele conflictelor interpersonale pot fi opoziția liderului față de echipă, incapacitatea și nedorința acestuia de a se apropia de liderii informali; lipsa de claritate și specificitate în repartizarea domeniilor de activitate, a drepturilor, îndatoririlor, responsabilităților între subordonați și a nivelului de remunerare. Acest conflict poate apărea și dintr-o discrepanță între opiniile, scopurile și valorile personalităților aflate în conflict.

3. Conflict între individ și grup. Apare atunci când așteptările unui grup de oameni nu coincid cu așteptările unui individ care refuză să se conformeze normelor de comportament general acceptate și stabilite de către grup, privându-se de posibilitatea de a fi inclus în acesta și, în consecință, de a satisface nevoile sale sociale. Un conflict între un individ și un grup poate apărea și ca urmare a faptului că poziția ocupată de un individ nu coincide cu poziția grupului. O persoană care merge împotriva opiniei grupului - indiferent cât de aproape ar lua interesele organizației sale la inimă - devine o sursă de conflict. Poate fi, de asemenea, un manager care este forțat să ofere productivitatea necesară și să urmeze obiectivele organizației. Daca actiunea disciplinara luata de subordonatii sai este considerata nejustificata sau nedorita, grupul poate raspunde actiunilor sale printr-o schimbare de atitudine fata de acesta si o eventuala scadere a productivitatii.

4. Conflict intergrup. Un exemplu de astfel de conflict este conflictul dintre grupurile formale și informale, când organizațiile informale, crezând că liderul le tratează incorect, se pot rali mai strâns împotriva lui și pot reduce productivitatea muncii. Un alt exemplu de conflict intergrup este conflictul dintre conducere și un sindicat. Diferențele de obiective pot da, de asemenea, naștere la conflicte între grupuri funcționale din cadrul organizației, ale căror acțiuni autonome provoacă daune reciproce. Un exemplu ar fi un conflict între un departament de vânzări orientat spre client și un departament de producție orientat spre eficiență a costurilor. Un alt exemplu este atunci când o divizie încearcă să mărească profiturile vânzând clienților externi produse care ar putea fi vândute altor divizii ale organizației la un preț mai mic și să le satisfacă nevoile 6 .

Se pot distinge următoarele tipuri de conflicte organizaționale (de obicei, mai multe dintre ele sunt prezente simultan):

Verticală – conflict între niveluri de management (conflicte între subiecții subordonați și superiori). Probleme legate de obiective (neclare sau în continuă schimbare), putere, întreruperi în comunicare, cultura companiei etc.

Orizontală – conflict între părți ale organizației cu statut egal. De obicei asociat cu prezența unor obiective diferite.

Linear-funcțional – conflict între managerii de linie și specialiști

Rol - conflicte asociate cu îndeplinirea de către individ a rolului care i-a fost atribuit.

În funcție de numărul de motive, se disting următoarele: conflicte cu un singur factor, care se bazează pe un singur motiv; multifactorială, apărută din două sau mai multe motive; conflicte cumulate, când se suprapun mai multe cauze una peste alta, ceea ce duce la o creștere bruscă a intensității conflictului.

După sferele de manifestare, ele disting: conflicte canalizate, care implică o sferă limitată de rivalitate și activitate a participanților; escaladarea conflictelor, caracterizată printr-o gamă nelimitată și extinsă de interacțiune a conflictelor.

În cadrul clasificărilor întocmite pe baza parametrilor temporali, conflictele sunt împărțite în unice, periodice și frecvente, trecătoare și pe termen lung, prelungite.

În funcție de formele de manifestare, se face distincția între conflictele deschise cu acțiuni agresive clar exprimate și conflictele ascunse, caracterizate prin absența unor astfel de acțiuni și confruntare indirectă, camuflata.

În clasificările bazate pe un astfel de criteriu precum atitudinea față de obiectivele organizației, conflictele sunt împărțite după cum urmează: conflicte cu o orientare predominant pozitivă (apar atunci când obiectivele participanților la conflict coincid sau sunt apropiate de obiectivele organizației) ; conflicte cu o orientare pozitiv-negativă (caracterizată prin incompatibilitatea scopurilor uneia dintre părți cu scopurile organizației apărate de cealaltă parte); conflicte cu o orientare negativă (caracterizată prin incompatibilitatea scopurilor ambelor părți cu scopurile organizației).

După cum sa menționat mai devreme, în funcție de consecințe, conflictele pot fi împărțite în constructive (funcționale) și distructive (disfuncționale).

1.4 Conflicte de afaceri

Multe conflicte se bazează pe informații care sunt acceptabile pentru o parte și inacceptabile pentru cealaltă. Acestea pot fi fapte incomplete și inexacte, zvonuri care dezinformează partenerii de comunicare; suspiciuni de ascundere deliberată a informațiilor sau publicarea acestora; îndoieli cu privire la fiabilitatea și valoarea surselor de informații; probleme controversate de legislație, doctrine, reguli de procedură etc.

În plus, fiecare dintre părțile în conflict își dezvoltă propriul model de informare situație conflictuală. Caracteristicile acestor modele sunt determinate de specificul valorilor, motivelor și obiectivelor. Ei, la rândul lor, depind de viziunea asupra lumii a unei persoane, de educația, profesionalismul, cultura și experiența sa de viață.

În procesul de comunicare, informațiile transmise de oameni unii altora pot fi distorsionate și pierdute semnificativ. Toate acestea complică extrem de problema înțelegerii reciproce între oameni, mai ales în situații problematice.

Factori structurali – circumstanțe relativ stabile care există în mod obiectiv, indiferent de dorința noastră, și care sunt greu sau imposibil de schimbat. probleme de proprietate, statut social, putere și responsabilitate, diverse norme și standarde sociale, tradiții, sisteme de securitate, recompense și pedepse, localizare geografică (izolare sau deschidere voluntară sau forțată, intensitatea contactelor), distribuția resurselor, bunurilor, serviciilor, veniturilor . De exemplu, un conflict între oameni cu privire la salariile mici este cauzat de lipsa resurselor financiare.

Factori de valoare– sunt acele sisteme sociale, de grup sau personale de credințe, convingeri și comportament (preferințe, aspirații, prejudecăți, temeri), valori și nevoi ideologice, culturale, religioase, etice, politice, profesionale.

Factori de relație asociat cu un sentiment de satisfacție din interacțiunea dintre părți sau lipsa acesteia. Este important să se țină cont de baza relației (voluntară sau forțată), de esența acesteia (independentă, dependentă, interdependentă), de echilibrul de putere, de semnificația pentru sine și pentru alții, așteptările reciproce, durata relației, compatibilitatea părților. în ceea ce privește valorile, comportamentul, obiectivele personale și profesionale și compatibilitatea personală, contribuția părților la relație (speranțe, bani, timp, emoții, energie, reputație), diferențe de nivel educațional, de viață și experiență profesională.

Factori comportamentali – inadecvare, grosolănie, egoism, imprevizibilitate și alte caracteristici ale comportamentului respinse de una dintre părți. Ele conduc inevitabil la conflicte dacă interesele sunt încălcate, stima de sine este subminată, securitatea (fizică, financiară, emoțională sau socială) este amenințată, dacă se creează condiții care provoacă stări emoționale negative. În relațiile interpersonale, cei mai tipici factori comportamentali care provoacă situații conflictuale sunt dorința de superioritate, manifestarea agresivității și manifestarea egoismului.

O analiză a situațiilor conflictuale apărute într-o echipă din vina unui manager sau specialist arată că marea majoritate a acestora escaladează și se dezvoltă în forme distructive din cauza erorilor de calcul în afaceri (profesionale) și în comunicarea interpersonală.

În curs comunicare de afaceriÎntre manager și subordonați apar diverse situații, inclusiv conflicte. Acest lucru se datorează faptului că nu toți angajații au aceeași atitudine față de manager, efectuează sarcini și sarcini relevante la timp și cu înaltă calitate. Este important ca un lider, mai ales un incepator, sa inteleaga oamenii, sa cunoasca metode, tehnici si modalitati de a influenta oamenii. Mai mult, liderul trebuie să fie pregătit nu doar să se confrunte cu oameni neperformanți, indisciplinați și necinstiți, dacă există în echipă, ci în fiecare situație conflictuală specifică să găsească rapid calea potrivită de a o depăși.

Conflictele din relațiile angajaților din subordine îl îngrijorează adesea pe șeful unei companii sau departament. În această situație, o confruntare și conversații lungi, neplăcute, însoțite de o tensiune emoțională considerabilă, sunt inevitabile. Dar timpul petrecut? Cum rămâne cu perturbarea ritmului obișnuit de viață pentru un număr de angajați? Și încă nu se știe dacă acest conflict va îmbunătăți situația morală în echipă sau, dimpotrivă, va lăsa o rană nevindecată de nemulțumire reciprocă

Conflictul este o ciocnire a tendințelor îndreptate opus, reciproc incompatibile în conștiința unui individ în interacțiunile interpersonale ale indivizilor sau grupurilor de oameni. Asociat cu experiențe emoționale negative.

Cu alte cuvinte, un conflict este o ciocnire de obiective, poziții, opinii și puncte de vedere opuse ale adversarilor sau ale subiecților de interacțiune. Sociologul englez E. Giddens a dat următoarea definiție a conflictului: „Prin conflict înțeleg o luptă reală între oameni activi sau grupuri, indiferent care sunt originile acestei lupte, metodele și mijloacele ei mobilizate de fiecare parte." Conflictul este un fenomen omniprezent. Fiecare societate, fiecare grup social, comunitate socială este într-o măsură sau alta supusă conflictelor. apariția acestui fenomen și atenția sporită acordată acestuia de către societate și oamenii de știință au contribuit la apariția unei ramuri speciale a cunoașterii sociologice - conflictologia.Există diferite definiții ale conflictului, dar toate subliniază prezența unei contradicții, care ia forma dezacorduri dacă despre care vorbim despre interacțiunea umană. Conflictele pot fi ascunse sau deschise, dar se bazează întotdeauna pe o lipsă de acord. O parte încearcă să-și impună punctele de vedere și să împiedice cealaltă parte să facă același lucru. Fiecare parte face totul pentru a se asigura că punctul său de vedere este acceptat, care este diferit de punctul de vedere și obiectivele celeilalte părți.

Lipsa de acord se datorează prezenței diferitelor opinii, puncte de vedere, idei, interese, puncte de vedere etc. Cu toate acestea, nu este întotdeauna exprimată sub forma unei ciocniri sau conflicte evidente. Acest lucru se întâmplă numai atunci când contradicțiile și dezacordurile existente perturbă interacțiunea normală a oamenilor și împiedică atingerea scopurilor lor. În acest caz, oamenii sunt pur și simplu forțați să depășească cumva diferențele și să intre în interacțiune conflictuală deschisă.

Unii sociologi de orientare marxistă și non-marxistă sunt de părere că conflictul este doar o stare temporară a societății care poate fi depășită prin mijloace raționale și, prin urmare, este posibil să se ajungă la un nivel de dezvoltare socială în care conflictele sociale vor dispărea.

În mintea multor oameni, conflictele sunt asociate cu fenomene pur negative: războaie și revoluții, lupte civile și scandaluri. Prin urmare, de regulă, conflictul este prezentat ca un fenomen nedorit și dăunător. În realitate, acest lucru nu este întotdeauna cazul. Consecințele conflictului pot fi atât negative, cât și pozitive. Pentru a explica funcțiile conflictului social, ar trebui să apelăm, în primul rând, la însuși conceptul de „funcție”. ÎN Stiinte Sociale funcție (din latină functio - comision, execuție) înseamnă semnificația și rolul pe care o anumită instituție socială sau proces social privat îl îndeplinește în raport cu nevoile sistemului social mai mult nivel inalt organizației sau interesele comunităților sale constitutive, ale grupurilor sociale și ale indivizilor. În conformitate cu aceasta, prin funcția conflictului vom înțelege rolul pe care îl joacă conflictul în raport cu societatea și cu diferitele ei formațiuni structurale: grupuri sociale, organizații și indivizi.

Există funcții explicite și latente (ascunse) ale conflictului.

• 1. Funcţiile evidente ale conflictului se caracterizează prin faptul că consecinţele acestuia coincid cu scopurile pe care le-au proclamat şi urmărit adversarii conflictului. De exemplu, dacă guvernul rus, demarând operațiuni militare cu formațiuni de bandiți ceceni, a anunțat lichidarea acestora și a realizat efectiv acest lucru. Funcția evidentă a conflictului este și victoria minerilor în conflictul lor cu administrația, dacă au urmărit tocmai acest scop.
• 2. Funcții ascunse (latente) ale unui conflict - acelea când consecințele acestuia sunt relevate numai în timp și care, într-o anumită măsură, diferă de intențiile declarate anterior de părțile în conflict. Funcțiile latente pot fi exprimate și prin faptul că consecințele sale pot fi, în general, neașteptate și să nu corespundă obiectivelor părților în conflict. Astfel, niciunul dintre participanții la conflictul cecen nu și-a imaginat că, în timpul acestuia, uzinele de prelucrare a petrolului, care existau în republică, vor fi distruse. un numar mare de, iar ca urmare va exista pericol dezastru ecologic nu numai în Cecenia, ci și dincolo de granițele ei. Minerii greviști, care au cerut guvernului țării la sfârșitul anilor 80 - începutul anilor 90 să anuleze ordinul de stat și să le dea posibilitatea de a dispune liber de profituri, au făcut multe pentru reformarea societății, dar nici nu și-au imaginat că deja în anii de la sfârșitul anilor 90 vor cere restituirea ordinului guvernamental.

Astfel, atât funcțiile explicite, cât și cele latente ale conflictului pot fi atât negative, cât și pozitive, adică pot avea un caracter dual.

Dacă funcția conflictului este pozitivă pentru participanții săi, ei vorbesc despre un conflict funcțional, în caz contrar este un conflict disfuncțional, ale cărui rezultate sunt negative pentru participanții săi și la care ei nu se așteptau.

După semnificația, semnificația și rolul funcțiilor conflictuale, acestea pot fi împărțite în două grupe:

• 1) funcțiile constructive (pozitive) ale conflictului;
• 2) funcțiile distructive (negative) ale conflictului.

Funcțiile atot-constructive (precum și negative) ale conflictului, cu un anumit grad de convenție, pot fi împărțite în:

• 1) funcţiile generale ale conflictului - au loc pe diverse niveluri sistem social;
• 2) funcţiile conflictului la nivel personal, care se referă la impactul direct al conflictului asupra individului.

Funcții comune de proiectare ale conflictului

• 1. Conflictul este o modalitate de a detecta și remedia contradicțiile și problemele dintr-o societate, organizație sau grup. În plus, conflictul indică faptul că aceste contradicții au ajuns deja la o mare maturitate și este necesar să se ia măsuri urgente pentru eliminarea lor. Astfel, fiecare conflict îndeplinește o funcție informațională, dând impulsuri suplimentare conștientizării intereselor proprii și ale altora în confruntare.
• 2. Conflictul este o formă de rezolvare a contradicțiilor. Dezvoltarea sa ajută la eliminarea acelor deficiențe și calcule greșite în organizatie sociala care a dus la conflict.
• 3. Conflictul ajută la ameliorarea tensiunii sociale și la eliminarea situație stresantă, ajută la „descărcarea aburului”, la dezamorsarea situației și la eliberarea tensiunii acumulate.
• 4. Conflictul poate îndeplini o funcție integratoare, unificatoare. În fața unei amenințări externe, grupul își folosește toate resursele pentru a se uni și a înfrunta inamicul extern. În plus, însăși sarcina de a rezolva problemele care au apărut aduce oamenii împreună. În căutarea unei ieșiri din conflict, se dezvoltă înțelegerea reciprocă și un sentiment de implicare în soluție sarcină comună. conflict contradicție stresantă
• 5. Rezolvarea conflictelor duce la stabilizarea sistemului social, deoarece în acest caz se elimină sursele de nemulțumire. Părțile în conflict, învățate prin „experiență amară”, vor fi în viitor mai înclinate să coopereze decât să intre în conflict. În plus, rezolvarea conflictelor poate preveni conflicte mai grave care ar fi putut apărea dacă conflictul nu ar fi avut loc.
• 6. Conflictul intensifică și stimulează creativitatea de grup, promovează mobilizarea energiei pentru rezolvarea problemelor cu care se confruntă subiecții. În procesul de căutare a căilor de rezolvare a conflictului, analiza este intensificată situatii dificile, noi abordări, idei sunt dezvoltate, tehnologii inovatoare etc.
• 7. Conflictul poate servi ca mijloc de clarificare a echilibrului de putere al grupurilor sociale sau comunităților și, prin urmare, poate avertiza împotriva conflictelor ulterioare mai distructive.
• 8. Conflictul poate servi ca mijloc pentru apariția unor noi norme de comunicare între oameni sau poate ajuta la umplerea vechilor norme cu conținut nou.

Funcții constructive ale conflictului la nivel personal

Aici conflictul influențează și caracteristicile individuale ale individului.

• 1. Conflictul poate îndeplini o funcție cognitivă în raport cu persoanele care iau parte la el. În situații critice dificile se dezvăluie adevăratul caracter, valorile și motivele comportamentului oamenilor; Nu întâmplător spun că „un prieten este un prieten care are nevoie”. Capacitatea de a diagnostica puterea inamicului este, de asemenea, legată de funcția cognitivă.
• 2. Conflictul poate promova autodescoperirea și stima de sine adecvată personalitate. Vă poate ajuta să vă evaluați corect punctele forte și abilitățile și să identificați aspecte noi, necunoscute anterior, ale caracterului unei persoane. De asemenea, poate întări caracterul și poate contribui la apariția de noi calități, cum ar fi un sentiment de mândrie, demnitate etc.
• 3. Conflictul poate ajuta la eliminarea trăsăturilor de caracter nedorite, de exemplu, sentimentele de inferioritate, smerenie, servilism etc.
• 4. Conflictul este cel mai important factor în socializarea și dezvoltarea unei persoane ca individ. Într-un conflict, un individ într-o perioadă relativ scurtă de timp poate câștiga la fel de multă experiență de viață pe care ar putea să nu primească niciodată în afara conflictului.
• 5. Conflictul este un factor semnificativ în adaptarea unei persoane într-un grup, deoarece în conflict oamenii se dezvăluie în cea mai mare măsură și se poate spune cu încredere cine este cine. Și atunci personalitatea fie este acceptată de membrii grupului, fie, dimpotrivă, respinsă de aceștia. În acest din urmă caz, desigur, nu are loc nicio adaptare.
• 6. Conflictul poate ajuta la ameliorarea tensiunii mentale într-un grup și la ameliorarea stresului pentru participanții săi dacă conflictul este rezolvat pozitiv pentru persoana respectivă. În caz contrar, această tensiune internă se poate chiar intensifica.
• 7. Conflictul poate servi ca mijloc de satisfacere nu numai a nevoilor primare, ci și secundare ale unui individ, o modalitate de autorealizare și autoafirmare.

Funcțiile distructive generale ale conflictului

Ele se manifestă la diferite niveluri ale sistemului social și se exprimă în următoarele consecințe.

• 1. Conflictul poate fi asociat cu metode violente de rezolvare a acestuia, care pot avea ca rezultat pierderi umane mari și pierderi materiale. Pe lângă părțile implicate într-un conflict militar, civilii pot avea de suferit.
• 2. Conflictul poate duce părțile opuse (societate, grup social, individ) într-o stare de destabilizare și dezorganizare.
• 3. Conflictul poate duce la încetinirea ritmului de dezvoltare socială, economică, politică și spirituală a societății. Mai mult, poate provoca stagnare și o criză a dezvoltării sociale, apariția unor regimuri dictatoriale și totalitare.
• 4. Conflictul poate contribui la dezintegrarea societății, la distrugerea comunicațiilor sociale și la alienarea socioculturală a entităților sociale din cadrul sistemului social.
• 5. Conflictul poate fi însoțit de o creștere a pesimismului în societate și de o scădere a moravurilor.
• 6. Conflictul poate duce la conflicte noi, mai distructive.
• 7. Conflictul în organizații duce adesea la scăderea nivelului de organizare a sistemului, la scăderea disciplinei și a eficienței.

Funcţiile distructive ale conflictului la nivel personal.

Ele se exprimă în următoarele consecințe.

• 1. Conflictul poate avea un impact impact negativ asupra climatului socio-psihologic din grup; În special, pot apărea stări mentale negative precum sentimente de depresie, pesimism și anxietate, conducând individul la o stare de stres.
• 2. Conflictul poate duce la dezamăgire în ceea ce privește capacitățile și abilitățile cuiva și la de-identificarea individului.
• 3. Conflictul poate provoca sentimente de îndoială de sine, pierderea motivației anterioare și distrugerea celor existente. orientări valoriceși modele de comportament. În cel mai rău caz, conflictul poate duce la dezamăgire și pierderea credinței în idealurile anterioare. Și acest lucru poate avea consecințe foarte grave - comportament deviant și, ca caz extrem, sinucidere. Nu există nicio îndoială cu privire la relația strânsă din societatea noastră din anii 90 a unor fenomene precum creșterea numărului de conflicte sociale, comportamentul deviant și sinuciderea. În ceea ce privește sinuciderea, în special, țara noastră se află astăzi printre primele din lume.
• 4. Conflictul poate duce la evaluarea negativă de către o persoană a partenerilor săi în activități comune, dezamăgire față de colegii săi și prietenii recenti.
• 5. Ca reacție la un conflict, o persoană poate „porni” mecanismele de apărare, demonstrând în același timp tipuri de comportament care sunt negative pentru comunicare, cum ar fi:
  • a) retragere - tăcere, lipsă de entuziasm, izolarea individului în grup;
  • b) informații înspăimântătoare - critici, blesteme, demonstrație de superioritate față de ceilalți membri ai grupului;
  • c) formalism strict - politețe formală, literalism, stabilirea unor norme și principii stricte de comportament într-un grup, monitorizarea celorlalți;
  • d) transformarea chestiunii într-o glumă. Acest principiu este în multe privințe opusul precedentului;
  • e) conversații pe subiecte care nu au legătură în loc de discuții de afaceri despre probleme;
  • f) căutarea constantă a celor de vina, autoflagelarea sau blamarea membrilor echipei pentru toate necazurile.

Să ne uităm la principalele tipuri:

• 1. Un adevărat conflict apare în timp real și este rațional, fără exagerare, perceput de părți (de exemplu, o soție dorește să folosească o cameră liberă în apartament pentru obiecte de artizanat, iar soțul ei încearcă să transforme această cameră într-un birou personal). , cuplul intră într-o adevărată situație conflictuală).
• 2. Simbolic. Circumstanțele din acest conflict sunt foarte ușor de schimbat. Dar, de multe ori, adversarii nu consideră necesar să-și dea seama de acest lucru (un dezacord care a apărut între soți se transformă în simbolic atunci când cuplul nu vede că pot scăpa de problemă luând o altă cameră).
• 3. Schimbat. Baza sa poate fi un conflict care este ascuns inconștient. O neînțelegere emergentă între soți se transformă într-un conflict schimbat dacă aceștia nu se străduiesc deloc să renoveze camera din biroul lor personal, iar ciocnirea rezultată se manifestă într-un alt conflict, mai serios, uneori chiar inconștient (resentimentul unuia dintre parteneri). , drept urmare, încearcă să-l „enerveze” pe celălalt cu acțiunile sale).
• 4. Alocat incorect. Apare din cauza unor probleme interpretate greșit (copilul este certat pentru ceea ce a făcut în timp ce urma instrucțiunile părinților săi).
• 5. Latent. Un dezacord care s-ar fi putut întâmpla, dar nu s-a întâmplat, pentru că din anumite motive nu a fost realizat de părți.
• 6. Fals. Nu există motive obiective pentru neînțelegere. Situația conflictuală există din cauza înțelegerii eronate.

Conflictele sociale și clasificarea lor

• 1. Conflictul individual apare la nivelul conștiinței individuale atunci când există o dependență sau o tensiune excesivă.
• 2. Dezacordul interpersonal apare ca urmare a interacțiunii indivizilor din diferite grupuri sociale, interese sociale și scopuri care nu coincid.
• 3. Conflict între grupuri. Reprezentanții individuali ai unor astfel de grupuri participă la conflict numai datorită apartenenței lor la un grup sau altul.

Conflictele interpersonale și clasificarea lor

• 1. După sfera de existență: familie, proprietate, afaceri și altele.
• 2. După consecințe funcționale și efect: constructiv și distructiv.
• 3. După criteriul adevărului și realității: autentic, accidental, fals, atribuit incorect, părtinitor, latent.

Clasificarea conflictelor familiale

• 1. Situațiile conflictuale apar cel mai adesea în familie și se disting următoarele tipuri.
• 2. Conflictele conjugale pot apărea ca urmare a incompatibilității de natură psihosexuală, a unei cantități insuficiente de emoții pozitive (lipsa de afecțiune, complimente din partea partenerului), a satisfacerii excesive a nevoilor personale (risipa materială exclusiv asupra propriei persoane, droguri, alcool etc. .)
• 3. Conflictul dintre copii și părinți apare din cauza costurilor în educatia copiilor, criza de varsta la bebelus.
• 4. Cauza conflictelor între rude este amestecul lor autoritar.
• 5. Un conflict de pozitie apare atunci cand exista o lupta pentru conducere, cand unul dintre membrii familiei nu simte importanta lui in familie.

conflict de cultură comunicativă a liderului

Să analizăm mai detaliat următoarea situație conflictuală care a apărut între un maistru de șantier și un electrician la OJSC RUSAL Novokuznetsk.

Situația conflictuală descrisă mai jos a avut loc la 20 mai 2008, în ziua în care conducerea OJSC RUSAL Novokuznetsk a inspectat locul de producție a foliei și lucrătorii acestui șantier au promovat un examen de siguranță.

Cu o zi înainte, șeful site-ului de producție de folie, Sobalev, ține o întâlnire, la care participă meșterii acestui șantier. La întâlnire s-au discutat aspecte legate de sosirea de noi echipamente, introducerea tehnologiilor de îmbunătățire a produselor fabricate și multe altele.

La finalul discursului său, Sobalev a spus că mâine (20 mai) va avea loc o inspecție de către conducerea șantierului nostru și, în consecință, a noului echipament. Prin urmare, mâine este necesar ca fiecare dintre voi să dea instrucțiuni cu privire la noul echipament echipei dumneavoastră și să susțină de la ei un examen de siguranță. De asemenea, Sobalev îi dă instrucțiuni pe maistru Andreev să avertizeze toți muncitorii, astfel încât să fie toți acolo dimineața, indiferent cine este de la prânz. În continuare, liderul a urat tuturor noroc și Să aveţi o zi bună, iar cu asta s-a încheiat întâlnirea, iar maeștrii s-au dus la locurile lor de muncă. Și apoi, toată ziua, Andreev a fost ocupat să verifice starea echipamentului și a uitat complet de instrucțiunile managerului și că electricianul Fedorov din echipa sa va fi acolo mâine nu dimineața, ci după-amiaza, deoarece Fedorov l-a cerut să nu mai lucreze. și a scris o declarație că Andreev trebuie să-i fie dat lui Sobalev. Andreev a uitat și el de declarație.

A doua zi (20 mai), când conducerea a vizitat deja și a făcut comentarii adecvate managerului despre activitatea șantierului în sine și absența lucrătorilor, Fedorov a venit la ora prânzului și a început, ca de obicei, cu o atitudine pozitivă și bună dispoziție pentru a-și desfășura munca imediată.

Apoi Sobalev a dat buzna în camera lui și a început să strige la el: „Unde ai fost? Ce fel de aventură e asta, când vreau eu vin! Cine te crezi?! Domnule ce! Să-mi ignor ordinele și instrucțiunile și să nu mă prezint la timp la serviciu! Nota explicativă este pe masă și marșează imediat să susțină examenul. Dacă se întâmplă din nou, vei pleca de la muncă!” Perplexul Fedorov a încercat să-i explice managerului furios că nu era vinovat de nimic și că nu știa nimic și că i-a cerut maistrului concediu și a scris o declarație, dar Sobalev nici nu a vrut să-l asculte. Și în cele din urmă a spus: „Nu vei vedea un premiu!”

După conversația cu Sobalev, Fedorov nu a mai fost el însuși pentru restul zilei, iar a doua zi a intrat în concediu medical.

Pentru a analiza această situație conflictuală, este necesar să se identifice mai întâi părțile la confruntare: primul este șeful locului de producție a foliei, al doilea este electricianul locului de producție a foliei, inițiatorul este maistrul aceluiași șantier.

Sursa contradicției în acest caz a fost comunicarea slabă și nesatisfăcătoare și lipsa de feedback.

Pentru a găsi soluții, trebuie să analizăm această situație conflictuală pas cu pas.

În primul rând, este necesar să se identifice participanții la conflict și să le dea caracteristici.

1. Șeful site-ului de producție de folie - Sobalev - este o persoană foarte iute, aspră, autoritar, cu dispoziții schimbătoare, obișnuită să dea ordine și să pretindă executarea lor fără îndoială. Nu tolerează obiecțiile. Dacă se întâmplă acest lucru, „explodează” rapid și este dificil de oprit. Îi place să se certe și își va rămâne în picioare chiar dacă greșește.

2. Electrician al site-ului de producție a foliei - Fedorov - un muncitor foarte responsabil, se descurcă bine cu sarcinile sale și își face treaba eficient, îi place totul să fie făcut așa cum trebuie. Este o persoană foarte bună și comunică bine cu oamenii. În situații de conflict, el se pierde și nu știe ce este cel mai bine de făcut și, ca urmare, se confruntă adesea cu stres. Practic face concesii.

3. Maistru de șantier - Andreev este o persoană absentă pe care nu se poate baza. El preia mai multe lucruri în același timp și rareori le termină. Îi place să găsească vina, lucrător în conflict. Când apare un conflict cu colegii și conducerea, el încearcă să-și impună opinia și acționează într-un mod care îi este benefic.

Obiectul conflictului este ordinul neîndeplinit al managerului de către maistru. Subiectul este un dezacord apărut între manager și electrician din cauza faptului că electricianul lipsea de la locul de muncă dimineața când conducerea verifica funcționarea șantierului. Cu alte cuvinte, managerul a perceput situația ca o ignorare a executării comenzii, electricianul - ca o executare imposibilă a comenzii din cauza lipsei de cunoștință a acestei comenzi.

Așadar, am ajuns la punctul culminant al situației conflictuale - incidentul. Acest stimul extern cauzate de acțiunile sau setul de acțiuni ale unui participant (participanți) într-o situație conflictuală. Ele reprezintă o amenințare pentru una dintre părți, încalcă interesele acesteia și devin un motiv pentru a iniția acțiuni de represalii. O astfel de ciocnire a fost observată în timpul cenzurii unui electrician, unde s-au făcut acuzații fără temei că ar fi neglijent, iresponsabil și o persoană fără conștiință.

Perioada post-conflict în această situație a fost observată doar la unul dintre adversari - electricianul. Fedorov este stresat, își face griji pentru ceea ce s-a întâmplat, își înțelege comportamentul și nu poate înțelege ce a greșit (a scris o declarație, a primit permisiunea de la maistru să vină la serviciu la prânz, face munca cu atenție), că managerul era atât de supărat pe el și asemenea i-au spus cuvinte. Performanța îi scade și, drept urmare, intră în concediu medical. Atitudinea negativă formată în electrician în timpul unei acuzații nemeritate sau a unei atitudini grosolane față de el poate persista o anumită perioadă de timp, iar Fedorov va experimenta involuntar antipatie față de supraveghetorul său și va exprima involuntar o opinie negativă despre el.

În continuare, trebuie să luăm în considerare pașii pe care i-au luat părțile în conflict pentru a depăși conflictul. În această ciocnire, șeful site-ului de producție de folie a intrat imediat în confruntare deschisă, electricianul a încercat să atenueze conflictul, să-și dea seama de ce a fost acuzat, dar Sobalev nu a fost concentrat pe strategia de „cooperare”, deoarece nu a privit. la problemă în mod obiectiv, și a fost lipsit de respect față de Fedorov, i s-a adresat „Tu”, a strigat.

Deoarece scopul proiectului meu de curs este de a dezvolta un mecanism pentru asigurarea comportamentului liderului în conformitate cu particularitățile activităților de management folosind exemplul situației conflictuale de mai sus, atunci trebuie mai întâi să definesc clar cauzele imediate ale acestuia.

Să facem invers Atentie speciala la stadiul predispozant al conștientizării conflictului și cel al „greșelii”. În această ciocnire conflictuală, care a fost de natură aspră, care este caracterizată ca fiind atribuită incorect, absolut întâmplătoare din punctul de vedere al unui electrician, stadiul incidentului iese în prim plan mai degrabă decât conștientizarea contradicțiilor. Etapa de conștientizare a conflictului este caracterizată prin faptul că părțile aflate în conflict încep să realizeze un conflict de interese. Și conflictul devine mai complex dacă algoritmul începe să se schimbe și devine mult mai dificil de gestionat. Reacția conflictuală apare din cauza inspecției de către conducerea site-ului de producție a foliei și a primirii unei mustrări către șeful acestui șantier pentru absența lucrătorilor la locul de muncă. În cazul nostru, un electrician de șantier care a venit la muncă la ora prânzului și a primit o mustrare corespunzătoare de la supraveghetor program complet. Această împrejurare a fost un catalizator, adică a dezvăluit o serie de motive pentru coliziune:

1) nu un sistem de feedback stabilit - deținerea de informații false de către șeful site-ului de producție de folie, care era încrezător că maistrul site-ului de producție de folie Andreev a transmis informații electricianului Fedorov că dimineața va avea loc o inspecție de către autorităților și că trebuia să asculte instrucțiunile privind noul echipament și să-l promoveze examenul. Interesele managerului și ordinul său nu au fost satisfăcute și orice manager se străduiește să creeze disciplină în întreprindere și, în legătură cu aceasta, cere îndeplinirea strictă a sarcinilor care le sunt atribuite. Aceasta implică o explozie de emoții, a cărei expresie a fost chiar situația conflictuală care a avut loc la locul de muncă al electricianului.

2) Conflictul a fost alimentat de comunicări nesatisfăcătoare, deoarece lipsa unității de comandă și o schemă de interacțiune precisă a dus la scăderea eficienței muncii în echipă.

3) Incompetența șefului șantierului de producție de folie Andreev și subestimarea importanței informațiilor pe care ar fi trebuit să le comunice electricianului Fedorov.

4) Cultura scăzută de comunicare a liderului, componenta sa personală. Liderul, unul dintre participanții la conflict, se caracterizează prin temperament fierbinte, neplăcere în acțiuni, activitate, expresivitate și agresivitate.

Andreev a purtat o mare responsabilitate pentru situația conflictuală, deoarece el a fost inițiatorul acesteia. Andreev nu a avut curajul să-și recunoască greșeala, să-i explice managerului că el este de vină pentru cele întâmplate și să-și ceară scuze lui Fedorov.

La finalul conflictului, contradicția care stătea la baza acestuia nu a fost rezolvată. S-a produs o estompare a conflictului, adică o încetare temporară a opoziției menținând în același timp principalele semne ale conflictului: contradicții și relații tensionate. Conflictul a trecut de la o formă „avizată” la una ascunsă. Diminuarea conflictului a avut loc ca urmare a: pierderii motivației pentru confruntare (obiectul conflictului și-a pierdut relevanța) și reorientarea motivului, trecerea la lucruri urgente, realizabile.

Greșeala managerului este lipsa de dorință încă o dată vorbește cu subalternii tăi și află toate motivele neînțelegerii. Pentru rezolvarea acestui conflict a fost necesar să se discute împreună cu șeful locului de producere a foliei, maistrul locului de producție a foliei și electricianul aceluiași șantier. Dacă problema era ignorată, această situație conflictuală avea șanse foarte reale de a dobândi elemente de distructivitate și inutilitate. Cu alte cuvinte, acumularea de emoții negative, nemulțumiri, ostilitate, apariția unui sentiment de iritabilitate reciprocă și intoleranță în relația dintre manager și electrician ar putea duce la o escaladare a conflictului. Neclarificarea circumstanțelor situației conflictuale de către managerul de șantier Sobalev poate fi considerată o evitare a răspunderii oficiale, ceea ce duce în cele din urmă la pierderea conducerii reale a opiniei publice în echipă.

Rezultă că managementul conflictelor este unul dintre cele mai complexe tipuri de activități de management. În cadrul acestei activități, apar în mod constant multe situații tensionate legate de soarta colegilor și subordonaților. Printre ei sunt mulți care sunt însoțiți stres severși chiar stări de panică. În situația noastră conflictuală, Fedorov se confruntă cu stres și chiar, într-o oarecare măsură, cu o predominanță a panicii. Stresul poate paraliza temporar procesul de dezvoltare și luare a unei decizii, prin urmare, împreună cu utilizarea unei abordări științifice a problemei, mare importanță are nu numai calificările profesionale de lider, ci și stabilitatea sa mentală și nivelul de cultură comunicativă. Astfel, în gestionarea conflictelor, un rol semnificativ îl joacă personalitatea liderului însuși care a preluat soluția unei anumite probleme.

Așadar, am analizat situația conflictuală, identificând elemente structuraleși descrierea clară a cauzelor conflictului. Următorul capitol va oferi o serie de recomandări pentru dezvoltarea culturii de comunicare a unui lider.

Dar mai întâi, înainte de a oferi recomandări adecvate, aș dori să remarc faptul că compania OJSC RUSAL Novokuznetsk este o întreprindere foarte mare și are multe secții și divizii, iar conflictele apar adesea între directorii de secție și subordonați, precum și între clienți. Prin urmare, este recomandabil, folosind metoda observației, să se analizeze caracteristicile personale și comportamentale ale fiecărui manager de șantier și să se identifice tendința acestora de a crea situații conflictuale și, pe baza datelor, să se dea recomandari generale, care va minimiza conflictele în compania OJSC RUSAL Novokuznetsk.

Pentru analiză a fost utilizată metoda observației [vezi Anexa A], cu ajutorul căreia puteți obține opinii despre fiecare respondent, caracteristicile sale personale și comportamentale. În cazul nostru, am ales metoda observației participante, întrucât cercetătorul este angajat al acestei organizații și coleg de muncă al subiecților. Au fost intervievați 15 șefi de șantiere și divizii.

Rezultatele acestei observații sunt prezentate mai jos.

Tabelul 1 - Rezultatele observației

Aceste observații indică faptul că 6 persoane din grup sunt predispuse să creeze situații conflictuale: 2 dintre ei se disting prin duritate, asertivitate în comunicare, în același timp sunt sociabili, deși pot crea adesea situații conflictuale; 2 din 6 persoane predispuse la conflicte sunt si persoane sociabile, dar in acelasi timp sunt obraznice, verbose, fac glume nepotrivite - sunt neplacute in comunicare, motiv pentru care creeaza situatii conflictuale; iar două persoane dintr-un grup conflictual sunt caracterizate de nesociabilitate, secret și încăpățânare.

Să întocmim o diagramă care să reflecte în mod clar tipurile de lideri dintr-un grup de conflict:

Orez. 1

În continuare, vom caracteriza grupul de manageri ai secțiilor companiei care nu conduc situații problematice în conflict, acest grup include 9 persoane, dintre care se numără și 4 persoane care se remarcă prin dispoziție veselă, vorbăreț, bunătate și deschidere; 3 persoane sunt calme, echilibrate și prietenoase; 2 oameni sunt timizi, nesiguri, dornici să mulțumească tuturor.

Să întocmim o diagramă care să reflecte în mod clar tipurile de lideri care nu conduc situațiile problematice la conflict:

Orez. 2

Astfel, rezultatele observației indică faptul că în grupul de manageri de șantier chestionați, 40% dintre aceștia sunt capabili să creeze situații conflictuale și 60% dintre manageri nu aduc în conflict situații problematice.

Să facem o diagramă generală pentru grup.

Orez. 3

Deci, pe baza datelor obținute în timpul observării și analizei situației conflictuale în compania OJSC RUSAL Novokuznetsk, acum este posibil să se ofere recomandări adecvate managerilor cu privire la modul în care ar trebui să se comporte în situații de interacțiune conflictuală.

Pentru a ajunge la origini, trebuie să înoți împotriva curentului.

Stanislav Jerzy Lec

Pentru a descrie un conflict ca un proces, este necesar să aflăm ce schimbări se schimbă în activitățile oamenilor atunci când acesta devine conflictual și cum apar aceste schimbări.

Din momentul în care o acțiune întâmpină un obstacol și implementarea ei devine imposibilă fără a depăși acest obstacol, i.e. din acel moment, care se numește de obicei ciocnire, acțiunea își pierde autonomia și devine dependentă de o altă acțiune, care constituie de fapt un obstacol. Această împrejurare stabilește noi caracteristici procedurale ale activității. Ea devine mai complexă ca structură, deoarece simultan cu inerția direcției care a precedat coliziunea, începe să opereze o transformare asociată interferenței și apariției dependenței. Semnele schimbărilor sunt destul de clar identificate în auto-raportul unuia dintre participanții la programul de formare a competențelor de conflict.

Conduc o întâlnire, stabilind o nouă sarcină pentru echipă pentru evenimentul viitor. Acum sunt într-un monolog și încerc să prezint textul în detaliu și în același timp în așa fel încât să conțină „provocări” angajaților, pentru că Înțeleg că, fără atribuirea personală a sarcinii, munca echipei în acest eveniment va fi ineficientă. Toți participanții par să mă asculte cu atenție și chiar să facă notițe în acele locuri pe care le consider cele mai semnificative.

Dar acum văd că ceva s-a întâmplat între E. și N., așezați la capătul opus al mesei comune de întâlnire. Încep să vorbească în liniște, dar animat despre ceva, iar aceste negocieri clar nu au legătură cu conținutul mesajului meu. Conversația dintre ei devine din ce în ce mai tensionată. Înțeleg că acum acest mic incident va distruge procesul care se dezvoltă în prezent așa cum ar trebui.

Mă trezesc că pronunț textul aproape automat și nu am aproape niciun control asupra a ceea ce spun. Va trebui să lăsăm mesajul principal și să lucrăm la rezolvarea relației lor și să revenim la lucrul împreună.

Mă simt iritat și enervat pe angajați și, în același timp, îmi dau seama febril cum să reușesc să „includ” ceea ce se întâmplă în contextul mesajului meu pentru a menține logica generală a muncii pentru ceilalți.

Deci, există o tranziție de la organizarea acțiunii pre-conflict la conflict, adică. cauzate de interferența care a apărut. O astfel de reorganizare presupune un alt proces - obiectivarea unor noi condiții și obstacolele efective pentru depășirea acesteia.

Este important pentru mine să înțeleg ce s-a întâmplat pe partea opusă a mesei de întâlnire. Acest lucru este important pentru că, altfel, este puțin probabil să fie posibilă restabilirea eficientă a minunatei atmosfere de atenție reciprocă care a fost acum perturbată.

Aceasta înseamnă că, împreună cu suspendarea activităților pre-conflict, noua activitate asupra proiectării unui nou subiect de transformare.

Această împrejurare este extrem de importantă în analiza conflictelor, întrucât separarea focusului de activitate preconflictual de cel nou apărut implică și implicarea altor resurse care sunt și ele noi pentru situația dată. Și aceasta, la rândul său, înseamnă că este posibil să se consemneze o altă caracteristică procedurală a conflictului - atragerea de noi resurse. Acest proces poate fi un inventar al resurselor existente și o alegere între ele (comportamentul reactiv stereotipic poate fi inclus și aici), sau o tranziție către dezvoltarea, crearea unei resurse cu adevărat noi, una care nu a fost experimentată înainte. În acest caz, putem, în anumite condiții, să vorbim despre dezvoltare.

Barkowski Christina grup 7300

Conflictologie

Descrierea și analiza unei situații conflictuale specifice

Plan:

Scurt rezumat al situației conflictuale

Analiza unei situații conflictuale

Clasificarea conflictelor

Structura conflictului

Dinamica conflictului

(Conflictul este preluat din experiența personală.)

Scurtă descriere a conflictului.

Era dimineață. O fetiță, Yulia, își conducea fiul la grădiniță. Mașina era o Honda Civic, cu volan pe dreapta. Fiul Vladik stătea în spatele mamei sale pe un scaun special. Pe drum a fost o intersecție necontrolată (fără semafor, fără controlori de trafic).

Yulia conducea pe un drum secundar. Un șofer de taxi conducea pe drumul principal. El a semnalizat o viraj la dreapta. Yulia a trebuit să facă stânga, văzând semnalul taximetristului, a plecat calmă la stânga, știind că nu se afla nimeni în cale.

Dar șoferul de taxi a dat un semnal fals și a condus în continuare drept și, astfel, s-a izbit de partea dreaptă a mașinii Yulinei. Pe această parte stăteau o fată și copilul ei. Vladik a început să plângă. Julia era foarte îngrijorată pentru fiul ei. Oamenii din jur au chemat imediat o ambulanță. Julia a sunat la poliția rutieră. În acest moment, taximetristul nu se grăbea să coboare din mașină, să ajute cumva și să înțeleagă situația. Yulia și copilul nu au fost răniți pentru că viteza nu era mare. Taximetristul a coborât din mașină și a început să înjure. Julia a devenit isteric din cauza incidentului. Mai presus de toate, își făcea griji pentru fiul ei, pentru starea lui psihologică și fizică.

Au sosit polițiștii rutieri. L-au recunoscut imediat pe taximetrist și i-au explicat că acest taximetrist nu dormea ​​de două zile, muncea în permanență, desigur, nu din cauza unei vieți bune. De asemenea, au explicat că conform regulilor trafic, Yulia a trebuit să cedeze loc șoferului de taxi pentru că ea circula pe un drum secundar, iar taximetristul circula pe cel principal. Ei au explicat, de asemenea, că oamenii de obicei nu fac asta, adică. nu sunt inferioare celor care circulă pe un drum secundar. Polițiștii rutieri au spus că taximetristul a dat un semnal fals și el era de vină, dar acest lucru nu poate fi dovedit pentru că nu erau videorecordere, martori etc. Prin urmare, conform legii, Yulia este de vină că nu a cedat.

Polițiștii rutieri au simpatizat cu Yulia și și-au exprimat nemulțumirea față de șoferul de taxi. Cazul nu a mers în judecată. Prin urmare, asigurarea nu va acoperi reparațiile auto.

Drept urmare, șoferul de taxi și Yulia au fost de acord și s-au despărțit „pe cale amiabilă”, adică. Fiecare își plătește reparațiile și nimeni nu datorează nimic nimănui. Negocierile au fost purtate cu ajutorul poliției rutiere.

Analiza unei situații conflictuale.

Clasificarea conflictelor:

A) După componența subiectelor:

Interpersonale

B) Pe baza rezultatelor conflictului:

Distructiv

B) Pe subiectul conflictului:

Realist

D) După sfera de aplicare:

Legal (călătorii)

D) După gradul de normativitate:

Parțial instituționalizat

E) După numărul de laturi

Bilateral

G) După dinamică:

Furtunoasă și în ritm rapid

H) După direcție:

Orizontală

I) Prin natura motivelor:

Obiectiv

K) După scară:

Local

K) După starea psihologică a părților:

emoţional

Structura conflictului:

A) Principalele părți în conflict:

• Poliția rutieră (mediator)

B) Subiectul conflictului:

Cine este vinovat pentru accident

C) Obiectul conflictului:

Cine ar trebui să plătească pentru reparațiile auto?

D) Motivele părților:

Taximetristul intelege ca el este de vina, ca a fost neglijent si a dat un semnal fals, dar nu are de gand sa plateasca. Yulia crede că taximetristul a dat un semnal fals și că el este în întregime vinovat pentru accident.

D) Inițiator:

Dinamica conflictului:

A) Conflict deschis

Yulia și șoferul de taxi înțeleg că a apărut un conflict - un accident

B) Incident:

Când șoferul de taxi s-a izbit de mașina Juliei

B) Escaladare:

Isterie, înjurături

D) Interacțiune echilibrată:

Negocieri cu un mediator (poliția rutieră)

D) Încheierea conflictului:

Părțile au convenit cu ajutorul unui mediator că nimeni nu datorează nimic nimănui. Reconciliere prin negocieri.

Stilul de comportament în conflict:

Compromite

Yulia și șoferul de taxi au fost de acord că nimeni nu va plăti pentru reparațiile altcuiva, ci fiecare va plăti doar pentru a lui. Cred că a fost o soluție bună la situație.

Conflictul a fost rezolvat prin negocieri cu ajutorul unui mediator (SAI). Conflictul ar fi putut fi rezolvat în favoarea Juliei pentru că ea este persoana vătămată, iar taximetristul înțelege că el este de vină, a dat un semnal fals, ar putea plăti măcar o parte din reparații, un fel de despăgubire. Atunci Yulia nu ar fi avut un sentiment rău după accident și nu ar fi trebuit să caute o sumă atât de mare. De asemenea, ar fi posibil să mergi în instanță și să dovedești acolo că Yulia nu este vinovată (dacă ar găsi martori), atunci nu ar trebui să plătească pentru reparații, dar asta ar irosi o mulțime de nervi și timp.