Diagnosticarea schimbărilor organizaționale

Diagnosticul existenței probleme organizatorice necesare pentru realizarea schimbărilor organizatorice planificate. În aproape orice organizație există departamente care au rămas neschimbate mult timp.

Diagnosticarea organizațională este exact ceea ce este necesar pentru a identifica astfel de cazuri; oferă următoarele acțiuni:

• recunoașterea și explicarea problemelor și evaluarea nevoii de schimbare;
• determinarea gradului de pregătire și a capacității organizației de a implementa schimbări;
• identificarea managementului necesar și a altor resurse pentru schimbare;
• definirea obiectivelor și dezvoltarea unei strategii de schimbare.

Pentru a face nevoia schimbării organizaționale mai convingătoare, informațiile necesare pentru un diagnostic organizațional sunt colectate prin chestionare, chestionare, interviuri, observații și documente organizaționale.

Schimbarea face parte din viața organizațională și managerială. În timp ce organizația este „vie”, există schimbări în ea, iar dacă managerul nu le gestionează, atunci schimbările vor avea loc fără el. Organizațiile nu sunt niciodată statice: ceva se schimbă mereu în ele - cultură, structură, proceduri etc.

Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că schimbările în organizație întâmpină rezistență. Prin urmare, este important ca un manager să poată gestiona schimbările, de exemplu. alege momentul pentru a începe modificările, construiește un program de schimbare, asigură-te că schimbarea are succes.

După cum notează P. Drucker, toate organizațiile trăiesc și lucrează în două perioade de timp - prezent și viitor. Viitorul se formează astăzi și, în multe cazuri, este ireversibil. Un manager al unei organizații de succes trebuie să fie capabil să profite de oportunități și să atenueze amenințările atunci când gestionează schimbarea. Este important pentru un manager nu numai să identifice când schimbarea este de dorit sau inevitabil, ci și să ajute alți oameni să devină co-creatori ai schimbării. Dacă alți oameni nu sunt conștienți de problemă, este mai probabil ca aceștia să fie rezistenți la soluție și vor deveni defensivi față de schimbarea impusă lor.

Pentru a implementa cu succes modificările, trebuie stabilite următoarele:

1. motivul principal al schimbărilor
2. abordare a schimbării
3. nivelul modificărilor efectuate.

1. Determinați cauza principală a schimbării. Schimbarea trebuie privită ca o oportunitate de dezvoltare a organizației. Considerând schimbarea ca o componentă a dezvoltării, este necesar să se determine:

• obiecte de dezvoltare – ceea ce se dezvoltă
• obiecte de dezvoltare – ce proprietate se dezvoltă
• legile dezvoltării – cum se dezvoltă.

Orice organizație există și funcționează într-un anumit Mediul extern care creează condiţii favorabile sau ameninţătoare. Un mediu activ pozitiv trebuie folosit cu pricepere, iar dacă există factori de contracarare, trebuie luate măsuri pentru a le compensa.

Pentru a implementa cu succes schimbările, este, de asemenea, necesar să se analizeze toate condițiile organizaționale, de resurse și socio-psihologice existente. Pentru a face acest lucru, mediul intern este analizat din punctul de vedere al evidențierii punctelor forte și punctelor slabe ale organizației, mediul extern - din punctul de vedere al oportunităților și amenințărilor la adresa organizației din exterior.

2. Alegerea unei abordări a schimbării. Există următoarele abordări pentru a genera factori interni care provoacă schimbări într-o organizație:

• „de sus în jos” (schimbările sunt efectuate din poziții de putere)
• „de jos în sus” (schimbarea are loc la inițiativa colectivului de muncitori)
• expert (folosind specialiști pentru a evalua modificările propuse)
• calitate totală (accent pe calitatea produselor sau serviciilor și proceselor).

3. Alegerea nivelului de modificări care trebuie efectuate. Schimbarea poate avea loc la diferite niveluri: individual, echipă, grup și organizațional.

Schimbările trebuie să fie precedate de o diagnoză aprofundată a problemelor și a posibilităților de rezolvare a acestora. Problemele sunt întrebări teoretice complexe sau situatii practice, caracterizată printr-o discrepanță între starea de fapt reală și cea dorită. Pentru diagnosticarea suplimentară și managementul schimbării, este necesar să se identifice caracteristicile activității efective a organizației.

Analiza factorilor de mediu externi și interni

De ce are loc schimbarea? Adesea oamenii cred că schimbarea este cauzată de motive interne și de inițiativa personală a altcuiva (de obicei management). Cu toate acestea, cel mai adesea motivele schimbării sunt externe organizației: concurență crescută, restrângerea segmentului principal de piață, cerințe de calitate mai ridicate din partea consumatorilor etc.

Organizațiile rareori întreprind schimbări semnificative fără impact puternic din mediu. Mediul extern reprezintă forțele economice, tehnologice și sociale care acționează ca un accelerator al procesului de schimbare. Teoreticienii și practicienii schimbării organizaționale recunosc nevoia de acceleratori externi, dar în același timp insuficiența acestora pentru a începe procesul de schimbare. Transformările au nevoie și de manageri care sunt conștienți de schimbări și care iau măsuri. Managerul unei firme trebuie să fie întotdeauna preocupat de schimbările de pe piață. În fiecare caz, este necesar un răspuns dacă managerul nu dorește ca profiturile sale și cota de piață să scadă.

În prezent, piața este guvernată de un sistem de întreprindere liberă. Condițiile de existență în acest sistem sunt dure și crude. Acest sistem obligă să iasă din sfera economică acele firme care nu se adaptează la condițiile de piață schimbate. Companiile sunt sensibile la schimbările externe, uneori mai mult decât credem. Forțe economice acționează cu ajutorul diferitelor surse și resurse. Au lovit în locuri diferite, dar rănile de la aceste lovituri par profunde și severe.

În astfel de condiții, managerul trebuie să monitorizeze cea mai mică mișcare care are loc în piață, altfel, se va confrunta în curând cu nemulțumirea proprietarilor companiei. Cu toate acestea, până în acest moment toate transformările necesare pot fi în zadar. Schimbările și transformările într-o companie pot fi inițiate de numărul și calificările forței de muncă, furnizorii care furnizează organizației resurse, introducerea proceselor automatizate și schimbările pe piețele de resurse. Nu este nevoie să enumerați totul opțiuni posibile care conduc la schimbarea organizațională. Cu toate acestea, oportunitățile pentru ei sunt semnificative și ar trebui recunoscute.

Există, de asemenea, un factor pozitiv în forțele economice de transformare. Acest factor este concurența, care încurajează comportamentul inovator al companiilor. Așa cum a spus Wayne Rosing, vicepreședinte de dezvoltare la Sun Microsystems, Inc., „Nimic nu-l motivează pe Sun mai mult decât teama de ceea ce ar putea face un concurent”.

A doua sursă a forțelor transformatoare ale mediului este tehnologie. Progresul științific și tehnologic duce la introducerea de noi tehnologii în fiecare domeniu al afacerii. Calculatoarele au permis procesarea datelor de mare viteză și soluții la probleme complexe de producție. Noile mașini și noi procese au revoluționat modul în care multe tipuri de produse sunt produse și distribuite. Tehnologia computerelor și automatizarea au influențat nu numai tehnic, ci și conditii sociale muncă. Datorită apariției unor noi profesii, unele profesii dispar. Lentoarea acceptării tehnologie nouă, reducerea costurilor și îmbunătățirea calității produselor, mai devreme sau mai târziu se vor reflecta în situațiile financiare. Procesul tehnologic este un fenomen natural în afaceri. Ca forță de schimbare, el va cere constant atenție.

A treia sursă de forțe transformatoare ale mediului este schimbări în domeniul social și politic. Managerii de afaceri trebuie să fie „adaptați” la schimbări mari asupra cărora nu au control, dar care afectează soarta companiei. Comunicațiile moderne și piețele internaționale creează oportunități mari de afaceri, dar reprezintă și o amenințare pentru managerii care nu sunt în stare să înțeleagă schimbările care au loc. În cele din urmă, relația dintre guvern și afaceri devine mai strânsă pe măsură ce reglementările sunt introduse și eliminate.

Pentru a înțelege consecințele unei acțiuni forțe externe sunt necesare procese de învățare organizațională. Aceste procese, care sunt acum studiate în multe organizații, implică capacitatea de a asimila informații noi, de a le procesa în lumina experienței anterioare și de a acționa în conformitate cu informație nouăîntr-un mod diferit și posibil riscant. Cu toate acestea, doar printr-o astfel de învățare o organizație se poate pregăti să funcționeze cu succes în secolul 21.

Forțele interioare pentru că schimbările în cadrul unei organizații sunt de obicei urmărite la probleme de proces și de comportament. Problemele de proces sunt defecțiuni în luarea deciziilor și întreruperi în comunicare. Deciziile fie nu sunt luate, fie sunt luate prea târziu, fie aceste decizii se dovedesc a fi slabe în ceea ce privește nivelul lor de calitate. Conexiunea se dovedește a fi închisă, excesivă sau inadecvată. Sarcinile nu sunt stabilite sau nu sunt finalizate până la sfârșit, deoarece persoana responsabilă „nu a primit instrucțiuni”. Din cauza unei comunicări inadecvate sau inexistente, comanda clientului nu este îndeplinită, reclamația nu este luată în considerare, furnizorul nu este facturat sau transportul nu este plătit. Conflictul dintre indivizi și departamentele individuale reflectă perturbări în procesele de transformare din cadrul organizațiilor.

Moralul scăzut și ratele ridicate de rotație sunt simptome ale problemelor de comportament care ar trebui identificate. Un anumit nivel de nemulțumire în rândul angajaților este observat în majoritatea organizațiilor - ignorarea plângerilor personalului și a sugestiilor acestora este periculoasă. Procesul de schimbare implică „recunoaștere”. În această fază, conducerea trebuie să decidă dacă ia sau nu măsuri.

În multe organizații, nevoia de schimbare nu este observată până când nu se întâmplă ceva. dezastru major. Lucrătorii intră în grevă sau caută recunoașterea sindicatului înainte ca conducerea să recunoască în sfârșit nevoia de a acționa. Totuși, trebuie recunoscută nevoia de schimbare și, dacă este recunoscută, trebuie determinată natura ei precisă. Dacă problema nu este bine înțeleasă, impactul schimbării asupra personalului poate fi extrem de negativ.

Analiza mediului extern
Orice organizație există și funcționează într-un anumit mediu extern, ceea ce creează condiții favorabile sau amenințătoare. Toți factorii externi sunt împărțiți în două grupe principale: influență directă (mediu apropiat) și influență indirectă (mediu îndepărtat). Mediul cu impact direct include furnizori, consumatori, concurenți și parteneri. Ele afectează direct organizația, dar organizația poate influența și acești factori. Mediul de impact indirect se referă la factori care sunt în afara controlului organizației. Aceasta este starea economiei, progresul științific și tehnologic, schimbările socioculturale, politice etc.

Una dintre posibilele clasificări este prezentată în tabel.

Masa. Motive externe ale schimbărilor

Factorii care provoacă schimbarea	Exemple
Social	Schimbarea gusturilor și a valorilor sociale; structura ocupării forței de muncă, modificări ale demografiei, schimbări ale comportamentului de gen etc.
Tehnologic	Creșterea disponibilității noilor tehnologii de producție, dezvoltarea sistemelor informaționale și a canalelor de comunicare
Economic	Scăderea generală a producției; modificări ale cursurilor de schimb și ale dobânzilor; schimbări în sistemul de finanțare, inflație, șomaj, prețuri la energie
De mediu	Poluarea mediului; epuizarea materiilor prime
Politic	Schimbarea conducerii la nivel local, guvernamental și internațional; modificări ale legislației, politicii fiscale
	Eșecul/creșterea cererii pentru anumite tipuri de produse sau servicii; fuziune cu amănuntul
Concurenții	Apariția de noi concurenți, declinul concurenților existenți
Dezastre naturale	Cutremur, incendiu, accident, uragan

Mediul extern poate avea atât impacturi pozitive, cât și negative asupra activităților unei organizații. Un mediu activ pozitiv trebuie folosit cu pricepere, iar dacă există factori de contracarare, trebuie luate măsuri pentru a le compensa. Factorii de mediu sunt identificați și evaluați folosind analiza STEEP.

Orez. Schema de identificare a factorilor de mediu

Distincția dintre anumiți factori este în mare măsură artificială. Multe decizii politice au o bază economică și aproape toți factorii economici trebuie luați în considerare într-un context politic. Pentru schimbare comportament social Introducerea noilor tehnologii are o mare influență și, la rândul său, aceasta afectează luarea deciziilor politice. Protecția mediului este strâns legată de factori sociali, politici și economici, iar implementarea acestei protecții depinde adesea de introducerea de noi tehnologii. Prin urmare, este important nu atât să se clasifice corect factorii de mediu, cât să se determine modul în care aceștia afectează activitățile organizației pentru a alege acțiunea corectă de control.

Rezultatele unei analize detaliate a fiecărui factor sunt prezentate sub formă de tabel.

Masa. Fragment de analiză STEEP

Evaluările calitative sunt obținute printr-un sondaj de specialitate al specialiștilor în conformitate cu scara:

1 – influența este foarte slabă,
3 – slab,
5 - esențial,
7 – semnificativ,
9– puternic
tehnologic

Factori negativi este necesar să se analizeze în detaliu și să se elaboreze o strategie de compensare a acestora.

Pentru a implementa cu succes schimbările, este, de asemenea, necesar să se analizeze toate condițiile organizaționale, de resurse și socio-psihologice existente. Pentru a face acest lucru, mediul intern este analizat din punctul de vedere al evidențierii punctelor forte și punctelor slabe ale organizației, mediul extern - din punctul de vedere al oportunităților și amenințărilor la adresa organizației din exterior. Punctele forte sunt ceva la care o organizație este bună sau ceva care îi oferă capacități suplimentare. Puterea poate sta în abilități, experiență semnificativă, resurse organizaționale valoroase sau capacități competitive, realizări care oferă un avantaj pe piață. Punctele slabe sunt absența a ceva important pentru funcționarea unei organizații sau a ceva care o dezavantajează în comparație cu altele. Oportunitățile din punct de vedere al analizei SWOT nu sunt toate oportunități care există pe piață, ci doar cele care pot fi exploatate în acest moment. Amenințările care apar în mediul extern pot duce la distrugerea unei organizații. Fiecare caracteristică este înregistrată în cadranul corespunzător al matricei de analiză SWOT (Fig.).

Orez. Matricea analizei SWOT

După fixarea caracteristicilor, se face o comparație a punctelor slabe cu oportunități de compensare și amenințări cu puncte forte compensatoare. Slăbiciunile și amenințările necompensate pot duce la „distrugerea” unei organizații. Toate punctele forte și capacitățile necompensate devin rezerve de dezvoltare. Acolo unde caracteristicile se intersectează identificați soluții care să permită organizației să funcționeze cu succes în aceste condiții. Pe baza datelor analizei SWOT, organizația alege o strategie de acțiune. Strategiile pot fi direcționate după cum urmează:

• pentru a elimina problemele (strategia de supraviețuire - cadranul IV)
• să utilizeze soluțiile existente (strategia de optimizare – cadranul II și III)
• pentru utilizarea rezervelor (strategia de dezvoltare – cadranul I).

Următoarea figură prezintă un exemplu de matrice de analiză SWOT pentru sistemul de suport al vieții unei universități.

Orez. Matricea SWOT – analiza sistemului de susținere a vieții universității

De obicei, schimbarea are loc sub influența unei combinații a două tipuri de factori, interni și externi. Factorii interni pot include nevoia de creștere a productivității, nevoia de îmbunătățire a calității, creșterea volumului vânzărilor, îmbunătățirea serviciilor, motivarea personalului și reținerea acestora, nevoia de a-și consolida poziția pe piață pentru a se confrunta cu concurenții etc.

Împărțirea în factori externi și interni este pur condiționată și diferă prin capacitatea organizației de a influența acești factori.

Analiza motivelor schimbării

Schimbările trebuie să fie precedate de o diagnoză aprofundată a problemelor și a posibilităților de rezolvare a acestora. Problemele sunt probleme teoretice complexe sau situații practice caracterizate printr-o discrepanță între starea de fapt reală și cea dorită. Atunci când se analizează motivele schimbării, este necesar să se răspundă la următoarele întrebări:

• Ce? – determină conținutul problemei;
• Unde? – determină locația specifică a problemei;
• Când? – determină momentul apariției și rezoluției, frecvența repetării;
• Câți? – determină parametrii cantitativi care caracterizează problema;
• OMS? – determină cercul persoanelor implicate într-un fel sau altul în problemă.

Eficacitatea modificărilor efectuate va fi determinată în mare măsură de cât de corect a fost înțeleasă și formulată problema. Adesea, fie semnele sau simptomele sale externe sunt identificate în mod eronat ca fiind o problemă. De exemplu, dacă o organizație suferă pierderi, problema nu ar trebui formulată după cum urmează: „Cum se reduce pierderile?” Acesta este doar un simptom. Este necesar să aflăm ce anume duce la pierderi (de exemplu, prețuri mici la produse, costuri excesiv de mari).

O modalitate de a analiza posibilele cauze ale unei probleme este utilizarea unei diagrame Ishikawa sau fishbone. Această metodă vă permite să separați o cauză de alta și, de asemenea, arată relația lor.

Figura prezintă un exemplu de astfel de diagramă pentru rezolvarea problemei calității serviciilor educaționale.

Orez. Diagrama cauzală Ishikawa

După identificarea cauzelor principale ale problemei, trebuie să determinați ce trebuie schimbat pentru a o rezolva.

Diagnosticul modificărilor

Planificarea și implementarea schimbării înseamnă ca o organizație să treacă de la situația actuală la o stare dorită în viitor. Primul pas spre schimbare este diagnosticarea nevoii de schimbare. Pentru a face acest lucru, trebuie să răspundeți la următoarele întrebări:

• ce schimbări sunt necesare pentru a îmbunătăți eficiența operațională;
• Ce tipuri de modificări trebuie făcute pentru a rezolva problemele existente?

Pentru a diagnostica modificările, puteți utiliza modelul Nadler-Tushman prezentat în figură.

Modelul ține cont de faptul că organizația este în interacțiune cu mediul, iar în cadrul organizației însăși există patru componente interdependente: sarcini, structura organizationala, cultura și oamenii care lucrează în ea.

Orez. Modelul Nadler-Tushman

Sarcini- partea principală a sistemului organizatoric. Acestea includ tipurile de muncă care trebuie efectuate, caracteristicile muncii în sine, cantitatea și calitatea bunurilor pe care organizația le produce și serviciile pe care le oferă.

Structuri organizatorice includ linii de raportare, sisteme informatice, mecanisme de control, descrierea postului, sisteme formale de plată, structuri de întâlnire etc. Aceste caracteristici ale unei organizații sunt destul de ușor de descris, dar adesea devin depășite deoarece nu au timp să răspundă unui mediu în schimbare.

Cultura organizationala- acestea sunt valorile, ritualurile, sursele de putere, normele, procedurile informale care influențează modul în care se desfășoară munca în organizație.

oameni aduce abilități, cunoștințe și experiență diferite, personalități, valori și comportamente diferite.

Viziune comună– aceasta este o imagine a unui viitor îmbunătățit al organizației; este scopul către care sunt îndreptate energia și acțiunile organizației.

management– initiatori care ghideaza organizatia pe calea schimbarii.

Mediu inconjurator– furnizori, consumatori, clienți care influențează organizația prin nevoile lor, iar organizația, la rândul ei, îi influențează.

Cele patru elemente interne ale unei organizații se află într-o stare de echilibru dinamic între ele și cu mediul. Din model rezultă că o modificare a unuia dintre aceste elemente implică în mod necesar o schimbare a celorlalte.

Tabelul prezintă un exemplu de utilizare a modelului Nadler-Tushman pentru o instituție de învățământ profesional secundar care dorește să-și schimbe statutul.

Masa. Analiza elementelor de schimbare

Element	Starea curenta	Stare dorită
	Învățământul profesional secundar	Studii profesionale superioare
	Profesori, maeștri de pregătire industrială	Profesorii care au grade academice si rang
Cultura organizationala	Concentrat pe procesul de învățare	Axat pe procesul educațional și activități științifice
Structura organizationala	Departamente, specialități	Rectorat, decanat, departamente, sector științific
Mediu inconjurator	Piața instituțiilor de învățământ secundar profesional	Piața instituțiilor de învățământ profesional superior
		Schimbarea statutului unei instituții de învățământ

Schimbarea poate avea loc la diferite niveluri: individual, echipă, grup și organizațional. Figura arată relația dintre complexitatea schimbării, timpul necesar implementării schimbării și numărul de persoane implicate.

Orez. Niveluri de schimbare

Prin definirea nivelurilor de schimbare, puteți estima cât de mult va dura implementarea și cât de complexă și dificilă poate fi.

Schimbarea înseamnă de obicei risc, incertitudine și mișcare. Unii oameni tolerează relativ ușor schimbarea și chiar se bucură să participe la ea. Pentru ei, schimbarea înseamnă o nouă oportunitate. Alții văd schimbarea ca pe un inconvenient, o amenințare. Ei tind să vadă schimbarea ca pe ceva care le distrage atenția de la locul lor principal de muncă. O organizație are nevoie de ambele tipuri de oameni, deoarece entuziaștii stimulează și implementează schimbarea, iar scepticii rezistă propunerilor incorecte. Managerul trebuie să fie capabil să stabilească un echilibru între primul și al doilea.

Abordarea schimbării

Există următoarele abordări pentru a genera factori interni care provoacă schimbări într-o organizație:

• "de sus în jos"
• "jos sus"
• expert
• calitate totală (Total Quality Management, TQM).

Tabelul oferă o evaluare comparativă a abordărilor de schimbare.

Masa. Abordări ale schimbării

O abordare		Avantaje	Defecte
De sus în jos	Schimbările sunt efectuate din poziții de putere	Planificare clară. De mare viteză. Asigură conformitatea cu condițiile specifice unei anumite organizații. Potrivit pentru schimbări radicale	Succesul depinde de competența managementului. Nedemocratic. Nu motivează suficient angajații. Subiectivitate
Jos sus	Schimbarea are loc la inițiativa echipei de angajați	Promovează proprietatea personalului. Potrivit pentru schimbări graduale. Autosuficient. Crește responsabilitatea personalului	Necesită multă pregătire și planificare. Procesul poate deveni dezordonat. Eficiența depinde de cât de dispus este managementul să accepte deciziile luate de angajați
Expert	Utilizarea specialiștilor pentru a evalua modificările propuse	Sugerează cea mai bună soluție. Obiectivitate. Relativ rapid. Potrivit atât pentru schimbări radicale, cât și treptate	Lipsa de înțelegere a situației. Poate fi scump. Implicarea managerială insuficientă în schimbare. Probleme cu implementarea
Calitate totală	Concentrați-vă pe calitatea produselor/serviciilor și a proceselor	Asigură îmbunătățirea continuă. Satisfacerea mai bună a cerințelor tuturor părților interesate. Implicarea întregului personal, formarea de echipe eficiente	Necesitatea identificării tuturor proceselor. Este nevoie de timp pentru a instrui personalul

În realitate, planificarea și implementarea cu succes a oricărei schimbări necesită utilizarea tuturor abordărilor în grade diferite. Contribuția efectivă a fiecărei abordări va depinde de timpul și resursele disponibile, regulile și procedurile adoptate de organizație, cultura acesteia etc.

Determinarea gradului de pregătire pentru schimbare

Orice program de schimbare planificată necesită o evaluare amănunțită a gradului de pregătire a organizației și a angajaților săi de a se schimba.

Două aspecte importante ale pregătirii angajaților pentru schimbare sunt:

• gradul de satisfacție al acestora față de situația actuală a organizației
• riscul personal perceput de o posibilă schimbare

Atunci când angajații sunt nemulțumiți de situația actuală și simt că riscă puțin de la schimbările propuse, dorința de schimbare în organizație va fi destul de mare. În schimb, atunci când angajații sunt mulțumiți de situație și se tem de schimbare, nivelul de pregătire pentru schimbare scade semnificativ.

Pe lângă cele discutate, mai există un aspect care influențează pregătirea angajaților pentru schimbare - așteptările acestora cu privire la măsurile prin care se propun să se realizeze schimbări.

Așteptările joacă un rol important în percepția și comportamentul oamenilor. Este mai bine dacă așteptările pentru schimbare sunt pozitive și realiste. Tipuri diferite rezistenţa la schimbare reprezintă alta aspect important pregătirea pentru schimbare și trebuie să fie atent diagnosticate și evaluate în consecință.

Principii pentru efectuarea modificărilor

Atunci când managerii și angajații fac diagnostice organizaționale, aceștia trebuie să ia în considerare doi factori critici.

Primul factor este că comportamentul într-o organizație este produsul multor forțe care interacționează. Prin urmare, ceea ce poate fi observat și cercetat (comportamentul angajaților, problemele și starea de fapt în organizație) are multe motive. Al doilea factor este că majoritatea informațiilor colectate despre organizație în timpul procesului de diagnosticare reprezintă de obicei simptome, mai degrabă decât probleme reale. Prin eliminarea simptomelor, este imposibil să se vindece problema. Următoarele principii pentru schimbarea organizațională întăresc importanța efectuării unui diagnostic organizațional.

• Pentru a schimba ceva, trebuie să-l înțelegi.
• Nu poți schimba un singur lucru în sistem.
• Oamenii rezistă la orice pentru care pot fi pedepsiți.
• Oamenii sunt gata să facă concesii de dragul câștigurilor viitoare.
• Schimbarea nu vine fără stres.
• Implicarea participării la definirea obiectivelor și a strategiilor de schimbare reduce nivelul de rezistență față de acestea și crește probabilitatea ca angajații să își asume angajamentele necesare. Schimbarea are loc numai atunci când fiecare participant decide să implementeze acea modificare.
• Schimbările de comportament se fac în pași mici.
• Adevărul este mai important în vremuri de schimbare.
• Procesele gândirii iar dinamica relațiilor devine sustenabilă dacă schimbarea are succes.

Schimbarea Strategiilor

Implementarea schimbării este un set complex de procese și proceduri care vizează introducerea și implementarea inovațiilor într-o organizație. Modificările au următoarele caracteristici:

• procesul de schimbare este lung, este nevoie de mult timp pentru a se pregăti pentru schimbări, a introduce inovații și a controla după implementarea modificărilor;
• procesul de schimbare este asociat cu o alegere dintre diverse alternative, de care depinde viitorul organizației;
• acest proces poate fi privit doar ca un proces sistemic care afectează întreaga organizație;
• este necesar să se țină cont de gradul de incertitudine al problemei care apare în procesul de schimbare;
• procesul de schimbare afectează interesele multor oameni, așa că este necesar să se acorde o atenție deosebită factorului uman.

O strategie de schimbare este un set de procese asociate cu implementarea schimbărilor, o secvență de acțiuni care caracterizează implementarea muncii. O strategie de schimbare este înțeleasă ca una sau alta abordare aleasă în funcție de circumstanțe, care ține cont de specificul realizării schimbărilor. Nu există o strategie de schimbare universală.

Principalii factori care influențează abordarea de a face schimbări la implementarea strategiei sunt:

• rata de schimbare
• gradul de control de către manageri
• utilizarea structurilor externe, de exemplu, consultanță
• concentrarea centrală sau locală a forţelor.

Scopul unei strategii de schimbare este de a obține un răspuns organizațional eficient la o problemă existentă.

Tipuri de strategii de schimbare

Strategiile de schimbare pot fi grupate în cinci grupuri. În funcție de strategia aleasă, abordări diferiteși modalitățile în care pot fi implementate strategiile de schimbare.

Masa. Tipuri de strategii, abordări și metode de implementare a acestora

Strategii	O abordare	Metode de implementare
Strategia directivei	Impunerea modificărilor de către un manager care se poate „târgui” în probleme minore	Impunerea acordurilor de plată, modificarea procedurilor de lucru (de exemplu, norme, prețuri, grafice de lucru) prin comandă
Strategia bazată pe negociere	Recunoașterea legitimității intereselor celorlalte părți implicate în modificări, posibilitatea concesiilor	Acorduri de performanta, acorduri de calitate cu furnizorii
Strategia de reglementare	Determinarea atitudinilor generale față de schimbare, utilizarea frecventă a agenților externi de schimbare	Responsabilitate pentru calitate, program de valori noi, lucru in echipa, cultura noua, responsabilitate angajat
Strategia analitică	O abordare bazată pe o definire clară a problemei; colectarea, studiul informațiilor, utilizarea experților	Lucru de proiect, De exemplu: - conform noilor sisteme de plata; - cu privire la utilizarea mașinilor; - pe noile sisteme informatice
Strategie orientată spre acțiune	O definiție generală a problemei, o încercare de a găsi o soluție care se modifică în lumina rezultatelor obținute, o implicare mai mare a persoanelor interesate decât cu o strategie analitică	Programul de reducere a absenteismului și unele abordări ale problemelor de calitate

1. Strategia directivei. Atunci când folosește o strategie directivă, un manager face schimbări strategice cu o implicare redusă din partea altor angajați și cu o mică abatere de la planul inițial. Scopul strategiilor directive este adesea de a implementa schimbări care trebuie realizate într-un timp scurt: în mod firesc, acest lucru reduce eficiența utilizării altor resurse.

Acest tip de strategie pentru implementarea sa necesită o autoritate ridicată a managerului, abilități dezvoltate de conducere, concentrare pe sarcină, disponibilitatea tuturor informațiilor necesare și capacitatea de a depăși și de a suprima rezistența la schimbare. Utilizarea strategiilor directive este cea mai adecvată în condiții de criză și amenințare de faliment. Această situație se dezvoltă adesea sub influența factorilor externi și interni. Cele mai tipice motive externe care dau naștere strategiilor prescriptive sunt evenimentele nedorite dintre factorii concurențiali sau o scădere a vânzărilor din cauza unei combinații nefavorabile de indicatori macroeconomici. Motivele interne includ un grad foarte mare de rezistență la schimbările proiectate, indiferent de motivele de comportament din care au fost cauzate. Într-o abordare directivă, oamenii implicați în schimbare sunt forțați să accepte pur și simplu faptul schimbării.

Strategiile directive pot fi utilizate numai atunci când altele nu sunt potrivite. Pentru a fi eficient, un manager care alege această strategie trebuie să recunoască nevoia de a implementa rapid schimbări într-o perioadă scurtă de timp ca o condiție fundamentală sau chiar inevitabilă a muncii. Pentru a efectua aceste schimbări, el trebuie să aibă o autoritate, putere și rezistență considerabile.

2. Strategie bazată pe negocieri. Folosind o strategie bazată pe negocieri, managerul este inițiatorul schimbării, dar în același timp manifestă disponibilitatea de a negocia cu alte grupuri asupra tuturor problemelor care apar și de a face concesiile necesare.

Punerea în aplicare a strategiilor de negociere durează puțin mai mult - în negocierile cu alte părți interesate, este dificil de prezis rezultatele, deoarece este dificil să se stabilească complet în prealabil ce concesii vor trebui făcute.

Cu toate acestea, cei afectați de schimbare au cel puțin posibilitatea de a-și exprima opiniile și de a se simți înțeleși. Schimbarea naturii muncii în schimbul creșterii salariilor și împărțirii profitului, adesea numită o înțelegere de producție, este un exemplu al acestei abordări.

3. Strategia de reglementare. Atunci când se folosește o strategie normativă, se încearcă nu numai obținerea consimțământului angajaților la unele schimbări, ci și realizarea unui simț al responsabilității persoanelor interesate pentru atingerea obiectivelor generale ale organizației. Acesta este motivul pentru care această strategie este uneori numită „inimi și minți”. Atunci când se creează un tip de produs sau serviciu calitativ nou, este de dorit să se asigure că angajații se străduiesc în mod constant să atingă acest obiectiv, propunând constant propuneri de îmbunătățire, participând la dezvoltarea proiectelor de îmbunătățire a calității și la munca cercurilor calității. În acest caz, uneori recurg la ajutorul consultanților - specialiști în domeniul comportamentului indivizilor și grupurilor; ei sunt cei care contribuie la procesul de schimbare a atitudinilor față de muncă. Pot fi implicați și consultanți externi care sunt experți în comportamentul și psihologia grupului. Este clar că această abordare necesită mai mult timp decât strategiile directive. Cu toate acestea, întrebarea cum să atingem simțul responsabilității necesar rămâne încă deschisă.

4. Strategii analitice. Strategiile analitice folosesc experți tehnici pentru a studia problemele în cauză. Adesea, echipele de management, inclusiv experți din departamente de conducere sau consultanți speciali, lucrează la o problemă specifică (de exemplu, schimbarea sistemului de distribuție, crearea unui nou atelier). De obicei, această abordare este implementată sub îndrumarea strictă a unui manager. Rezultatul este obținerea de soluții optime din punct de vedere tehnic, în timp ce problemele angajaților nu sunt luate în considerare în mod deosebit.

5. Strategii orientate spre acţiune. Strategiile orientate spre acțiune diferă de strategiile analitice în două privințe: în primul rând, problema nu este atât de clar definită, în al doilea rând, managerul adesea nu oferă influenta semnificativa asupra angajaților implicați în planificarea schimbării. De regulă, printre acești angajați se numără persoane care vor fi afectate de introducerea modificărilor. Grupul încearcă o serie de abordări pentru a rezolva problema și învață din greșelile acesteia.

Alegerea unei strategii de schimbare

Atunci când analizează o situație legată de o schimbare în structura organizațională, managerii, atunci când aleg o abordare sau alta, se concentrează explicit sau implicit pe viteza de implementare a schimbării, cantitatea de planificare preliminară și necesitatea de a implica alți angajați sau specialiști. . Schimbarea cu succes are loc atunci când alegerea este consecventă și consecventă cu caracteristicile cheie ale situației. În anumite condiții, fiecare strategie are anumite avantaje. Dar, în același timp, este posibil să se întocmească o listă rațională a factorilor care pot influența alegerea unui manager.

Acești factori sunt:

• timpul necesar pentru implementarea modificărilor
• gradul și tipul de rezistență așteptată
• autoritatea inițiatorului schimbării
• cantitatea de informații solicitată
• factori de risc.

Unul dintre cei mai importanți parametri în implementarea schimbării este viteza de implementare a acesteia. Acest parametru este folosit ca principal atunci când alegeți o strategie. Această abordare a alegerii unei strategii se numește „continuu strategic”. În mod ideal, un management strategic eficient al schimbării ar trebui implementat ca parte a strategiei generale de schimbare.

Se presupune că opțiunile disponibile unui manager se încadrează de-a lungul unui continuum strategic. La un capăt al continuumului, o strategie de schimbare necesită o implementare rapidă, un plan de acțiune clar și o mică implicare a altor specialiști. Acest tip de strategie îți permite să depășești orice rezistență și ca urmare ar trebui să ducă la îndeplinirea planurilor tale. La celălalt capăt al continuumului, strategia necesită un proces de schimbare mult mai lent, un plan de acțiune mai puțin clar și implicarea altor persoane decât specialiști. Acest tip de strategie este conceput pentru a menține rezistența la minimum.

Implementarea schimbărilor organizaționale bazate pe strategii inconsistente are ca rezultat, de obicei, probleme imprevizibile. De exemplu, schimbările care nu au fost planificate clar și totuși implementate rapid sunt susceptibile să eșueze din cauza unor circumstanțe neprevăzute. Schimbări asociate cu atragerea cantitate mare oameni și se desfășoară foarte repede, de obicei fie eșuează, fie nu asigură participarea adecvată a altora.

Poziția unei strategii de schimbare pe continuum strategic depinde de patru factori:

1. Gradul și tipul de rezistență așteptată. Presupunând că alți factori sunt egali, cu cât rezistența este mai mare, cu atât va fi mai dificil de depășit și cu atât managerul va trebui să se „miște” la dreapta de-a lungul continuumului pentru a găsi modalități de a o reduce.

2. Poziția inițiatorului schimbării în raport cu cei care rezistă, mai ales în ceea ce privește puterea și autoritatea sa. Cu cât inițiatorul are mai puțină putere în raport cu ceilalți, cu atât managerul inițiatorului schimbării va trebui să se deplaseze la dreapta de-a lungul continuumului. Dimpotrivă, cu cât poziţia iniţiatorului este mai puternică, cu atât se poate deplasa mai mult spre stânga.

3. Disponibilitatea informațiilor adecvate pentru planificarea și implementarea schimbării. Cu cât inițiatorii schimbării anticipează că vor avea nevoie de informații și angajament din partea altor angajați pentru a planifica și implementa schimbarea, cu atât mai mult ar trebui să se deplaseze spre dreapta. Chitanță Informatii utile iar angajamentul altora necesită timp.

4. Factorul de risc. Cu cât probabilitatea reală de risc pentru supraviețuirea unei anumite organizații este mai mare (presupunând că situația dată nu se schimbă), cu atât mai mult ar trebui să se deplaseze spre stânga.

Deoarece acești factori îi lasă managerului cu o anumită alegere a poziției pe continuum, probabil că este optim să alegeți un punct cât mai aproape de dreapta posibil. Acest lucru este determinat de considerente atât economice, cât și sociale. Forțarea schimbării asupra oamenilor poate avea prea multe efecte secundare negative, atât pe termen scurt, cât și pe termen lung. Implementarea schimbării folosind strategii din partea dreaptă a continuumului este adesea foarte benefică pentru dezvoltarea organizației și a oamenilor săi.

Aspecte metaforice ale managementului schimbării

În realitatea modernă, orice companie, fie pentru supraviețuire, fie pentru dezvoltare, schimbă periodic ceva în activitățile sale. Companiile fac acest lucru în moduri diferite: sunt forțate să înceapă schimbări și apoi schimbările le gestionează sau transferă în mod conștient schimbările într-un proces controlat. Și, de fapt, soarta companiilor depinde în mare măsură de cât de mult acceptă schimbările și de cât de cu succes le fac față. Există o varietate de cărți, articole, concepte despre managementul schimbării și acest lucru este de înțeles: relevanța acestui subiect nu numai că nu scade, dar crește și datorită lumii afacerilor în continuă schimbare. Aș dori să mă uit la latura schimbării legată de aspectele politice din cadrul companiei, care, voit sau fără să vrea, sunt prezente în procesul de schimbare și o influențează.

Toți angajații înțeleg schimbările din organizații în felul lor, iar această înțelegere este adesea opusă și contradictorie. Aceste diferențe de înțelegere pot fi descrise în conceptul de metafore ale schimbării și tocmai prin utilizarea conceptului de metafore este posibil să aruncăm o privire nouă asupra situației schimbării în companie.

Metaforă (din grecescul metafora - transfer) – transfer al proprietăților unui obiect (fenomen) la altul conform principiului asemănării; comparație ascunsă, asemănare cu ceva. Metaforele referitoare la o organizație fac posibilă descrierea mai viu și mai concisă a caracteristicilor și proceselor acesteia de schimbare; abordarea metaforică ajută la transmiterea naturii complexe și paradoxale a companiilor, care dă naștere aspectelor politice ale managementului schimbării.

Conceptul metaforic în raport cu organizațiile și angajații permite următoarele:

1.metaforele duc la o înțelegere mai rapidă a esenței situației sau sarcinii, deoarece evoca rapid emoții și imagini vizuale în oameni.
2. metaforele vă permit să evidențiați principalul lucru în acțiunile, fenomenele și procesele companiei.
3. metaforele solicită acțiune mai degrabă decât discuții: „trebuie să trecem la un nou standard pentru a supraviețui în competiție”, „vom înota cu fluxul sau împotriva curentului?”
4. metaforele joacă un rol important în modul în care diverși angajați descriu compania și schimbările care au loc în ea: „suntem ca găinile fără cap în condiții noi”, „sunt ca șobolanii care fug de pe o navă”, „asta nu este schimbare , aceasta este o intervenție chirurgicală!”, „schimbările au trecut, dar sedimentul rămâne”, „aceasta nu este o schimbare a structurii, ci o rearanjare a scaunelor!”, „direct, „New Vasyuki” este un fel de lucru, nu o strategie.” Metaforele surprind adesea însăși esența schimbărilor organizaționale; prin metafore se poate înțelege cu ușurință politica de management al schimbării în companie („suntem ușori!”) și rezultatele schimbărilor care au avut deja loc („suma nu se schimbă). de la schimbarea locurilor termenilor”).

O abordare metaforică a schimbării organizaționale a fost afirmată de G. Morgan în anii '80. După cercetare și dezvoltare practică, el a propus această lentilă pentru a vizualiza viața organizațională și schimbarea. El credea că metaforele unesc credințele oamenilor, comunitățile se formează în jurul metaforelor, metaforele pot distruge argumentele adversarilor și pot atrage oamenii de partea ta - toate acestea sunt extrem de importante atunci când gestionați schimbarea. În același timp, metafora „corectă” creează și context, modelează emoții, creează impuls și dorință de a lucra în companie.

Să luăm în considerare modelul metaforelor schimbării după G. Morgan. Modelul sugerează patru abordări metaforice și trei abordări ale organizației în ansamblu.

1. Metafora mașinii, abordarea structurală a schimbării. Compania este privită ca o mașină, este creată pentru a îndeplini obiectivele, a implementa planuri cu ajutorul tehnologiei raționalizate, raționale. Structura companiei este concepută pentru a se potrivi cu mediul extern al companiei; structura are reguli și roluri clare, standarde. Conform acestei metafore, toate greșelile și eșecurile unei companii provin dintr-o nepotrivire între structura și mediul extern al companiei. Compania trebuie să funcționeze ca un mecanism previzibil și toate schimbările trebuie implementate doar cu o abordare atât de clară, mecanicistă, bazată pe norme și standarde, puteri și roluri ale angajaților.

Puncte cheie ale metaforei mașinii:

• Fiecare angajat raportează doar unui singur manager.
• Munca este împărțită între angajații cu roluri specifice.
• Fiecare individ este subordonat unui scop comun.
• O echipă nu este altceva decât suma eforturilor individuale.
• Managerii controlează procesul, angajații respectă disciplina.

• Trebuie introduse modificări; conducerea poate schimba organizația la starea finală convenită.
• Va exista rezistență și poate fi controlată, nu este rău.
• Schimbările vor avea succes dacă există o planificare și un control eficace.
• Există limitări ale acestei metafore:
• Viziunea mecanicistă îi obligă pe manageri să conducă organizația ca pe o mașină, fără a lua în considerare componenta umană.
• Într-o stare stabilă, această abordare funcționează, dar atunci când apare necesitatea unor schimbări semnificative, angajații le percep ca pe o revizuire majoră, de obicei distructivă și, în consecință, rezistă. În această situație este dificil să schimbi ceva.
• Este nevoie de o acțiune decisivă de management, viziune inspirată și control de la vârf.

2. Metafora corpului, creierului. O abordare a resurselor umane pentru organizare și schimbare. Compania este prezentată ca un creier, un organism care are integritate și consecvență, luptă spre auto-dezvoltare și auto-îmbunătățire. Organizația este forțată să se schimbe și să se adapteze la schimbările de mediu; transformă, „digeră” resurse pentru a crea valoare și a produce bunuri și servicii. Și aici personalul – resursa umană – este principala resursă pentru atingerea obiectivelor companiei, capitalul intelectual care se dezvoltă și se înmulțește.

Dispoziții cheie ale metaforei corpului, creierului:

• Compania trebuie să ofere angajaților posibilitatea de a-și dezvolta potențialul.
• Toate procesele dintr-o companie legate de oameni sunt foarte semnificative.
• Starea resurselor umane afectează direct succesul companiei.

Principiile schimbării organizaționale:

• Indivizii și grupurile trebuie să recunoască nevoia de schimbare pentru a se adapta la aceasta.
• Schimbările trebuie să dezvolte resursele intelectuale ale companiei.
• Schimbările pot fi introduse doar printr-o strategie de participare a angajaților și sprijin psihologic pentru schimbare.

Limitele metaforei:

• Pericolul de a transforma o metaforă într-o ideologie conform căreia indivizii ar trebui să fuzioneze complet cu compania.
• „Deplasarea atenției” de la rezultatele activităților organizației către procese și nivelul de confort în muncă pentru angajați.

3. Metafora culturii, abordarea simbolică a schimbării. Organizația este privită ca o colecție de simboluri, cultură corporativă și subculturi; managementul are loc, printre altele, prin mituri corporative, reguli și ritualuri nescrise (artefacte culturale).

Puncte cheie ale metaforei culturale:

• Compania consideră importante toate simbolurile evenimentelor care au avut loc în ea.
• Activitățile din companie sunt interpretate în raport cu simbolurile adoptate în companie; importanța ritualurilor și ceremoniilor este expusă în lucrare.
• Valorile, normele și politicile unei companii sunt mijloacele de motivare și control a angajaților.

Principiile schimbării organizaționale:

• Schimbările într-o companie pot fi implementate numai pe baza culturii companiei și a artefactelor sale culturale.
• Metafora culturală se referă la modalități de schimbare a unei organizații, cum ar fi limbajul, normele, procedurile formale și alte acțiuni sociale asociate cu ideologia, valorile și credințele cheie.
• Se introduc schimbări în companie începând cu cultura corporativă, iar aceasta este pusă în prim plan.

Limitele metaforei:

• Introducerea schimbării prin cultură și simboluri este o sarcină dificilă deoarece... cultura este susținută de o rețea de relații informale, procese și comunicări.
• Cultura unei companii poate fi influențată, dar nu poate fi controlată și devine dificil de măsurat nivelul schimbării culturale.
• Există tendința de a simplifica sensul și de a supraestima maleabilitatea culturii, de aceea este prezentată ca un mijloc de manipulare pentru managerii din companii.

4. Metafora sistemului politic, abordare politică. Întreaga companie este privită prin prisma sistemelor politice; Principalul obiectiv al companiei este puterea, comunicările au loc prin grupuri, iar deciziile sunt luate prin mecanisme de lobby. O organizație este formată din coaliții de interese diverse care concurează pentru resursele limitate ale companiei.

Puncte cheie ale metaforei politice:

• Angajații nu se vor putea izola de politicile organizației. Toată lumea este deja implicată în ea de la început.
• Orice acțiune semnificativă într-o companie va necesita susținători.
• Este necesar să știm clar cine are puterea și cine favorizează pe cine.
• Există aliniamente politice importante în cadrul unei companii care au prioritate față de structura formală a organizației.
• Coalițiile contează mai mult decât echipele de lucru.
• Cele mai importante decizii implică distribuirea resurselor limitate pe baza „cine primește ce” și aici intră în joc tortul, negocierea și concurența.

Principiile schimbării organizaționale:

• Schimbarea nu va reuși decât dacă este susținută de o persoană influentă.
• Cu cât sunt mai mulți susținători pentru schimbări, cu atât mai bine.
• Este necesar să cunoaștem harta politică și să înțelegem cine va beneficia și cine va pierde în urma schimbărilor.
• Pentru a implementa schimbări, utilizați eficient strategiile: crearea de noi coaliții și rediscutarea problemelor.

Limitele metaforei:

• Aplicarea exclusivă a acestei abordări poate duce la dezvoltarea unor strategii complexe în stil Machiavelli.
• Având în vedere că în orice organizație există câștigători și învinși, viața companiei se poate transforma într-un război politic.
• Este important să fim conștienți de considerentele și motivațiile politice, dar pericolele acestei metafore sunt că are potențialul de a promova confruntarea.

Abordările schimbării precum metafora mașinii și metafora creier/organism sunt destul de optimiste, deoarece schimbările de acolo pot fi gestionate prin influențarea structurii companiei sau a aspectului uman. Iar în abordarea simbolică (metafora culturii), managementul schimbării este complicat de conexiuni informale și subculturi „puternice”; în metafora politică, managementul schimbării este complicat de politizarea excesivă a fiecărei acțiuni organizaționale.

În abordarea metaforică, G. Morgan folosește trei metafore suplimentare pentru a descrie organizațiile și managementul schimbării:

Organizația ca instrument de influență. Organizația în sine este un instrument de influență asupra angajaților, a proceselor interne și a mediului extern.

Organizarea ca mișcare și transformare constantă. O organizație se mișcă constant, schimbarea este naturală, iar implementarea schimbării necesită o înțelegere a dinamicii interne și a logicii proceselor.

Organizare ca închisoare psihologică. O organizație este o capcană care se bazează pe factori psihologici, în care oamenii și angajații „sunt prinși” pe baza unor componente iraționale (sentimente, motive inconștiente). Și aici schimbările sunt implementarea motivelor și nevoilor inconștiente ale unor grupuri de oameni.

G. Morgan sugerează că managerii iau în mod explicit sau inconștient decizii bazate pe metafore și, prin urmare, se bazează pe ideile teoretice și socioculturale care sunt asociate cu acestea. Iar schimbările sunt gestionate pe baza abordărilor lor metaforice în companii. Când ne confruntăm cu schimbări într-o companie sau departament (de exemplu, trebuie să organizăm o nouă echipă de proiect sau să redistribuim funcțiile în departamente), majoritatea managerilor vor prefera să folosească propria lor abordare, „metafora schimbării”, care „ testat în timp” și este modul nostru preferat de a face față schimbării. Această metaforă nu poate fi clar „nici bună, nici rea”; este diferită pentru fiecare, ceea ce înseamnă că abordările managementului schimbării, chiar și în cadrul aceleiași strategii, vor fi diferite și rezultatele vor fi și ele diferite.

O abordare metaforică a managementului schimbării dezvăluie „dinamica politică” din companie și aspectele politice care sunt atât de importante pentru managementul schimbării. Să subliniem aceste aspecte în detaliu.

Politică – (greacă politika - stat sau afaceri publice, de la polis - stat), domeniu de activitate legat de relațiile dintre clase, națiuni etc. grupuri sociale, al cărui miez este problema cuceririi, reținerii și utilizării puterea statului; participarea la treburile statului, determinând formele, sarcinile și conținutul activităților sale. Această definiție poate fi aplicată unei organizații: politica într-o organizație este relația dintre grupuri, echipe, al căror miez este problema câștigării, păstrării și folosirii puterii în companie; participarea la afacerile societatii, determinarea formelor si continutului activitatilor societatii. În esență, politica organizațională este un set de relații colective construite în jurul prezenței (absenței), întăririi (slăbirii) puterii, statutului, influenței. Și aceste relații au un impact direct asupra implementării schimbării.

Progresul și eficacitatea schimbărilor, controlabilitatea schimbărilor depind de mulți factori, inclusiv de contextul politic. Și chiar și alegerea strategiei și a tacticii pentru managementul schimbării depinde de situația politică din companie. Celebra frază a lui W. Churchill „dacă nu ești implicat în politică, atunci politica este implicată în tine” este potrivită și în organizații. Deja de la începutul ideii de a efectua orice schimbări, politica organizațională apare la orizont și începe să influențeze proprietarii, managerii și agenții de schimbare prin instrumentele sale. Nu este evident ce vine mai întâi: politica companiei dă naștere unui context dat de schimbare, sau schimbările dau naștere unor contururi politice? Dar este imposibil să negați că ambele componente se influențează reciproc. Sunt posibile următoarele opțiuni:

• Politica generală a companiei servește drept bază, bază pentru aplicarea strategiei de management al schimbării și procesul de implementare a schimbării.
• Însăși scopurile și obiectivele schimbărilor viitoare formează sau ajustează fundalul politic din companie.

Contextul politic și climatul companiei sunt create de compania însăși și de angajații săi direcți. Acest fundal se formează din următorii factori:

• calitățile personale ale angajaților (stil de gândire, stima de sine, flexibilitate)
• capacitatea de a lua decizii (stil de luare a deciziilor)
• caracteristicile structurale ale firmei
• subculturi

Acest fond politic este prezent în procesul de schimbare. Însuși procesul de a face schimbări într-o companie poate fi comparat cu un „joc de gazon”: fiecare angajat sau grup de angajați are propriul „teritoriu”, pe care încearcă să-l protejeze de interferențele externe sau să-l extindă în detrimentul altora. Aceasta provine din dorința de putere și influență în companie. Și oamenii fac acest lucru fie cu atenție, fie agresiv, folosind așa-numitul „comportament politic”, „joc politic” - atingându-și obiectivele folosind metode de influențare a oamenilor. Principala diferență între astfel de „jocuri” este că concurența în cadrul companiei se desfășoară numai pentru resurse limitate (nu pentru a crea o plăcintă, ci pentru a o împărți). Și sunt folosite diverse tactici: ascunderea informațiilor de la colegi, „împărțirea” responsabilității, provocări, negocieri separate cu conducerea; greșelile făcute în timpul implementării modificărilor nu sunt corectate, ci sunt „luate în considerare” pentru a fi ulterior prezentate public vinovatului. Persoanele cheie în schimbări, care joacă în „jocuri politice”, pot reține informații despre procesul de schimbare, pot lua în coaliție pe cei nemulțumiți sau jigniți de schimbări și pot scăpa de profesioniști. Ca urmare, în organizație se formează un centru suplimentar de putere, care nu își asumă de fapt responsabilitatea pentru schimbări și face toate acțiunile de dragul propriilor obiective și interese, și nu de dragul intereselor companiei. Ca urmare, este necesar să sesizeze schimbările care încep să apară în companie atunci când sunt introduse modificările. Aici sunt câțiva dintre ei:

• consolidarea dramatică a departamentului(lor) de dragul efectuării schimbărilor - aceasta crește puterea șefului de departament.
• schimbarea responsabilității pentru pașii riscanți ai schimbărilor asupra interpreților - acest lucru le permite managerilor să-și asume creditul pentru succes și să se elibereze de responsabilitatea pentru eșecuri.
• dorința persoanelor cheie de a implementa schimbări nu conform unui plan și schemă aprobate, ci pur și simplu „pe cont propriu”.

Trebuie amintit că toate modificările se referă la tipul de probleme deschise în care nu există o soluție gata făcută, există o perioadă lungă de implementare, există priorități controversate, ambigue. consecinte posibile, schimbările afectează majoritatea oamenilor. Aici înfloresc „jocurile politice”: luarea deciziilor în timpul schimbărilor este făcută în dependență de relațiile angajaților; parametrii schimbărilor, viteza acestora, se corelează cu opiniile și preferințele personale ale managerilor sau executorilor.

Ce trebuie făcut pentru a ne asigura că aspectele politice din companie au un impact cât mai pozitiv asupra schimbării? În primul rând, evaluați amploarea și profunzimea modificărilor:

• schimbări incrementale – îmbunătățirea vechiului mod de organizare a unui proces. Acestea sunt modificări „cosmetice”, de scurtă durată.
• schimbări radicale – schimbări de ordine complet nouă, reorganizare completă a proceselor și structurilor.
• Schimbările transformaționale sunt cele mai profunde și de durată schimbări, schimbări la mai multe niveluri ale companiei. Rezultatele schimbărilor nu pot fi prezise. Astfel de schimbări au cel mai mare risc.

Influența politicii se intensifică spre schimbări transformaționale și este dublu intensificată spre schimbări transformator-revoluționare. În acest loc, este posibilă o schimbare completă a paradigmei de management a companiei, pierderea unor persoane cheie ale companiei, remorcarea proceselor operaționale și o deteriorare bruscă a climatului socio-psihologic din echipă. Aceasta este ca o intervenție „chirurgicală”, „schimbări chirurgicale” în organizație.

De asemenea, este recomandabil să rețineți următoarele: în stadiul inițial al schimbării, sistemul politic al companiei poate reacționa neutru sau reacția va fi minimă, astfel încât agenții de schimbare să o rateze, totuși, pe măsură ce ritmul și profunzimea schimbării cresc. , jocurile politice, „din culise” se vor intensifica.
Prin ce acțiuni se poate identifica cu adevărat opoziția politică la schimbare? Lista de acțiuni este departe de a fi completă; este adăugată de fiecare companie în mod specific. Să le enumerăm.

1.respingerea ideii de schimbări în general.
2.respingerea modificărilor din cauza unor obiective mai importante și prioritare pentru companie.
3.respingerea modificărilor din cauza problemelor „mari” ale companiei.
4.ignorarea, evitarea, amânarea discuțiilor și acțiunilor de schimbare.
5. Critica constantă a pașilor schimbării, cerere constantă de informații „super-suplimentare” despre etapele schimbării.
6. reticența de a discuta public despre progresul și procesul de schimbare.
7. „eterna neînțelegere” a esenței schimbărilor.
8.modificare unilaterală a regulilor, principiilor de implementare a modificărilor adoptate de companie.
9.evaluarea negativă a rezultatelor modificărilor.

O astfel de rezistență la schimbare este inevitabilă, deoarece majoritatea schimbărilor duc la ajustări ale puterii, funcțiilor și rolurilor angajaților, în special ale persoanelor cheie. Și în acest caz, este important să „puteți lucra” cu rezistența politică a angajaților pentru a gestiona schimbările, și nu „să-i lăsați să-și urmeze cursul”.

Să aruncăm o privire mai atentă asupra acțiunilor care pot fi întreprinse pentru gestionarea schimbărilor, reducând influența aspectului politic, deoarece nu se poate înlătura această influență.

1. Faceți o analiză a tuturor părților interesate afectate de schimbare. Analizați toate beneficiile și pierderile lor în urma schimbărilor.
2. Începeți schimbarea discutând ideea de schimbare cu angajații cheie. Pentru început, astfel de discuții pot fi păstrate în culise.
3. Evidențiați complex și probleme controversateîn modificările viitoare și discutați-le separat.
4. Subliniați în mod clar rezultatele pe care schimbarea le va aduce tuturor părților interesate din companie.
5. Elaborarea de programe de dezvoltare și instruire a personalului în schimbările care au loc.
6. Implementați schimbări cu pauze; uneori este mai eficient să luați o atitudine de așteptare și de a vedea pentru un timp.
7. Formați o coaliție de susținători ai schimbării și promovați-i la procese importante de schimbare.
8. Promovați rezultatele schimbărilor la toate nivelurile companiei.
9. Discutați procesul de schimbare, dificultățile și problemele controversate împreună cu persoane cheie și participanți activi la proces.

Un lucru este clar: fiecare etapă a procesului de management al schimbării este însoțită inevitabil de influențe politice, influențe variate, multiple. Și cu cât schimbările sunt mai radicale și cu cât afectează mai mult esența companiei, cu atât influența politicii este mai mare, cu atât aspectele politice vor interfera mai mult cu cursul schimbărilor. Și majoritatea schimbărilor vor eșua dacă considerentele politice nu sunt luate în considerare la implementarea lor.

O abordare metaforică a organizației ajută la dezvăluirea esenței fundalului politic al companiei, iar influențele politice asupra procesului de management al schimbării pot fi ușor indicate prin metafore. O astfel de înțelegere a proceselor aduce o contribuție semnificativă la eficacitatea și eficiența schimbărilor companiei și, prin urmare, ajută compania să se dezvolte într-o „lume în continuă schimbare”.

Introducere

Capitolul 1. Schimbări strategice în companie

1.1 Esența schimbării strategice

1.2 Domenii de schimbare strategică în companie

1.3 Tipuri de strategii pentru implementarea schimbărilor într-o organizație

Capitolul 2. Gestionarea schimbărilor strategice în companie

2.1 Gestionarea implementării schimbărilor strategice

2.2 Provocări ale implementării schimbării strategice

2.3 Metode de depășire a rezistenței la schimbare

Capitolul 3. Implementarea schimbărilor strategice în compania Rosbytkhim

Concluzie

Lista literaturii folosite

Anexa 1

22. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Management strategic: Curs de prelegeri. – M.: INFRA-M; Novosibirsk: Acordul Siberian, 1999. – P. 203-204.

23. Meskon M. Fundamentele managementului. M.: Delo, 199224. Popov S. A. Management strategic: Viziunea este mai importantă decât cunoașterea.- Moscova: „Delo”, 2003

25. Popov S.A. Management strategic: program de 17 module pentru manageri „Managing Organizational Development”. Modulul 4. – M.: „INFRA-M”, 1999. – P. 202.

26. Radugin A.A. Fundamentele managementului. M., 199727. Rostov n/d: Phoenix, 200428. Samygin S.I., Stolyarenko L.D. etc Managementul personalului. Rostov n/d., 200129. Stolyarenko L.D. Fundamentele psihologiei: Ed. al 2-lea, adaugă. si prelucrare – Rostov n/d: „Phoenix”, 200130. Suhov A.N. Psihologie sociala– M.: Academia, 200231. Thompson A., Strickland J. „Management strategic”. M.: „Bănci și Burse”, 2001.

Anexa 1

Tipuri de strategii de schimbare

Strategii	O abordare	Metode de implementare
Strategia directivei	Impunerea modificărilor de către un manager care se poate „târgui” în probleme minore	Impunerea acordurilor de plată, modificarea procedurilor de lucru (de exemplu, norme, prețuri, grafice de lucru) prin comandă
Strategia bazată pe negociere	Recunoașterea legitimității intereselor celorlalte părți implicate în modificări, posibilitatea concesiilor	Acorduri de performanta, acorduri de calitate cu furnizorii
Strategia de reglementare	Determinarea atitudinilor generale față de schimbare, utilizarea frecventă a agenților externi de schimbare	Responsabilitate pentru calitate, program de valori noi, lucru in echipa, cultura noua, responsabilitate angajat
Strategia analitică	O abordare bazată pe o definire clară a problemei; colectarea, studiul informațiilor, utilizarea experților	Lucrul la proiect, de exemplu: Conform noilor sisteme de plată; Despre utilizarea mașinilor; Despre noile sisteme informatice
Strategie orientată spre acțiune	O definiție generală a problemei, o încercare de a găsi o soluție care se modifică în lumina rezultatelor obținute, o implicare mai mare a persoanelor interesate decât cu o strategie analitică	Programul de reducere a absenteismului și unele abordări ale problemelor de calitate

Anexa 2

Metode de depășire a rezistenței la schimbare

O abordare	Această abordare este de obicei folosită în situații	Avantaje (avantaje)	Defecte
1	2	3	4
Informatie si comunicare	Când există informații insuficiente sau informații inexacte în analiză	Dacă reușești să convingi oamenii, ei te vor ajuta adesea să faci schimbări.	Abordarea poate consuma foarte mult timp dacă este implicat un număr mare de persoane
Participare și Implicare	Când inițiatorii schimbării nu au toate informațiile necesare pentru a planifica schimbarea și când alții au putere semnificativă de a rezista	Persoanele care participă vor simți un sentiment de responsabilitate pentru implementarea schimbării și orice informații relevante pe care le au va fi inclusă în planul de schimbare.	Această abordare poate consuma timp
Ajutor si sustinere	Când oamenii rezistă schimbării pentru că se tem de provocările de adaptare la noile condiții	Nicio altă abordare nu funcționează la fel de bine pentru rezolvarea problemelor de adaptare la condiții noi	Abordarea poate fi costisitoare și consumatoare de timp și totuși eșuează
Negocieri și acorduri	Când un individ sau un grup are în mod clar ceva de pierdut făcând o schimbare	Uneori, aceasta este o modalitate relativ simplă (ușoară) de a evita rezistența puternică	Abordarea poate deveni prea costisitoare dacă urmărește obținerea unui acord doar prin negocieri
Manipularea și cooptarea	Când alte tactici nu funcționează sau sunt prea costisitoare	Această abordare poate fi o soluție relativ rapidă și ieftină la problemele de rezistență	Această abordare poate crea probleme suplimentare dacă oamenii se simt manipulați
Coerciție explicită și implicită	Când schimbarea este necesară rapid și când inițiatorii schimbării au o putere semnificativă	Această abordare este rapidă și vă permite să depășiți orice tip de rezistență.	Un mod riscant dacă oamenii sunt nemulțumiți de inițiatorii schimbării

De obicei, schimbarea presupune introducerea de noi moduri de lucru și de oameni noi, care afectează direct personalul organizației. Pentru a gestiona cu succes schimbarea, cheia este să înțelegem consecințele implementării schimbărilor pentru toți participanții la proces. Apărând în legătură cu aceasta Probleme se pot manifesta în moduri diferite, dar în principal se regăsesc în mai multe aspecte prezentate în tabel. 1.
tabelul 1
Clasificarea problemelor apărute în procesul de gestionare a schimbării organizaționale


Fiecare dintre aceste probleme este atât independentă, cât și în același timp strâns legată de celelalte.
Luând în considerare managementul schimbării în sens restrâns, de ex. Ca management al factorilor care influențează abaterea sistemului de la un curs dat, atenția principală trebuie acordată fenomenului de rezistență la schimbare, considerat de mulți cercetători drept principal într-o serie de probleme apărute în procesul de management organizațional. Schimbare.
După implementarea măsurilor planificate pentru implementarea schimbărilor, există un decalaj inevitabil în indicatorii de performanță ai companiei; schimbările nu conduc imediat la rezultatele dorite; în organizaţie apare o mişcare de revenire la poziţia anterioară.
Este de remarcat faptul că implementarea fără conflicte a schimbărilor în condițiile de cooperare a întregii echipe este mai degrabă excepția decât regula. Acest lucru se datorează faptului că schimbările sunt evaluate diferit atât de conducerea de vârf a întreprinderii, cât și de angajați. Rezistența la schimbare poate fi putere diferită si intensitate.
Purtătorii rezistenței, precum și purtătorii schimbării, sunt oamenii. În principiu, oamenilor nu le este frică de schimbare, le este frică să fie schimbați. Oamenii se tem că schimbările din organizație le vor afecta munca, poziția lor în organizație, adică. status quo-ul existent. Prin urmare, ei se străduiesc să prevină schimbările pentru a nu se afla într-o situație nouă care nu le este în întregime clară, în care vor trebui să facă multe lucruri diferit de ceea ce sunt deja obișnuiți să facă și să facă ceva diferit de ceea ce au făcut-o înainte.
Atitudinea față de schimbare poate fi considerată ca o combinație de stări a doi factori:
1) acceptarea sau neacceptarea modificării;
2) demonstrarea deschisă sau ascunsă a atitudinii față de schimbare (Fig. 2).

Orez. 2. Matrice „schimbare – rezistență”
Conducerea organizației, pe baza conversațiilor, interviurilor, chestionarelor și altor forme de colectare a informațiilor, trebuie să afle ce tip de reacție la schimbări se va observa în organizație, care angajați vor lua poziția de susținători ai schimbărilor și cine. se vor găsi în una dintre cele trei poziții rămase. Acest tip de prognoză este relevant mai ales în organizațiile mari și în cele care au existat fără modificări pentru o perioadă destul de lungă de timp, deoarece în aceste organizații rezistența la schimbare poate fi destul de puternică și răspândită.
Problemele de mai sus pot fi rezumate în următoarele linii directoare pentru planificarea și implementarea strategiilor de management al schimbării1:
1. Realizarea unei schimbări durabile necesită un grad ridicat de angajament al angajaților și un leadership bazat pe viziune din partea managementului.
2. Este necesar să înțelegem cultura organizației și pârghiile schimbării care vor fi eficiente în această cultură. Managerii de la toate nivelurile trebuie să aibă temperamentul potrivit și calitati de lider adecvate circumstanțelor specifice ale organizației și strategiilor sale de schimbare.
3. Este important să se creeze un mediu de lucru care să conducă la schimbare – aceasta înseamnă dezvoltarea companiei ca organizație de învățare.
4. Angajamentul față de schimbare crește dacă persoanele implicate în schimbare au posibilitatea de a participa pe deplin la planificarea și implementarea planurilor.
5. Sistemul de recompense ar trebui să stimuleze inovația și să înregistreze succesul în realizarea schimbării.
6. Strategiile de schimbare trebuie să fie adaptative, deoarece capacitatea de a răspunde rapid la noile situații și solicitări care vor apărea inevitabil este vitală.
7. Alături de succes, schimbarea va implica inevitabil eșecul. Este necesar să vă așteptați la posibile eșecuri și să învățați din greșeli.
8. Dovezile și datele clare despre necesitatea schimbării sunt un instrument puternic pentru a începe procesul, dar identificarea nevoii de schimbare este încă mai ușoară decât luarea deciziilor pentru a satisface această nevoie.
9. Accentul ar trebui să fie pe schimbarea comportamentului, mai degrabă decât pe încercarea de a impune valori corporative.
10. Este mai ușor să schimbi comportamentul prin schimbarea proceselor, structurilor și sistemelor decât prin schimbarea atitudinilor.
11. Este necesar să se prezică probleme în procesul de implementare.
12. Rezistența la schimbare este inevitabilă dacă angajații simt că schimbările îi vor înrăutăți în mod evident sau implicit. Managementul slab al schimbării poate declanșa acest tip de reacție. Schimbarea trebuie să aibă ca rezultat stabilirea unui nou status quo în organizație. Este important nu numai eliminarea rezistenței la schimbare, ci și asigurarea faptului că noua stare de lucruri în organizație nu este doar stabilită formal, ci este acceptată de membrii organizației și devine realitate. Prin urmare, managementul nu trebuie să se înșele și să confunde realitatea cu noile structuri sau norme de relații stabilite formal. Dacă acțiunile de implementare a schimbării nu au condus la apariția unui nou status quo stabil, atunci schimbarea nu poate fi considerată completă și lucrările la implementarea acesteia ar trebui să continue până când vechea situație este înlocuită cu una nouă în organizație.
rezumat
În mod tradițional, schimbarea strategică a fost conceptualizată ca o schimbare rar întâlnită, uneori o singură dată, la scară largă. Cu toate acestea, recent, dezvoltarea strategică a unei organizații este privită mai mult ca un proces evolutiv continuu în care o schimbare strategică creează nevoia de alte schimbări.
Într-o lume dinamică complexă, care se schimbă din ce în ce mai repede, pentru a avea timp să reacționăm la schimbări, este necesar să „alergi și mai repede”. Pentru a vă adapta la noile condiții de piață mai bine decât concurenții dvs., ar trebui să vă modificați în mod constant. Capacitatea unei organizații de a se schimba determină succesul acesteia. Prin urmare, putem spune că schimbările strategice pun bazele succesului viitor.
Schimbările strategice, dacă sunt efectuate corect, sunt de natură sistemică, afectând toate aspectele organizației. Cu toate acestea, putem distinge două secțiuni ale organizației care sunt principalele atunci când realizează schimbări strategice. Prima secțiune este structura organizațională, a doua este cultura organizațională.

Efectuarea schimbărilor strategice creează în organizație condițiile necesare îndeplinirii sarcinilor planului strategic. Pentru a face acest lucru, este necesar să se identifice problemele care ar trebui rezolvate ca parte a modificărilor efectuate.

Legea lui Evans și Bjorn. Indiferent ce necazuri s-ar întâmpla, întotdeauna va exista cineva care știa că se va întâmpla.

Apariția unor probleme în activitățile unei organizații care împiedică implementarea planului strategic și necesită schimbări strategice se poate datora diverselor motive externe și interne. Este important de remarcat aici că unele dintre aceste probleme sunt evidente pentru manageri. Orice manager calificat poate, fără analize speciale, să formuleze problemele care există în domeniul său de activitate. Astfel de probleme se află la suprafață.

Alte probleme nu sunt atât de evidente (probleme ascunse), a căror existență este dezvăluită ca urmare a unei analize speciale. De exemplu, există o scădere a volumului vânzărilor, cota de piață este în scădere, dar acestea sunt doar simptome și este important să identificăm motivele manifestării lor. Totul trebuie explorat motive posibile simptome emergente.

Dacă există mai multe probleme (și în practică aceasta este o apariție comună), atunci după identificarea și descrierea fiecărei probleme, se efectuează o analiză comparativă a acestora și se determină prioritatea soluționării lor.

Legea Helrang. Așteaptă - și răul va dispărea de la sine. O completare la aceasta propusă de Sheivelson: „... provocând daune cuvenite.”

O declarație clară și concisă a problemelor este cheia pentru dezvoltarea cu succes a unui plan strategic de schimbare.

Pentru a identifica problemele apărute în timpul dezvoltării și implementării planului strategic, vom avea în vedere metoda modelării logico-semantice.

Procedura de identificare a problemelor include formarea unui catalog de probleme și structurarea acestuia. Cea mai dificilă sarcină este formarea unui catalog de probleme (o listă de probleme editată, dar neordonată în zona relațiilor „cauză-efect”). Există chiar și o credință puternică că, dacă o problemă este corect formulată, atunci poate fi considerată parțial rezolvată. Identificarea și formularea corectă a unei probleme este un proces creativ care cu greu poate fi formalizat. Baza acestui proces este metoda expertă utilizată pentru a întocmi o listă de probleme și examinarea acestora. În sondajul de experți sunt implicați manageri și specialiști cu cunoștințe suficiente în domeniul problemelor studiate.

Lista inițială a problemelor obținute în urma sondajului de experți este întocmită de membrii grupului de lucru. Chestionarele completate și codificate sunt examinate și procesate.

O examinare a listei inițiale de probleme implică excluderea din listă a problemelor identice care sunt similare ca conținut, dar diferă în formulare și înlocuirea lor cu o problemă cu o formulare generalizată.

Ca urmare, lista originală este „comprimată” și se transformă într-un catalog de probleme.

Legătura problemelor se supune cel mai adesea dialecticii relației „cauză-efect”. O varietate de probleme de catalog utilizează relația binară de „cauzalitate”. Atitudinea ego-ului caracterizează o problemă ca o cauză, alta ca o consecință, sau aceste probleme pot fi incomparabile. (Când studiați o situație problemă mai în profunzime, poate fi folosită și relația de precedență.)

Pe baza celor de mai sus, putem formula o succesiune de proceduri efectuate la compilarea unui catalog de probleme și structurarea acestuia:

• 1. Identificarea problemelor și formarea listei lor complete (catalog) pe baza unui sondaj de specialitate. Experții evidențiază problemele care au apărut în domeniul schimbării strategice. Problema trebuie formulată destul de specific. Nu ar trebui permise formulări generalizări ale problemelor care acoperă aproape în întregime conținutul zonei corespunzătoare de schimbare strategică. De exemplu, este nepotrivit să se permită afirmații precum „Cultura corporativă împiedică schimbarea strategică”. O astfel de formulare a problemei, care acoperă conținutul tuturor problemelor dintr-o anumită zonă de schimbare, devine evident o problemă de bază, cardinală. În același timp, este prea general.
• 2. Stabilirea și măsurarea relațiilor de cauzalitate între problemele de catalog. Această procedură poate fi efectuată și pe baza unui sondaj de experți în modul interactiv cu un computer. Cu un număr limitat de probleme (aproximativ 10-20), această procedură poate fi efectuată „manual” prin completarea tabelului. 10.1, care oferă un exemplu de posibil set de probleme în implementarea schimbării strategice și măsurarea acesteia într-o relație cauză-efect.
• 3. Se face o comparație în perechi a tuturor problemelor în funcție de relația „cauză-efect”. Problemei „cauză” i se atribuie 1 punct - „1”, problemei „consecință” - „O”, problemele care nu sunt legate de această relație primesc un „O”. Aceste evaluări sunt prezentate sub forma unui tabel de turneu (Tabelul 10.1).
• 4. Sunt identificate probleme de bază, de ex. probleme cu cele mai multe puncte.

Tabelul 10.1

Rezultatele evaluării problemelor de realizare a schimbărilor strategice pe baza relației „cauză-efect”.

Problemă
1. Nu există o abordare atentă pentru a determina conținutul modificărilor efectuate
2. Nu există proceduri dovedite pentru implementarea schimbărilor strategice
3. Nu există un sistem clar de monitorizare a schimbărilor.
4. Informații insuficiente pentru personal cu privire la schimbările în curs
5. Calitatea scăzută a analizei strategice pre-plan
6. Este permis un dezechilibru între obiectivele și resursele stabilite.
7. Rezistenta unor personal la schimbarile in curs
8. Expertiza experților calificați este subutilizată la pregătirea unui plan strategic de schimbare.
9. Se acordă o atenție insuficientă justificării necesității unor schimbări strategice

În exemplul nostru, problema care trebuie abordată mai întâi este problema 1 (nu există o abordare atentă pentru a determina conținutul modificărilor efectuate), precum și problema 8 (experiența experților calificați nu este suficient utilizată la pregătirea unei plan de implementare a schimbărilor strategice). După rezolvarea acestor probleme, se creează premisele pentru rezolvarea cu succes a altor probleme-consecințe. De asemenea, trebuie menționat că problema 9 (nu se acordă atenția cuvenită justificării necesității unor schimbări strategice) din punctul de vedere al nivelului său de bază este, de asemenea, de mare importanță.

Bazat pe tabel 10.1, puteți construi un grafic în care problemele, ținând cont de evaluarea lor, sunt separate în niveluri care caracterizează gradul nivelului lor de bază. Astfel, la primul nivel al graficului, probleme cu scorul de cel mai mare număr"unu". Următoarele niveluri formează în mod constant probleme cu mai puține „unii”. La ultimul nivel sunt probleme care, în raport cu toate cele discutate mai sus, sunt consecințe (au doar „zerouri”). (Detaliile privind utilizarea metodei de comparare pereche pentru a construi un grafic al problemei sunt discutate în |2|.)

Dacă nu este posibilă rezolvarea simultană a tuturor problemelor de bază, atunci este posibilă clasarea problemelor în funcție de prioritate (determinarea ponderii lor).

Citare incorectă a legii lui H. L. Mencken de către Grossman. Problemele complexe au întotdeauna soluții greșite simple, ușor de înțeles.

Identificarea problemelor astfel realizate și determinarea influenței lor reciproce fac posibilă crearea premiselor necesare dezvoltării și analizei modalităților (metode, mijloace) de rezolvare a acestor probleme.

LA merite aceasta metoda ar trebui să includă:

• 1) simplitatea relativă și viteza de implementare a acestuia;
• 2) evidențierea problemelor de bază, cardinale, face posibilă concentrarea eforturilor și resurselor pe rezolvarea problemelor cu adevărat cele mai importante;
• 3) structurarea și ordonarea problemelor fac posibilă analizarea cauzelor problemelor, evaluarea relevanței și urgenței acestora și determinarea relației acestei probleme cu alte probleme.

Printre principalele neajunsuri din această metodă și, în general, a tuturor metodelor bazate pe evaluări ale experților, includ următoarele:

• 1) este dificil de evaluat gradul de completitudine și fiabilitate a informațiilor furnizate de experți. Nu există încredere totală că experții au identificat de fapt toate problemele principale și au identificat corect relațiile dintre ele. Analiza problemelor identificate sugerează uneori absența oricăror probleme. Pe de o parte, putem invita experți să le adauge suplimentar la catalogul de probleme. Pe de altă parte, sarcina noastră principală este să identificăm cele mai importante probleme de bază. Absența unei probleme necesare în catalogul inițial nu înseamnă că experții au făcut o greșeală. Este posibil ca pentru acest obiect de studiu această problemă să nu aibă o importanță fundamentală;
• 2) absența unei fundamentări analitice explicite a problemelor identificate, deși experții calificați, atunci când formulează și analizează probleme, pot utiliza astfel de informații analitice;
• 3) experții individuali ar putea să nu fie dispuși să identifice toate problemele. Cu o formulare clară a problemei, este posibil să fie dezvăluiți „vinovații” pentru apariția acesteia, greșelile și competența insuficientă a persoanei care a luat decizia corespunzătoare.

Luând în considerare problemele de bază identificate ale efectuării schimbărilor strategice, se clarifică conținutul planului strategic și se elaborează un plan de realizare a schimbărilor. Se determină componența măsurilor, momentul modificărilor, precum și resursele necesare implementării acestora.