Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

• Введение
• 1.2 Система оценки персонала
• 2. Анализ оценки персонала на примере ООО "Айвенго"
• 2.1 Краткая характеристика предприятия
• 2.2 Анализ кадровых показателей
• 2.3 Анализ использования трудовых ресурсов
• 2.4 Анализ финансового состояния
• 2.5 Анализ использования инструментов оценки и обучения персонала
• Глава 3. Совершенствование систем развития персонала в ООО"Айвенго"
• 3.1 Оценка эффективности системы развития персонала ООО"Айвенго"
• 3.2 Общие рекомендации и мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом
• Заключение
• Список использованной литературы
• Приложения

Введение

Обучение персонала для большинства российских предприятий в данное время приобретает особенный смысл. Связано это с тем, что работа в условиях рынка предъявляет большие запросы к уровню квалификации персонала, его навыкам и знаниям работников: навыки, знания, установки, помогающие персоналу благополучно работать еще вчера, сегодня лишаются свой действенности. Весьма стремительно переменяются как внешние условия, так и внутренние условия функционирования предприятия (технологические изменения, реструктуризация организаций, образование новейших рабочих мест и др.) что ставит большинство российских предприятий перед необходимостью подготавливать персонал к сегодняшним и завтрашним изменениям.

Строгие потребности к подбору кадров позволяют не только отбирать наилучших специалистов, но и напоминать тем, кто уже работает, какие значительные требования предъявляются к персоналу. На сегодняшний день немаловажно уже завоевывать только своевременность заполнения вакансий, для поддержания объема производства на должном уровне.

Главная задача - это подбор определенного работника для выполнения определенной работы и превратить его в результативного сотрудника. Системой работы с кадрами обязана быть определена таким образом, чтобы неизменно достигать роста в составе персонала предприятия тех людей, которые располагают нужными знаниями, и выслеживать то, чтобы подобных работников образовывалось все больше в каждом подразделении.

На сегодняшний день имеется масса методических материалов, относящихся к работе с персоналом. Основным действующим лицом в оценке персонала представляет собой руководитель, который отвечает за объективность и полноту информационной базы, которая необходима для текущей периодической оценки, а так же осуществляет проведение бесед с сотрудниками.

Придавая значение тому, что специфика российского рынка, имеет особенность к быстрым и частым изменениям внешней и внутренней среды организации, можно говорить о том, что формирование системы профессионального обучения на предприятии определяет не только успешность ее развития, но и выживаемость. На сегодняшний день не столько службы занятости, сколько руководство отдельной организации потребовано решать вопросы: как в современных условиях осуществить обучение, по каким профессиям вести подготовку и переподготовку кадров, каким должно быть материально-техническое обеспечение, откуда брать источники финансирования.

Результат долгосрочных и краткосрочных целей, является необходимостью для увеличения конкурентоспособности и проведения организационных перемен требующей опоры на четко спланированную и отчетливо созданную работу по учебе персонала. В ходе этого данное, не ограничивается передачей работникам тех либо других знаний и формированием у них нужных навыков. В период обучения работникам имеется возможность передачи информации о текущем положении дел и о перспективах формирования предприятия. Помимо этого, обучение потребовано увеличивать степень трудовой мотивации, приверженности персонала своего предприятия и включенности в ее дела.

Непрерывные и быстрые изменения в технологиях, развитие информации и познаний вызывают требования к непрерывному обучению персонала. Нужный уровень специалиста не имеет возможности давать гарантии базовым образованием, прежде всего, потому, что в рекрутмент прибывают специалисты из самых различных отраслей. Агентства, которые имеют грамотно разработанную систему внутрифирменного обучения и формирования, имеют лидерства в условиях конкуренции. Они обладают возможностью в минимальные сроки дать ответ на изменения внешней среды увеличением собственной продуктивности.

оценка управление персонал кадровый

Актуальность выпускной квалификационной работы обусловлена тем, что социальные трансформации определяют изменения во всех слоях общества, а так же и в нынешних предприятиях. Изменяется структура предприятий, меняется система предприятий бизнес-процессов и систем управления персоналом, увеличивающиеся объемы вложений капиталов, обладают тенденцией к увеличению численности персонала предприятий. В результате повышения количества персонала минимизируются прямые рабочие контакты начальников высшего звена с существенной массой сотрудников. Персональные оценки и итоги наблюдений непосредственных руководителей в значительной части уже не имеют возможным представлять собой достаточное основание для оценки работы персонала и получения результативных управленческих решений по множествам вопросов перемещения, расстановки, продвижения либо увольнения сотрудников, инвестирования средств на учебу и профессиональное формирование персонала.

Для того чтобы данные проблемы были доказанными и результативными, в предприятиях нужно образовывать комплексную систему оценки персонала. Результативность деятельности предприятий прямо зависит от профессиональности и системности управления персоналом, а система оценки персонала делается основой звена кадровой политики организации предприятия.

Цель выпускной квалификационной работы представляется в совершенствовании системы инструментов оценки и обучения персонала на предприятии.

В ходе поставленной цели определился следующий ряд задач:

1. рассмотреть сущность инструментов оценки и обучения персонала;

2. изучить содержание оценки персонала;

3. рассмотреть основные применяемые методики оценки персонала;

4. провести оценку персонала в ООО"Айвенго";

Объект исследования является персонал ООО"Айвенго".

Предметом являются методологические подходы, принципы и показатели оценки персонала.

При написании проекта были использованы методы статистического, экономического, анализа и синтеза, опрос, методы ситуационного анализа, анкетирование и др.

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных авторов по системному анализу, экономико-математическому моделированию, теории управления, организационному проектированию, кадровому менеджменту.

Структурно выпускная квалификационная работа состоит из: введения, трех основных глав, заключения, списка использованной литературы, приложений.

Во введении к выпускной квалификационной работе обосновывается актуальность ее темы, формулируется цель и задачи, определяется объект и предмет исследования, методическая и информационная база.

В первой главе выпускной квалификационной работы рассмотрены теоретические основы инструментов оценки обучения персонала на предприятии: определены понятие и концепция обучения персонала; определена система оценки персонала ее виды и методы в обучении персонала.

Во второй главе выпускной квалификационной работы раскрыта краткая характеристика анализируемой организации, проведен анализ кадровых показателей организации, проведен анализ использования трудовых ресурсов, проведена оценка финансовой деятельности данной организации.

В третьей главе выпускной квалификационной работы содержатся рекомендации по формированию и совершенствованию систем развития персонала. Данная глава охватывает оценку эффективности систем в развитии персонала, определены рекомендации и проведены мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом.

Результаты выпускной квалификационной работы могут быть применены в области обучения персоналом исследуемой организации с целью реализации комплекса мероприятий по улучшению квалификации сотрудников, что должно, в свою очередь содействовать достижению целей данной организации.

Практическая значимость данного исследования заключается в том, что разработанные рекомендации, имеют практический интерес для развития оптимальной системы оценки обучения персонала.

1. Теоретические основы инструментов оценки и обучения персонала

1.1 Основные понятия и концепция персонала

Ход обучения человека проходит всю его сознательную жизнь. Начальное обучение производится в школах, техникумах, профессионально-технических училищах, колледжах, вузах, лицеях. Повторное обучение осваивается в институтах, вузах и на факультетах увеличения квалификации и переподготовки кадров, специально организованных курсах и семинарах, в учебных центрах, на предприятии и т.п. Цель обучения представляет собой приобретение образования. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. / А.Я. Кибанов - М.: ИНФРА-М, 2008. - 447 с.

В связи с переходом страны на новый этап социально-экономического развития все более возрастают требования к уровню профессиональной подготовки и профессиональной компетентности управленческого персонала. Более того, многовариантность базового образования руководителей организаций, отсутствие единообразной системы послевузовского повышения квалификации руководителей представляются как важные проблемы современного профессионального образования.

Для адекватной подготовки управленческих кадров, составления учебных программ по повышению квалификации в сфере управления необходимо наличие методов оценки уровня профессионализма руководителя, позволяющих оценить различные составляющие управленческой деятельности.

Для организации процесса обучения специалисты используют так называемую модель обучения. (рис.1.1). Кибанов, А.Я., Мамедзаде Г.А., Роднина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда / Под ред. д. э. н., проф.А.Я. Кибанова. - М.: Экономика, 2007. - 147 с.

Рис. 1.1 Модель систематического обучения

Образование представляет собой результат и процесс обучения систематизаций знаний, навыков, умений и способов поведения, нужных для подготовки человека к труду и жизни. Величина образования определяется требованиями производства, культурными и научно-техническим уровнем, а так же общественными отношениями. Образование разделяется на два вида: общее и профессиональное. Образование должно осуществляться не прерывно.

Непрерывное образование представляет собой принцип и процесс развития личности, которое предусматривает образование таких систем образования, которые раскрыты для людей всякого возраста и поколения и сопровождают человека в течение всей его жизни, содействуют неизменному его формированию, втягиванию его в непрерывный процесс изучения умениями, знаниями, способами и навыками поведения (общения). Непрерывное образование предусматривает не только увеличение квалификации, но и переподготовку для меняющихся условий и стимулирования неизменного самообразования. Егоршин, А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: "Инфра-М", 2006. - 182 с.

Профессиональное образование как процесс представляет собой звено единой системы непрерывного образования, а как итог - это подготовка человека к установленному виду трудовой деятельности, профессии, которая подтверждается документами (дипломом, аттестатом, свидетельством) по окончанию надлежащего учебного заведения. Профессиональное образование в Российской Федерации доставляет система учебных заведений, которая включает: техникумы, профессионально-технические училища, высшие учебные заведения, учебные центры, институты и факультеты повышения квалификации и переподготовки кадров, специальные семинары и курсы. Осуществляется профессиональное образование как на основании государственных стандартов по осуществлению подготовки специалистов, так и с применением гибких учебных программ и сроков обучения.

Обучение персонала представляет собой основу пути профессионального образования. Это целенаправленно сформированный, систематически и планомерно исполняемый процесс изучения знаний, умений, навыков и способов общения под руководством опытных наставников, преподавателей, руководителей, специалистов и т.п.

Источниками о потребностях в профессиональном обучении являются:

· результаты аттестации;

· индивидуальные планы развития;

· заявки и пожелания от самих сотрудников;

· стратегия развития организации.

Вслед за определением потребностей переходят к этапу подготовки программы обучения. Разработка программ профессионального обучения имеет возможным исполняться как самим предприятием, так и на специализированных предприятиях. Предпочтение в каждой определенной ситуации обусловливаться анализом преимуществ и недостатков каждого варианта. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: ЮРИСТ, 2004. - 354 с. 1

Различают три вида обучения. Подготовка кадров представляет собой организованное и планомерное обучение и выпуск квалификационных кадров для всех сфер человеческой деятельности, которые владеют комплексом различных специальных умений, знаний, навыков и способов общения. Повышение квалификации кадров представляет собой обучение кадров, которое нацелено на совершенствование умений, знаний, навыков и способов общения в отношении роста запросов к профессии либо ростом в должности. Переподготовка кадров представляет собой обучение кадров, нацеленное на освоение новейших умений, знаний, способов и навыков общения в сфере овладения новой профессией либо изменяющимися требованиями к результатам и содержаниям труда.

Зарубежный и отечественный опыт сформировал три концепции обучения квалификации кадров.

Концепция специализированного обучения устремлена на сегодняшний день либо скорое будущее и обладает отношением к надлежащему рабочему месту. Подобное обучение действенно относительно короткого отрезка времени, но с точки зрения работника, содействует сохранности рабочего места, а так же фиксирует чувство личного достоинства. Кибанов, А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: Инфра-М, 2009. - 89 с.

Концепция многопрофильного обучения представляет собой эффективности с экономической точки зрения, потому как увеличивает внепроизводственную и внутрипроизводственную мобильность работника. Тем не менее, последнее обстоятельство является известным риском для предприятий, где работает сотрудник, так как он обладает возможностью выбора и потому меньше призван к должностному рабочему месту.

Концепция обучения, которая ориентирована на личность, обладает целью формирования человеческих качеств, которые заложены природой либо приобретаемые им в практической деятельности. Данная концепция имеет отношение в первую очередь к персоналу, который имеет стремление к научным изучениям и обладает талантом педагога, руководителя, актера и т.п.

Следовательно, предмет обучения: это знания - методические, теоретические, практические, которые нужны работнику для осуществления своих обязательств на рабочем месте; умения - способствующие выполнению обязанностей, которые закреплены за работником на определенном рабочем месте; навыки - значительный уровень умений использовать полученные знания на практике, навыки полагают такую меру изучения работы, когда формируется осмысленный самоконтроль; способы общения - конфигурация жизнедеятельности личности, комплекс поступков и действий индивида в ходе общения с окружающей действительностью, формирование поведения, которая соответствует требованиям, предъявляющийся рабочим местом, специальными отношениями, коммуникабельностью. Клочков, А. Мотивация персонала на стратегию компании // Управление персоналом. - 2008. - N 9. - с. 11.

Следовательно, предметом обучения представляется:

· знания - методические, теоретические и практические, нужные работнику для осуществления своих обязанностей на рабочем месте;

· умения - умение исполнять обязанности, которые закреплены за работником на определенном рабочем месте;

· навыки - значительный уровень умения использовать приобретенные знания на практике, навыки полагают такую меру изучения работы, когда формируется сознательный самоконтроль;

· способы общения - форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с охватывающей реальностью, выработка поведения, которые соответствуют требованиям, предъявляющие рабочим местом, коммуникабельностью, социальными отношениями.

Установление надобностей в обучении, возможно, предприниматься на разнообразных величинах. Надобности предприятия в целом обязаны быть рассмотрены специалистом по кадрам либо отделом обучения согласно, общих производственных целей и политикой предприятия в планировании рабочей силы, в ходе этого определяется надобностью обучения определенных групп работников по всем подразделениям после консультаций с линейными менеджерами. Данная работа обязана также содержать в себе анализ предполагаемого эффекта от влияния обучения на выполнение предприятием производственных задач. Кибанов, А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: Инфра-М, 2009. - 205 с.

Обучение персонала не может быть самоцелью для предприятия. На обучение расходуются деньги, часто весьма значительные. Мало кто даст согласие затрачивать денежные средства, не ожидая от данного соответствующей отдачи, лишь потому, что считает обучение персонала делом хорошим.

Обучение представляет собой важнейшее звено системы управления персоналом и должно быть неразрывно соединено с процессами организационного формирования, с работой по достижению стратегических целей предприятия, снабжая максимальной готовностью людей, которые работают на предприятии, к решению стоящих перед ними задач.

Если управление персоналом строится как система, то каждая определенная направленность деятельности в данной области (оценка, отбор, обучение, стимулирование персонала и мотивация) следует подчиняться единственной общей цели - обеспечению результативной работы предприятия и ее постоянного формирования.

В практике выделяют две концепции, которые в различных позициях анализируют затраты на обучение персонала.

Первая концепция основывается на тезисе того, что человеческие ресурсы представляют собой фактор затрат, которые непосредственно связанны с процессом производства продукта. Ценность человеческого ресурса равняется результатам воздействия на производительность их фактического функционального поведения. Увеличение квалификации либо знаний, которые необходимы для совершенствования производства, также характеризует затраты, непосредственно связанные с текущими издержками производства продукта. Согласно этого оценка результативности обучения сдвигается к измерению увеличения производительности труда и выпуска продукции, т.е. измеряются практически исключительно ближайшие результаты.

Вторая концепция истолковывает человеческие ресурсы как активы предприятия, капитальные вложения. Приверженцы данной концепции обводят параллель между стоимостью человеческих ресурсов и капитальными затратами, которые воплощены в строениях, оборудовании и т.д.: ценность, либо полезность, человеческих ресурсов имеет возможность возрастать (в последствии обучения, получая опыт) либо спадать по истечению времени и располагает способствованию к амортизации точно так же, как долгосрочные инвестиции.

Поэтому расходы на обучение оцениваются, не как издержки, а как инвестиции, которые обеспечивают будущее предприятий, ее долгий рост. Согласно этого в случаи совершения увольнений работников предприятия, происходит значительная текучесть кадров, которая влечет, за собой потери организации проводя к неиспользованию до конца человеческих ресурсов. В результате происходит потеря вложений в данный ресурсный капитал, а при осуществлении поддержки постоянного состава кадров происходит снижение риска долгосрочных инвестиций в производственное обучение.

1.2 Система оценки персонала

Оценка персонала представляет собой систему раскрытия установленных характеристик сотрудников, помогающие в дальнейшем руководителю принимать управленческие решения, которые направлены на рост действенности подчиненных.

Система оценки персонала является набором нескольких инструментов, при помощи которых возможно результативно решать вопросы подбора персонала, его развития, контроля, обучения, мотивации и иные управленческие задачи. Кибанов, А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: Инфра-М, 2009. - 212 с.

Результативность работы организаций в большей степени имеет зависимость от потенциалов и результатов деятельности персонала. Заключительным моментом для принятия решений в сфере управления человеческими ресурсами представляют собой результаты оценки персонала.

Несмотря на бесчисленные изучения по вопросам оценки персонала, многие российские и зарубежные специалисты помечают несовершенство оценочных процедур и недостаточную научную обоснованность многих рекомендаций. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: ЮРИСТ, 2004. - 356 с.

Система оценки персонала обязана обеспечить точные и достоверные данные. Чем она строже и лучше определена, тем больше вероятность получения достоверных и точных данных. Специалисты советуют формировать основу для такой системы в шесть этапов:

определить стандарты эффективности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки;

сформировать политику осуществления проведения оценок эффективности труда, то есть принять решение, когда, как часто и кому надлежит проводить оценку;

включить в обязанности определенных лиц свершать проведения оценки результативности труда;

включить в обязанности лицам, которые проводят оценку, составлять данные по результативности труда работников;

проводить обсуждение оценок с работником;

принимать решение и задокументировать оценку.

Данная система оценки увеличивает эффективность управления персоналом организации через:

положительное влияние на мотивацию сотрудников. Обратная связь благоприятно воздействует на мотивацию работников, разрешая им корректировать свое поведение на рабочем месте и добиваться увеличения производительности;

планирование профессионального обучения. Оценка персонала доставляет вероятность определения недостатков в квалификационной степени каждого сотрудника, и предусматривать меры по их исправлению;

планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников открывает их сильные и слабые профессиональные качества, что дозволяет подготовить индивидуальные планы формирования и результативно планировать карьеру;

принятие решений о продвижении, вознаграждении, увольнении. Постоянная и систематическая оценка сотрудников дает руководству предприятия потенциал принимать обоснованные решения об увеличении зарплаты (вознаграждение наилучших сотрудников проявляет мотивирующее действие и на их коллег), подъем в должности либо увольнение. Основы управления персоналом/ Под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высшая школа, 2006. - 382 с.

Указанные выше преимущества, которые получаются предприятием, применяющей систему оценки персонала, исполнятся более полно при объективности оценки, соблюдении строгой конфиденциальности результатов, открытости ее критериев, активном участии сотрудника. Следованием данных принципов достигается за счет:

универсальности системы оценки. Отдел персонала разрабатывает единую систему оценки для всей организации и снабжает единым пониманием и применением данной системы во всех подразделениях;

установления стандартов и норм оценки. Для этого предприятию нужно установить, что обусловливает успех при работе в данной должности, т.е. выделить критические факторы. Для этого применяется метод анализа рабочих мест, который состоит в тщательном изучении выполняемых занимающим определенную должность работником функций и выделении из их числа наиболее важных с точки зрения достижения стоящих перед ним целей;

выбора методов оценки.

Чтобы действенно оценить работу сотрудника, нужно иметь легкие в применении, надежные и точно характеризующие критические факторы оценки. В качестве оценок могут применяться как количественные показатели (производительность, время, издержки и т.п.). Так и качественные характеристики, которые дают исполняющим оценку человеком - "хорошо", "выше среднего", "плохо" и т.п. Разумеется, что количественные оценки предпочтительнее как с точки зрения их точности, так и объективности в отношении оцениваемого сотрудника. Тем не менее, в настоящей жизни не всегда имеется возможность применять количественные оценки для многих должностей, потому предприятия часто заставлены употреблять субъективные оценки.

Следовательно, постоянное применение системы оценки персонала значительно оказывает влияние на эффективность организации, и ее конкурентоспособности. Выражая степень несоответствия фактически достигнутых уровней выполнения ожидаемым, менеджеры могут разработать определенные управленческие решения, мероприятия, которые направлены на совершенствование как общих, так и индивидуальных результатов труда.

Сама система оценки персонала является целым рядом действий и мероприятий, которые направлены на оценку сотрудников и носящие устойчивый характер.

Подобная система, чтобы быть результативной обязана основываться на основную и универсальную схему проведения данной оценки .

Для этого, во-первых, нужно - определить надобности предприятия в оценке персонала и на этом основании выработать четкие цели, преследующие сотрудников в ходе проведения оценки. Среди главных целей, как правило, выделяется мониторинг социального климата в коллективе, оценка качества работы и уровень соответствия квалификации человека в занимаемой должности. 1 Кочеткова, А.И. Основы управления персоналом. - М.: ТЕИС, 2004. - 516 с. Второй этап представляет собойнахождение предмета оценки, то есть, кого необходимо оценить. В зависимости от целей устанавливается та целевая аудитория, в информации о которой организация имеет зависимость в первую очередь.

Потом определяются критерии , по которым будет осуществляться оценка.

Для этого нужны профессионалы в данной области, которые могут выделить более терпимые характеристики для любой определенной должности.

Инструментами оценки персонала представляет собой набор разнообразных HR-тестов, программного обеспечения и других критериев, помогающих составить объективный портрет сотрудника, как профессионала, личности и части коллектива, провести оценку его знаний, умений, навыков и эффективности труда, а также понять его личностные особенности и черты характера в отдельности на работника.

Оценка осуществляется в следующих случаях: Егоршин, А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: "Инфра-М", 2006. - 352 с.

При оформлении на работу. В данном случае рекрутеры чаще всего применяют следующие способы оценки: анализ оценки собеседования, анализ резюме кандидата, психологические тесты, профессиональные тесты для оценки знаний.

Профессиональные тесты применяются лишь при присутствии установленных стандартов по данной специальности. Чаще всего шаблонные тесты, в силу того что ответ на вопрос имеет возможным быть верным либо не верным.

Однако если вызывается провести оценку способности кандидата думать и приобретать решения, то в подобном случае предлагают специальные кейсы. Для того чтобы проводить психологические тесты лучше пользоваться услугами психолога, имеющего навыки относительно оценки личности человека в рабочем порядке.

Как правило, оценка персонала осуществляется по трем направленностям :

· оценка квалификации сотрудника - когда обнаруживаются характеристики образца и сопоставляются с определенным человеком;

· анализ итогов работы - здесь проводится оценка качества выполненных работ;

· оценка сотрудника как личности - обнаруживаются личностные характеристики и сопоставляются с идеальными качествами для данного места.

Проведение оценки персонала, который работает на предприятии определенное время, необходимо в случаях:

1) изменения в худшую сторону каких-нибудь торговых и производственных показателей предприятия.

2) при планируемом сокращении штатов либо численности сотрудников. Отсеиваются те которые хуже справляются со своей работой, для того чтобы сохранить исключительно лучших перспективных и профессиональных работников.

3) в ходе планирования перестановки в штате. Всегда лучше повысить в должности существующих сотрудников, чем нанять нового человека, в особенности, если речь идет о назначении на главную руководящую должность.

4) В ходе проведения программ по формированию персонала. Если предприятие намеревается поднять профессиональный уровень работником методом их обучения на курсах повышения квалификации, постоянно нужно знать как именно их умения и знания надо "подтянуть".

Имеется возможность, осуществлять проведение оценки персонала в рабочем порядке регулярно либо периодически, преследуя следующие цели:

увеличение конкурентоспособности предприятия, а также его повышения на рынке.

понижение издержек. Егоршин, А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: "Инфра-М", 2006. - 147 с.

отслеживание профессионального увеличения и формирования работника после поступления в организацию.

создание кадрового резерва на управляющие позиции.

Имеется большое количество методов и систем оценки персонала, В арсенале опытного рекрутера, как правило, можно найти несколько инструментов, которыми он применяются по отдельности либо комплексно. Но главное в том, что при каком бы то ни было выборе инструмента необходимо, что бы он был объективным, а человек принимал в процессе оценки минимальное участие. Собственно на этом основании компьютеризированные методы оценки наиболее востребованы среди кадровиков, так как они разрешают свести субъективные оценки к нулю.

Самый минимум указывание влияния человеческого фактора во время оценки сотрудников обладает приоритетное значение. К примеру, если сотрудник цениться только клиентами, а начальство не устремляет на такого работника внимания, либо если человек - профессионал в своей области, но коллектив препятствует его работе и развитию.

Основная цель любого процесса оценки - составить настоящую картину любого сотрудника, то есть, каким он есть на самом деле, а не каким его считают в коллективе.

Главные критерии оценки

Все критерии при оценке персонала, как правило, делят на две основные категории - критерии компетентности и критерии результативности.

В ходе оценки эффективности, достигнутые показатели работы определенного человека сопоставляют с намеченными показателями для данного периода работы. Для чего перед началом отчетного периода назначаются четко измеримые задачи.

Результат работы проявляется в определенных показателях: количество реализованных проектов, объем продаж, количество сделок, суммы прибыли. Журавлев, П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Н.К. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. - М.: Экзамен, 2004. - 109 с.

В ходе оценки компетенции работника проводится оценка его знаний и умения употреблять их на практике, поведение, личные качества.

Один из самых результативных способов подобной оценки представляет собой решение ситуационных задач, учитывая должность занимающего сотрудника либо на которую он претендует.

Предоставленные задачи случаются в двух видах - описательные и практические, и выделяются характером действий при решении определенной задачи.

На практике видно, что заработав такую оценку, имеется возможным составить мнение о текущем положении дел на предприятии, найти результативные методы решений имеющихся проблем, для чего необходимо создать на предприятии своего рода "диагностический центр", который предлагает на выходе рекомендации по усовершенствованию работы сотрудников, занятых в системе сбыта.

Следовательно, система оценки персонала сравнительно трудная и имеет массу нюансов и аспектов, которым нужно уделять наибольшее внимание. В противном случае весь труд, который вкладывается в проведение оценки - может оказаться полной ненужной информацией.

Виды методов оценки и обучения персонала

В промышленности радушия оценку деятельности персонала совершают по двум направленностям:

учет итогов труда (прямая оценка);

анализа личных и деловых качеств работника, которые влияют на данные результаты (косвенная оценка).

Прямые способы оценки запрашивают, чтобы подчиненный и руководитель совместно установили согласованные определенные цели, которые в последующем будут применены в качестве образца для будущих оценок.

Косвенные оценки представляются традиционными, они направлены на такие черты характера работника, как способность срабатываться с коллективом, инициатива, отношение к людям, надежность, т.е. разбираются личность работника его качества в сравнении с его должностными обязанностями.

Прямой способ оценки деятельности персонала имеет возможность предоставляться системой оценки итогов управления и труда по целям. Порядок оценки итогов труда персонала является довольно сложным и многим сходствует с процедурой проведения качественной оценки работ. Отличие заключается в том, что второй случай за основу оценки заимствуется сама работа, а первая - ее исполнения и деловые качества персонала. При помощи оценки следствий труда устанавливают, в какой степени результативно работник осуществляет свою работу в соответствии с итоговыми целями предприятия. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: ЮРИСТ, 2004. - 402 с.

Для того чтобы порядок оценки итогов труда был результативным, необходимо:

устанавливать "стандарты" эффективности труда для любого рабочего места;

определять процедуру оценки эффективности труда;

побуждать лиц, которые проводят оценку, на то, чтобы они скапливали информацию об эффективности труда работников;

обсуждать итоги оценки с работником;

принимать решения и проводить документацию оценки.

Учет итогов труда в той либо другой форме применяется в отношении почти всего персонала, так как представляет собой основу оплаты труда. Для части служащих и рабочих итоги труда проявляются в определении четких и ясных целевых показателях, на которые обязан выйти работник через назначенный срок. Для категорий персонала, чей труд не имеет возможности быть жестко пронормированным, основными критериями эффективности их труда выступают:

производительность труда;

соответствие заблаговременно назначенным целям на установленный период.

Производительность туда представляет собой количественные и качественные итоги работы персонала за установленный период.

Работы обусловленного качества и вида обладают способом измерения в единицах количества оказываемых услуг на единицу времени. Сопоставимость разнообразных обликов итогов труда и их качества, возможно, снабдить методом сравнения со стандартом.

Итог труда в основном имеет зависимость от производительности работника, производительности применяемых условий и факторов труда.

Объективными факторами производительности представляют собой средства труда, производственные и вспомогательные материалы, организация и методы производства, организация рабочего места и условия труда, структура и время труда.

К субъективным факторам производительности имеют возможность, коренится в самом сотруднике либо в общественной структуре организации. Производительность устанавливается такими умениями как: одаренность, телосложение, опыт, образование и производительными потенциалами на сегодняшний день как: утомление, здоровье, биоритм. Жажда к производительности неизменно имеет зависимость от личной оценки стимулов деятельности, при этом значительную роль выступают факторы возможностей развития, вознаграждения труда, условия труда, участия в принятии решений, безопасность и т.п.

В ходе простой оценки производительности применяются показатели выработки. В осуществлении дифференцированной оценки производительность сотрудника, обязаны быть включены в оценке, прежде всего, его количество и качество итогов труда либо осуществления цели работы, успеха как человека, его поведение при исполнении работы в отношении коллектива предприятий и посторонних. Следованием указаний и инструкций, обращение с предметами, надежность и его годность к применению в работе.

Оценка отдельных критериев проводится по взвешенной шкале балльных оценок.

Критерии, по которым измеряются участия работополучателей делятся на:

выполненную работополучателем работу;

принадлежность и социальный статус работополучателя к организации;

принятие участия в образовании стоимости;

положение с заказами;

формирование оборота;

итог деятельности организации;

распределение прибыли.

Данные критерии имеют возможность определяться относительно объективно с помощью системы учета на предприятии (к примеру, годового баланса).

Управление по целям (УПЦ) - представляет собой хорошо знакомый процесс управления, полагающий достижение определенных целей для любого отдела, для любого менеджера внутри каждого отдела, а так же для каждого работника.

УПЦ представляет собой не меру осуществления работников, а меру вклада каждого работника в успех предприятия.

Управление по целям представляет собой систему контроля и планирования. Оценку деятельности персонала по результатам целей результативна лишь при условии, что организационные и индивидуальные цели интегрированы и совместимы в единой системе, которая полагает образование механизма взаимодействия формального процесса корпоративного планирования с системой личного стимулирования работников и его ответственности. 1 Кибанов, А.Я., Мамедзаде Г.А., Роднина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда / Под ред. д. э. н., проф.А.Я. Кибанова. - М.: Экономика, 2007. - 294 с.

Отметка по целям заключается в следующих этапах:

1. Определением нескольких главных обязанностей работника.

2. Конкретизацией всякой из данных функции в установленных экономических показателях (издержки, прибыль, сроки, объем, качество и т.д.).

3. Определение единиц измерения (дни, проценты, рубли) и системы показателей, которые отражают итоги деятельности (снижение брака, сокращение сроков, рост прибыли в процентах к прошлому году - для управляющих и т.д.) Егоршин, А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: "Инфра-М", 2006. - 186 с.

4. Определение максимальных и минимальных "стандартов исполнения" по всем показателям.

5. Соотношение минимальных и максимальных итогов осуществления с обусловленными стандартами (на его уровне, выше максимального, ниже минимума) и вывода оценки балла.

6. Средняя оценка по всем показателям.

Так как положение работника устанавливается его рабочим местом либо должностью, то его вложение в деятельность предприятия обязано исполняться на основе того, как хорошо он справляется со своими обязанностями.

Анализ содержания работы и должностных требований на рабочих местах весьма важен для определения целей. Его должно проводить в следующем порядке:

1. Рассмотрение необходимости либо целесообразности того либо иного вида трудовой деятельности и ее вложения в итоги деятельности подразделений (либо предприятия).

2. Определение ключевых аспектов данной деятельности, зависящие от успеха образования итоговых целей, и ранжировать их в последовательности приоритета. Если цели деятельности многочисленны и разнообразны, их надлежит ранжировать так, чтобы работнику было ясно, что вызывает первоочередности усилий и особенного внимания.

3. Аргументировать нормы трудового поведения, отражающий желаемый результат, надлежит быть приемлем для предприятия, т.е. отвечать ее заявкам к осуществлению служебных обязанностей на тех либо иных рабочих местах.

4. Отдать предпочтение системе единиц измерения для осуществления оценки работников. Надлежит сформировать показатели, которые разрешают показать в количественном выражении даже те стороны деятельности либо качества работников, которые трудно поддаются измерению.

5. Определение, что требуется для улучшения работы и способа ее выполнения и как это может быть достигнуто работником за определенный период.

Анализ деятельности работников, исходя из качества исполнения функциональных обязанностей, позволяет установить причины либо "узкие места", которые стали причиной невыполнения намеченных целей. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. / А.Я. Кибанов - М.: ИНФРА-М, 2008. - 447 с.

Для осуществления контроля над движением достижения целей нужно ориентироваться на нормативы, в качестве которого берется такая величина исполнения обязанностей, которую считают приемлемом патом либо ином рабочем месте по согласованию среди руководителей и подчиненных. Фактические результаты сравнительно нормативных имеют возможность оцениваться как дифференцирование в виде величины достижения целей.

При создании нормативов можно следовать следующим общим установкам на:

проведение анализа результатов деятельности за ряд предыдущих периодов;

проведение оценки реалистичности полагаемых нормативов;

установление отличий на уровне трудовой деятельности в виде отклонений от нормативов в ту либо иную сторону;

проведение оценки влияния содержания функциональных обязанностей на нормативы и ликвидации бесполезных, малопродуктивных элементов работы либо способов ее выполнения.

Структура и содержание требований, которые предъявляются к работникам на рабочих местах, воздействуют на нормативы трудовой деятельности. Закрепление неверных методов осуществления работы в качестве нормативных имеет вероятность приведению искажений ожидаемых итогов, потому нормировать трудовые операции обязаны предшествовать анализу содержания осуществляемых функций. Принятие участия работников в осуществлении разработки предложений по совершенствованию осуществляемых функций, их упрощению, разделению либо совмещению - обязательное условие для роста результативности работы.

На сегодняшний день осуществление оценки результатов деятельности обращается в одну из основных инструментов развития и формирования трудового коллектива. Крепкие знания в данной сфере представляют собой одну из главных составных стиля руководства современного менеджера. Если говорить о методологии оценки, то специалисты кадровых служб подчеркивают смысл так называемой обратной связи, т.е. доведение ее результатов до самих работников, с тем, чтобы у них была возможность сопоставить свои успехи с результатами других. Гласность представляет собой одну из существенных обстоятельств роста эффективности любых систем оценки. Оценка итогов деятельности вызывает то, чтобы руководители составляли информацию о том, как результативно каждый работник осуществляет делегированные ему обязанности. Сообщая данные сведения своими подчиненными, руководитель доставляет им вероятность исправления своего поведения, если оно не отвечает принятому. Наряду с этим оценка результатов деятельности разрешает руководству установить более отличающихся работников и в действительности поднять степень их достижений, перемещая их на наиболее привлекательные должности. Самарина Е. Профессиональное обучение - основа развития персонала // Е. Самарина // Кадровый менеджмент. - 2008. - N 1. - с. 41.

Помимо непосредственного руководителя и кадровой службы в участии оценки все преимущественно привлекаются сами оцениваемые и их коллеги. Самооценка обязана непременно учитываться, так как информация, которая сообщается работниками, не только дает наиболее точную картину, но и существенно улучшает внутрипроизводственные отношения. К тому же личная самооценка содействует формированию работника.

Для осуществления наибольшей точной оценки итогов трудовой деятельности желательно, чтобы собеседование несло двусторонний характер.

В данное время признано, что оценка результатов деятельности представляет собой нужное, но очевидно недостаточное условие для принятия кадровых решений. Не меньший смысл послужила оценка личных и деловых качеств, которые выявляет в сам процесс труда. Этот вид оценок характеризует деятельность работника по критериям, соответствующим совершенным представлениям о выполнении своих обязанностей и о нужных качествах для образования максимальной эффективности труда. К числу данных качеств, причисляют, прежде всего, профессиональные навыки, а также психологические способности.

Оценка личных и деловых качеств для всех категорий имеет возможным, проводиться по следующим факторам:

знание работы, имеет ли работник ясное понимание содержания работы и ее целей;

надобность контроля над его поступками со стороны начальника;

стиль;

инициативность;

склонность к сотрудничеству.

Каждый фактор оценивается по 5-балльной шкале. Причем от руководителя требуют подтвердить оценку - обнаружить в письменной форме определенные действия работника, взгляд к исполнению обязанностей в той либо иной ситуации, а также показать определенные результаты деятельности работника, подтверждающие оценку. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. / А.Я. Кибанов - М.: ИНФРА-М, 2008. - 362 с.

Оценка деловых и личных качеств, почти не используется в отношении малоквалифицированных рабочих и ряда конторских служащих, т.е. тех категорий, которые имеют возможность легко заменяться на рынке рабочей силы. По-иному говоря, "оценка качеств" прямо связана с продолжительностью использования работника.

Проведение оценки деловых и личных качеств работника осуществляться при помощи рейтинговых методов, которые ориентированы на сравнивание поведений и трудовых достижений работников друг с другом либо на сопоставление результатов работы каждого со стандартом. Иные рейтинговые методы ориентированы на оценку производительности работников.

Самый простой тип абсолютной рейтинговой системы представляет собой повествовательный очерк, где оценивающий осуществляет описание сильных и слабых сторон, потенциала работника и дает предложения по его улучшению. Данный подход полагает прямое заявление от оценщика, чье знание об осуществлении работника представляет собой хорошо обоснованным. Егоршин, А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: "Инфра-М", 2006. - 173 с.

Если эссе подготовлены хорошо, они заключают детальную обратную связь с подчиненными в отношении их осуществления. С другой стороны, сопоставление среди людей, групп либо отделов практически нельзя, так как разнообразные эссе имеют отношение разных аспектов осуществления каждого работника, что вырабатывает затруднительным применением этой информации для решений по персоналу, так как подчиненные не сравниваются объективно. Способы, которые сопоставляют работников друг с другом, вызывают только одного: чтобы оценщик анализировал всех работников - от высших до низших, от лучших до худших. Альтернативная классификация вызывает, чтобы оценщик для начала составил список всех работников на листе бумаги. Из этого листа он находит лучшего работника, потом худшего работника, далее второго лучшего, следом второго худшего и так дальше, подвигаясь сверху вниз по списку, пока все работники не будут классифицированы.

Решительный способ сопоставления работников друг с другом представляет собой "силовое" разделение. Следовательно, общее распределение рейтингов заставляется силой. Значит сравнительно небольшая группа работников - поистине выдающаяся, относительно небольшая часть - неудовлетворительная, а все остальные - между ними.

Данный подход применяется, когда надлежит провести оценку среди множества работников. Одним из более известных рейтинговых методов представляет собой поведенческий контрольный лист. Оценщик скапливает информацию, описывающее соединенное с работой поведение. При данном подходе оценщики не столь дают оценку, насколько описывают: трудовое поведение. Описательные рейтинги, наиболее допустимы, чем оценочные (хорошо - плохо). При данном методе декларативное заявление, к примеру: "Она либо он получает жалобы от клиентов" проводится оценка по таким категориям, как "всегда", "очень часто", "довольно часто", "иногда" и "никогда". Каждая категория "весит", к примеру, от 5 ("всегда") до 1 ("никогда"), если заявление изображает желательное поведение. В целом цифровые рейтинги (или очки) для каждого работника дают сумму, которая потом исследоваться по каждому пункту.

Особый тип поведенческого контрольного листа знаком как система силового выбора, данная технология была сформирована преднамеренно для понижения снисходительности оценщиков и дачи непредвзятой оценки стандартам для сопоставления индивидуальных групп.

Метод силового выбора мало применяется в оценочных интервью, для оценщиков, которые не знают уровень исполнения. Для преодоления данных трудностей могут быть применены методы критических случаев.

Критические случаи представляют собой краткие доклады об эффективности исполненной работы. Они направлены на общую картину, а не на детали.

Критические случаи также привлекательны в оценочном интервью, потому что супервайзеры имеют возможность нацелиться на текущее трудовое поведение большей частью, чем на неясное подчеркивание штрихов. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Г. Управление персоналом: учебное пособие для студентов экономических вузов и факультетов. - М.: Издательство ПРИОР, 2005. - 452 с.

Подобные документы

дипломная работа , добавлен 28.10.2010


Виды и методы оценки персонала в организации. Современные подходы к оценке персонала, проблемы ее проведения. Программа по совершенствованию системы оценки персонала ООО "Гала-Транзит". Организационная структура и особенности управления персоналом.

дипломная работа , добавлен 25.02.2015


Место, роль деловой оценки в управлении персоналом. Краткая организационно-экономическая характеристика ЗАО "ЧСДМ". Рекомендации по совершенствованию системы использования результатов деловой оценки персонала на предприятии. Аттестационный лист работника.

дипломная работа , добавлен 23.10.2012


Cовременное состояние методик оценки персонала в современной России. Проблемы оценивания персонала, выдвинутые практикой работы в условиях рыночной экономики. Анализ методики оценки персонала ООО "Каскад" и разработка предложений по их совершенствованию.

дипломная работа , добавлен 17.04.2011


Понятие, факторы и критерии оценки персонала. Анализ деятельности и системы управления государственного учреждения "Объединенная металлургическая компания". Основные показатели по персоналу. Анализ системы управления персоналом на примере ГУ "ОМК".

курсовая работа , добавлен 11.12.2014


Понятие и классификация персонала, методы оценки труда. Анализ организационной структуры управления и показателей деятельности ООО "Статус". Анализ численности и состава работников. Мероприятия по внедрению методики оценки персонала "360 градусов".

дипломная работа , добавлен 12.04.2014


Теоретические аспекты и место оценки результатов деятельности в системе управления персоналом. Основные подходы к аттестации персонала. Анализ системы оценки сотрудников предприятия и предложения по ее совершенствованию на примере ООО ТД "Росвесталко".

курсовая работа , добавлен 18.03.2011


Понятия, сущность и этапы оценки персонала предприятия. Методы оценки и кадровое планирование привлечения персонала. Рекомендации по совершенствованию существующей системы управления персоналом в салоне красоты. Создание отношений социального партнерства.

курсовая работа , добавлен 02.04.2015


Управление персоналом как составная часть управления предприятием. Система оценки персонала. Факторы, влияющие на качественные и количественные характеристики управления персоналом. Анализ показателей использования персонала ЗАО СМФ "Азовстальстрой".

дипломная работа , добавлен 07.10.2010


Управление организацией на современном этапе. Оценка потенциала работника. Методы управления персоналом. Центр оценки персонала как метод кадровой работы. Подготовка программы Центра Оценки. Факторы надежности и эффективности центра оценки персонала.

Оценка персонала – это система выявления характеристик работников, направленная на повышение эффективности работы коллектива.

С понятием оценки персонала разобрались. В целом все ясно, скажете Вы. Но что с этим делать?

И для начала предлагаю выяснить, всем ли необходим мониторинг персонала. Для этого рассмотрим ситуации в которых без него обойтись нереально:

1. Появление текучки кадров;
2. Отсутствие системы оценки работы в компании;
3. Принятие управленческих решений в кадровой политике;
4. Повышение уровня конфликтности в коллективе;
5. Выявление жалоб со стороны работников на условия труда;
6. Отсутствие у сотрудников;
7. Расширение или обновление штата управленцев компании;
8. Изменение компании на рынке;
9. Изменения в кадровой структуре компании;
10. Укрепление позиций компании за счет кадрового резерва.

Знайте, если Вы находитесь в одной из таких ситуаций, двигаться и развиваться далее, без оценки текущего кадрового состава просто не получится.

Интересно. Каждый третий наемный сотрудник хочет четко понимать перспективы своего развития внутри компании.

Главная прелесть оценки

И для того, чтобы лучше разобраться, с чем это едят, далее расскажу про ключевые цели и задачи при оценке персонала:

1. Аудит. Выявить сильные и слабые стороны сотрудников, и использовать их на благо компании;
2. Обучение. Сформировать план обучения и всестороннего развития каждого в коллективе;
3. Повышение. Сформировать адекватные условия и критерии для продвижения по карьерной лестнице;
4. Обратная связь. Получать непрерывный фидбэк от служащих о качестве и условиях их работы;

И еще аудит поможет определить текущее состояние Вашей компании и сформировать план ее развития. К тому же, если Вы систематически будете оценивать персонал, и учитывать цели оценки персонала, то развитие станет постоянным.

Развитие! Как здорово!

Виды оценки персонала

Переходя к критериям оценки, мы с Вами не можем оставить в стороне такой важный момент, как вид оценки.

Поэтому прежде чем я предоставлю Вам длинный список критериев оценки, разберемся с ее видами.

1. По занятости

Оценивать можно как уже работающий персонал, включая фрилансеров, так и новый. И об этом подробнее.

1.1 Аттестация текущего персонала

Если кратко, в этом виде оценки Вам нужно ответить всего на два вопроса: “Насколько экономически выгоден Вам тот или иной сотрудник?”, “Приносит он больше прибыли или издержек в компанию?”.

Причем как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Все зависит от ситуации, в которой требуется мониторинг.

Поверьте, Вы совершенно иначе взглянете на одного и того же служащего при необходимости сокращения штата или при открытии нового направления.

1.2 Оценка при найме

Этот вид оценки несколько сложнее предыдущего. Тут от Вас требуются “навыки ясновидения”. Шучу, конечно. Но только, чтобы передать суть.

Вы ничего не знаете о кандидате, Вам приходится судить лишь по резюме и рекомендациям. Поэтому здесь к критериям стоит подойти тщательно, и достаточно хорошо испытать кандидата, чтобы не ошибиться с выбором.

Пользуйтесь в этом вопросе золотым правилом, автора которого я, к сожалению, не помню. А звучит оно так: “Принимайте на работу медленно, а увольняйте быстро!”

2. По планированию

Оценка может проводится систематически, по определенному графику, и по необходимости, в зависимости от ситуации.

2.1 Плановая

Такой вид подходит в ситуации формирования плана продвижения специалистов по карьерной лестнице.

И также подойдет для формирования целостного представления о компетенциях команды при планировании новой стратегии компании или работе в условиях высококонкурентного рынка.

При плановой оценке сотрудник имеет возможность подготовиться, изучить вопросы и восполнить пробелы. А главное – он будет понимать, что аттестация может повлиять на его позицию в компании и систему мотивации.

2.2 Разовая

Если Вам требуется срочно принять управленческое решение, например, о сокращении штата.

Определенный срез для оценки Вы, конечно, получите. Но слабая сторона этого вида оценки в том, что у Вас нет картинки в динамике.

Возможно, сотрудник, чей балл низкий по результатам одного среза, наработал все эти навыки всего за неделю. А другой специалист обладает хорошим набором навыков, но не продвинулся за последние пару лет.

Ваши подарки от партнёров

3. По способу

Оценка может проводиться как в ручном режиме, так и при помощи специальных сервисов и программ.

3.1 Ручная

Ручной способ оценки подразумевает личное взаимодействие с тем, кто оценивает. Это может быть личная беседа, устные ответы на вопросы или даже письменные, но проверенные отдельно взятыми специалистами.

При ручной оценке всегда есть риск погрешности в подсчетах и вероятность предвзятости и субъективности.

Особенно, если мы говорим о том, что оценивает работников такой же сотрудник компании, пусть даже и руководитель, а не привлеченный специалист.

3.2 Автоматизированная

Пример : за 100% выполнение плана заплатят 50 000 рублей. На месяц следующие задачи:

Итого план выполнен на 75% и наш маркетолог получит 50 000 х 0,75 = 37 500 рублей.

1.3 Рейтинговая система оценки

Проведение оценки персонала этим методом заключается в следующем: за каждую выполненную задачу специалист получает определенное, ранее обозначенное количество баллов.

И по итогам периода, скажем, месяца, формируется рейтинг персонала на основании заработанных баллов.

Пример : за каждую готовую деталь станочник получает 10 баллов. По итогам месяца баллы складываются, и мы получаем самого производительного работника.

1.4 Ранговый метод

Топ-менеджмент составляет что-то вроде персонального рейтинга для каждого в коллективе или отделе.

Пример : у Вас в цехе по пошиву детской одежды 8 швей. Руководитель компании, руководитель цеха и старшая швея составляют рейтинги на основе ежегодной оценки персонала (каждый самостоятельно!) и сравнивают их.

Оказывается, что швея №2 и швея №7 оказались на последних позициях во всех трех списках. Тогда их можно перевести на помощниц швеи, снизить объем заказов или отправить на дополнительное обучение, переведя в ранг стажеров.

Как много методов, их все нужно использовать!

2. Качественные методы

Это более полные описательные характеристики персонала. Часто описание происходит в свободной форме. Ниже я подготовила основные подходы к оценке персонала данной группы.

2.1 Анкетирование

Наиболее простой метод качественного исследования, подходит для оценки персонала при найме.

Классические вопросы для такого рода анкетирования: опыт работы, искомая должность, желаемая оплата труда, приоритеты в выборе работы (зарплата, коллектив, саморазвитие, близость к дому и т.п.), ключевые навыки.

Пример : Вам необходимо оценить двух сотрудников, претендующих на одну должность – администратор салона красоты.

1. Кандидат 1. Без опыта, ищет вакансию администратора, хочет уровень оплаты тот, который Вы готовы предложить, но кандидату с опытом. Приоритет в выборе работы – близость к дому и уровень зарплаты.
2. Кандидат 2. Имеет опыт работы 2 года, ищет должность, с возможностью карьерного роста до управляющего салоном или несколькими, уволился с аналогичной должности из-за отсутствия перспектив.

А Вы, в свою очередь, планируете из одного салона красоты стать сетью салонов до конца года. Кого выбираете? Очевидно, кандидата 2. Такой простой способ позволит оценить кандидата при найме.

2.2 Описательная оценка

Простое повествовательное описание сильных и слабых сторон сотрудника, часто используется в связке с другими методами для наиболее полной оценки.

Описание позволит выбрать соответствующие методы поощрения, избежать конфликтных ситуаций в коллективе и принимать правильные управленческие решения.

Пример : описание профиля штатного бухгалтера. Ключевые компетенции: опыт работы бухгалтером в компании более 5 лет без нареканий.

Сильные стороны: компетентна, пунктуальная, внимательная, активная, умеет аргументировать свою точку зрения, предлагает собственные решения задач.

Слабые стороны: напориста, с трудом воспринимает критику, не комфортно работать в команде.

2.3 Метод матрицы

Для каждой должности формируется так называемая “идеальная матрица”, то есть набор характеристик в процентном соотношении.

После чего составляется аналогичная матрица уже работающего на данной должности сотрудника.

И две матрицы сравниваются, после чего делается вывод о пригодности сотрудника для конкретной должности. Метод хорош для оценки персонала при найме.

Пример : Вы ищете штатного дизайнера. Его утрированный идеальный портрет и портреты кандидатов выглядят следующим образом

Кого Вы возьмете на работу? Правильно, Ольгу.Потому что, несмотря на высокую степень ответственности и большой опыт работы у Анастасии, Ольга больше соответствует Вашей “идеальной матрице” дизайнера.

2.4 360 градусов

В рамках данного метода работу сотрудника оценивают его коллеги, руководитель, клиенты, партнеры или контрагенты, с которыми он взаимодействует, и он сам.

В результате получается наиболее полная картина с пониманием точек роста в работе специалиста.

Пример : коллеги, в связи с ежегодной оценкой персонала, оценивают сотрудника – консультанта магазина игрушек Владимира, как специалиста отлично знающего ассортимент.

Если они не знают что-то о той или иной игрушке, они спросят у Владимира, и он точно поможет.

Руководитель оценивает Владимира, как исполнительного и ответственного сотрудника, который иногда выполняет даже те задачи, которые характерны для администратора магазина, а не для рядового консультанта.

Клиенты тоже хорошо отзываются о Владимире. Они ценят в нем то, что он не просто игрушку дороже, а для начала выясняет все предпочтения ребенка и рекомендует наиболее подходящие варианты в разных ценовых категориях.

Так, благодаря методу оценки 360 градусов мы видим, что у Владимира есть все шансы получить повышение до администратора магазина или старшего консультанта.

2.5 Групповая дискуссия

Проведение оценки персонала этим методом схоже с предыдущим. Но в большей дискуссии участвуют руководитель, работник и, по возможности, приглашенный эксперт в области обсуждаемой должности.

Эксперт нужен для объективной, экспертной оценки персонала. Такой метод подходит для оценки квалификации специалиста, выявления его отношения к работе.

В рамках такой дискуссии Вы можете дать конкретные кейсы для решения, чтобы определить, как поведет себя служащий в подобной ситуации.

Пример : для специалиста отдела логистики: Вы отправили машину со срочным грузом к заказчику, а водитель автомобиля попал в ДТП. Ваши действия.

На что сотрудник отвечает, что для начала выяснит, насколько серьезное ДТП произошло. Исходя из этого, он оценит время задержки по доставке.

Свяжется с заказчиком, объяснит ситуацию, договорится об отсрочке по времени. Извинится за доставленные неудобства.

Затем свяжется с водителем другой машины, чей маршрут проходит близко к месту ДТП и предложит ему доставить груз.

Из этого ответа Вы понимаете, что сотрудник ответственно относится к работе и грамотно взаимодействует с клиентом, и ищет рациональные решения, не впадая в панику.

Как здорово! Обязательно попробую оценить свой персонал этими методами

3. Комбинированные методы

То есть взаимодействие описательных и количественных методов. Итак, разбираем инструменты оценки персонала.

3.1 Аттестация по решающей ситуации

В компании для каждого сотрудника формируется “правильное” и “неправильное” поведение в типичных рабочих ситуациях или кейсах (например, в соответствии с должностной инструкцией).

После суммирования баллов за решение кейсов в рамках конкретного периода формируется рейтинг работников.

Пример : для сотрудников кол-центра, каждое успешное разрешение конфликтной ситуации с клиентом. Где успешно = клиент остался доволен, не держит зла на компанию, составляет 10 баллов в рейтинге.

Метод позволит оцифровать качественные характеристики. По итогам заданного периода, составляется рейтинг сотрудников, из которого видно, кто наиболее часто показывает “правильное” поведение в решении конфликтных ситуаций.

3.2 Метод шкалирования

В рамках метода формируется список навыков, качеств, характеристик, необходимый для занимаемой должности. Каждому пункту в списке присваивается значение:

1. “Отлично”;
2. “Хорошо”;
3. “Удовлетворительно”;
4. “Плохо”.

Либо наоборот, выписываются характеристики конкретного специалиста и сравниваются с требованиями к должности по шкале:

1. “Намного превосходит требования”;
2. “Превосходит требования”;
3. “Соответствует требованиям”;
4. “Соответствует некоторым требованиям”;
5. “Не соответствует требованиям”.

Так Вы можете оценить, насколько этот сотрудник соответствует занимаемой им должности.

Пример : для парикмахера-стажера:

1. Квалификация – “превосходит требования”;
2. Отношение к клиентам – “соответствует требованиям”;
3. Отношение к работе – “соответствует требованиям”.

Из чего Вы можете сделать вывод, что пора повысить данного работника из стажера в полноценного парикмахера.

3.3 Группировка

Деление всего коллектива на группы по принципу эффективности работы, от тех, кто работает неудовлетворительно, до тех, кто работает без нареканий.

Такой метод позволяет оценить эффективность коллектива в целом. Выявить точки роста и поставить вопрос о том, что делать с группой работников, чьи результаты низкие.

Обратите внимание, если Вы не удовлетворены работой даже трети сотрудников, это повод пересмотреть их мотивацию, а также систему повышения квалификации в компании.

Пример : в Вашей компании три отдела: управление проектами – 3 человека, продажи – 5 человек, АХО – 2 человека.

При этом хорошо работает 1 управленец, 2 менеджера и 1 специалист АХО. Остальные сотрудники отдела продаж регулярно не выполняют план, управленцы не укладываются в сроки по проектам, а специалист АХО имеет недостачи по бюджету.

В Вашей компании эффективно работает только 40% сотрудников.

То есть Вам требуется пересмотреть систему мотивации сотрудников (кстати, в видео ниже один из методов мотивации), определить поощрения и штрафы, организовать систему повышения квалификации персонала.

Пошаговая инструкция

Все это хорошо, просто замечательно, скажете Вы. Но как это применить? Давайте шаг за шагом разберем, как провести оценку персонала.

Шаг 1. Описание функций

Итак, процедура оценки персонала начинается с функций сотрудника. Это отправная точка, для того чтобы понять, насколько он отвечает требованиям, задачам и интересам компании. Может быть оформлено в виде должностной инструкции.

Подробно на примере

Рассмотрим на примере уже работающего у Вас . Скажем, по инструкции в обязанности менеджера по продажам входит:

1. Поиск клиентов;
2. Прием и обработка ;
3. Составление и заключение договоров;
4. Передача оплатившего клиента техническому специалисту;
5. Получение от клиента.

Шаг 2. Определение требований

После того, как функции сформированы, и перед тем как приступать непосредственно к вопросу “как провести оценку персонала”, Вам необходимо определить некие показатели, будь то количественные или качественные.

По данным показателям Вы сможете понять, насколько хорошо сотрудник выполняет оговоренные выше функции.

Обязательным условием оценки является доведение до сотрудника и его функций, и показателей по этим функциям.

Подробно на примере

Допустим, для нашего менеджера эти цифры будут выглядеть так, по порядку:

1. Поиск клиентов – 10 новых клиентов в месяц;
2. Прием и обработка входящих заявок – 50% входящих обращений;
3. Составление и заключение договоров – количество правильно оформленных = количеству продаж;
4. Получение обратной связи от клиента – не менее 70% опрошенных клиентов.

Будет отлично, если на этом шаге перед введением плановой аттестации Вы проведете первую аттестацию сотрудника, чтобы определить его входящие показатели, то есть какие результаты по выделенным Вами критериям у него сейчас.

Шаг 3. Количественный анализ

Для примера количественного анализа возьмем KPI, так как это один из основных методов оценки персонала, и определим плановые показатели. Далее следует рассказать об этих плановых показателях Вашему менеджеру.

Также следует объяснить, что по этим количественным показателям будет осуществляться плановая автоматическая оценка

И расчет зарплаты будет производиться по kpi, в соответствии с указанными выше показателями.

Подробно на примере

Допустим, каждая из обязанностей (о них я писала выше) имеет вес в KPI 20%.

Отслеживать показатели будет при помощи , где можно увидеть количество новых клиентов, новых договоров и продаж, информацию об оценке услуг клиентами и наличие или отсутствие пропущенных звонков.

Шаг 4. Описательный анализ

В этот момент вступают в силу не только количественные показатели, но и качественные характеристики специалиста и личности.

Что для Вас будет в приоритете, качественные или количественные показатели – решать только Вам. Но помните, нет такой профессии “хороший человек”!

Подробно на примере

Продолжаем оценивать нашего менеджера. Для этого применим метод “360 градусов”.

Опросим второго менеджера отдела, руководителя компании и руководителя отдела, несколько текущих клиентов, а также технических специалистов, которые получают оплатившего клиента от менеджера для оказания услуги.

Шаг 5. Формирование общей оценки

Как раз в этот момент Вам нужно решить, что важнее, количество или качество.

Не стоит забывать и о комбинированных методах оценки, которые в этом случае придут Вам на помощь и позволят сформировать полное понимание об уровне эффективности того или иного работника.

Подробно на примере

Производим расчет количественных показателей по kpi. А также получаем общее описание качеств сотрудника по методу “360 градусов”.

1. Поиск клиентов – 6 в месяц;
2. Прием и обработка входящих заявок – 30% обращений;
3. Составление и заключение договоров – количество правильно оформленных = количеству в месяц;
4. Передача оплатившего клиента техническому специалисту – 100% оплативших услуги клиентов;
5. Получение обратной связи от клиента по итогам оказанной услуги – 40% опрошенных.

Метод “360”:

1. Теряется в конфликтных ситуациях;
2. Вежливый;
3. Много шутит.

Шаг 6. Сопоставление со стандартом

Как уже говорилось выше, помимо оценки конкретного сотрудника в Вашем понимании всегда должно быть и то, каким уровень его эффективности должен быть в идеале.

На этом этапе Вы сравниваете полученную оценку специалиста с тем самым идеалом.

На этом шаге нам поможет матричный метод оценки. По количественным показателям “идеал” или план у нас есть.

Подробно на примере

Сравним нишу “идеальную” матрицу с матрицей менеджера по продажам. Кстати, для ее составления мы учли результаты метода “360 градусов”.

Шаг 7. Итоговая оценка

Когда весь комплекс оценочных мероприятий пройден, и у Вас есть данные о том, как есть, как должно быть и насколько сильный отрыв между двумя этими понятиями.

И только после этого Вы можете сформировать провести аудит оценки и правильно охарактеризовать сотрудника.

Подробно на примере

По результатам аудита оценки все того же менеджера мы получили следующие показатели:

1. По kpi. Выполнено 75,4% плана;
2. По матрице. Расхождение на 20% по двум пунктам.

Шаг 8. Дальнейшие действия

Полученную оценку просто необходимо довести до работника. Обсудить с ним, что он думает по поводу полученного результата и прийти к дальнейшим шагам.

Возможно, результатом станет задача по повышению квалификации, смена должности или перечень точек роста.

Потому что сам по себе анализ эффективности работы роста не принесет. Он нужен лишь для того, чтобы сформировать верный план действий по улучшению ситуации.

Подробно на примере

У нашего менеджера мы выясняем, что помешало выполнить план на 100% и определяем точки роста, например:

1. Использовать новые каналы по поиску клиентов;
2. Автоматизировать получение обратной связи;
3. Пройти онлайн курс по теории аргументации.

После чего получаем согласие менеджера на эти меры и определяем сроки реализации, и также не забываем и про контроль.

Только в этом случае все проделанные ранее 6 шагов дадут ощутимый результат.

НАС УЖЕ БОЛЕЕ 29 000 чел.
ВКЛЮЧАЙТЕСЬ

Факторы, влияющие на оценку

Как Вы понимаете, перечень таких факторов велик. Потому что не было раздела в моей статье, где я бы ни призывала Вас учитывать ситуацию, обстоятельства и особенности того или иного сотрудника при оценке.

Для удобства можно выделить несколько основных факторов, которые в большей степени влияют на оценку персонала:

1. Биологические. Половозрастные характеристики, умственные и физические способности, влияние погодных и климатических условий.
2. Социально-экономические. Трудовое законодательство, степень защищенности, уровень оплаты труда.
3. Организационные. Условия труда в компании, задачи, которые ставятся перед сотрудником, те ресурсы, которые есть в его доступе для решения этих задач.
4. Рыночные. Уровень безработицы, востребованность на рынке специалистов аналогичной должности, насыщенность рынка данными специалистами или их дефицит.
5. Психологические. Моральное состояние работника, его отношение к работе, взаимоотношения в коллективе. А также ощущение его собственной значимости, принадлежности.

Интересно. 41% наемных работников (по результатам опросов самого крупного HR-портала в России) готовы сменить работу, если им предложат более интересный проект.

Нужно помнить о том, что все эти основные факторы оценки персонала воздействуют на работника комплексно.

Оценить влияние данных факторов на эффективность работы сотрудника Вы можете также в процессе комплексной оценки его работы.

Ошибки и сложности

Как и в любом процессе введения всего нового, при введении системы оценки персонала встречаются определенные проблемы:

• Неправильный выбор методики оценки персонала. “Однобокий” подход при оценке персонала – самая распространенная ошибка.
• Аттестация оторвана от мотивации служащего. Как следствие, он просто не понимает, зачем нужна аттестация, если она никак не повлияет на текущее положение вещей.
• Высокая степень субъективности. Определите для себя, как этого избежать, будут ли привлечены сторонние специалисты для экспертной оценки персонала.
• Бездействие. После проведения оценки текущей ситуации должны быть сформированы следующие шаги на основании полученных результатов.

Коротко о главном

Главное, что нужно отметить – оценка персонала, безусловно, полезная процедура в работе организации.

Важно только соблюдать несколько простых правил. Я подготовила для Вас, так называемый чек лист:

• Систематизировать процесс оценки персонала . То есть делать это не от случая к случаю, как снег на голову, а донести важность мероприятия до всего персонала.
• Обеспечить систему . Основанную на результатах оценки и прописать весь перечень обязанностей в должностной инструкции каждого сотрудника.
• Провести срез текущего состояния коллектива . Иначе Ваши выводы будут ошибочными, и Вам не на что будет опереться при дальнейшей оценке работников.
• Использовать комплексные методы проведения оценки. То есть количественные, качественные и комбинированные, чтобы получить самую полную картину происходящего.
• Сформировать направления для развития. Необходимо внедрить по каждому направлению, чтобы каждый из специалистов понимал суть и значимость оценочных мероприятий.

И в заключение документы, которые должны быть, и которые Вам помогут при введении системы аттестации сотрудников.

1. Должностная инструкция . В ней прописаны все задачи конкретного специалиста, четко очерчен круг его обязанностей.
2. Чек листы для экспресс-оценки . Их можно еще назвать списком необходимых условий для выполнения той или иной задачи.
3. Модели или матрицы компетенций . Они должны быть четко сформулированными, прописанными и понятными. Иначе Вы не сможете воспользоваться ими.
4. Бланки для оценки . То есть перечень характеристик, и возможная шкала по каждой из них от “намного превосходит требования” до “не соответствует требованиям”.
5. Анкеты и опросники . Лучше подготовить по каждому направлению деятельности. Они станут надежными помощниками при приеме новых сотрудников.
6. Памятки для аттестации . Хороши как для проверяющего, так и для самого работника. Потому что он всегда может увидеть, что от него требуется.
7. Шаблоны отчетов по итогам анализа и мониторинга . Особенно актуальны для качественных методов, чтобы свободная форма описания характеристик не превратилась в сочинение на тему.

Содержание

Введение 4

1. Теоретическая часть 5

1.1 Отбор и расстановка персонала как элемент кадровой политики . 5

1.2.1 Структура системы оценки 7

1.2.2 Методы оценки персонала 9

1.2.3 Основные критерии оценки 13

1.3 Оценка персонала консалтинговыми фирмами 14

1.3.1 Этапы проведения 14

1.3.2 Эффективность оценки персонала 16

1.4 Типичные ошибки компаний при проведении оценки персонала 17

1.4.1 Ошибки терминологические. 17

1.4.2 Ошибки смысловые. 18

1.4.3 Ошибки инструментальные. 20

1.4.4 Ошибки легитимности. 22

1.4.5 Ошибки технологические. 23

^ 1.5 Основные принципы и методы эффективного отбора персонала. 25

2. Оценка персонала при приеме на работу на ОАО «ЗСМК» 31

2.1.1 Определение вакансий руководителей, специалистов, служащих и рабочих. 32

2.1.2 Отбор кандидатур. 33

2.1.3 Принятие решения о приеме на работу. 38

2.1.4 Медицинское обследование. 39

Заключение 41

Список использованной литературы 43

Введение

Оценка кандидатов при приёме на работу - это одно из направлений кадровой политики, которое, в свою очередь, является ведущим фактором эффективности современных организаций и предприятий. Ведущие специалисты в этой области давно пришли к выводу, что большинство издержек в экономике связано с отсутствием научно обоснованной кадровой политики

Предметом исследования является оценка персонала при подборе и расстановке кадров.

Цель настоящей работы - проанализировать один из важнейших элементов кадровой политики – оценка персонала при подборе на работу – и создать наиболее эффективную модель комплектования кадров.

Для достижения этой цели необходимо решить ряд конкретных задач:

• 
  определить значение оценки персонала при подборе на работу в системе кадровой политики предприятия ;
• 
  проанализировать предлагаемые разными авторами модели оценки персонала, представить обобщенную схему, построенную на основных принципах и методах отбора кадров;
• 
  рассмотреть существующий в данное время на ОАО «ЗСМК» порядок трудоустройства, оценить позитивные и негативные стороны каждой «ступени» в системе отбора персонала;
• 
  обосновать эффективность метода психофизиологического тестирования при приеме на работу и расстановке кадров.

1. 
   Теоретическая часть
   1. 
      Отбор и расстановка персонала как элемент кадровой политики.

Успех работы предприятия зависит от работников, занятых на нем, ведь именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете, зависят экономические показатели и конкурентоспособность. Персонал является мотором любой организации. Осознание этого и должно обуславливать как можно более тщательный отбор кандидатов, который должен основываться на повышенных требованиях к выбору работника.

Решение о принятии на работу или переводе на другую должность, согласно оценкам специалистов, мероприятие не только существенное, но и имеющее далеко идущие последствия.

Руководители, по словам специалиста в области управления персоналом М.И.Магуры, хорошо считают деньги, которые тратятся на поиск и отбор персонала, стараясь добиться максимальной экономии. При этом они забывают сосчитать убытки, которые может понести предприятие в случае неквалифицированного отбора, а именно: если организация не найдет подходящего кандидата, или же будет нанят неподходящий человек.

В результате поиска и отбора персонала предприятия может нести финансовые потери. Прямые финансовые потери при ошибках отбора включают в себя следующие:

1. 
   расходы, связанные с процедурой найма и увольнения работников. Они могут включать выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнения в судебном порядке;
2. 
   затраты, связанные с обучением, переводом неподходящих кадров;
3. 
   ущербы, связанные с потерей в выпуске продукции из-за простоя вакантного места в ожидании найма работника;
4. 
   потери в производительности труда в период, предшествующий увольнению, либо в период адаптации на рабочем месте;
5. 
   издержки, связанные с производительным травматизмом, прогулами и т.п.;
6. 
   потери, связанные с производственной деятельностью персонала: низкая производительность, низкая прибыль, низкое качество продукции.

Цена ошибки, допущенная при отборе, становится выше, если сложнее и ответственнее работа, которую должен будет выполнять новый работник.

Кроме прямых финансовых потерь могут быть и косвенные издержки при ошибках отбора.

Эти издержки трудно оценить, они связаны с потерями рабочего времени руководителей и специалистов на участие в процессе отбора кандидатов и обучение новых работников, которые впоследствии по тем или иным причинам не смогли закрепиться в организации.

Одним из неизбежных последствий плохой организации найма и отбора является высокий уровень текучести кадров. Затраты, связанные с высокой текучестью кадров, нельзя игнорировать; это не только прямые издержки на подбор персонала и его адаптацию, но и косвенные, в виде потерь времени руководителей на поиск и набор новых работников. Непрямые издержки выражаются и в том влиянии, которое высокая текучесть кадров оказывает на моральный климат, мотивацию и удовлетворенность персонала.

Таким образом, оценка персонала при подборе и расстановке кадров – серьезная и ответственная задача, стоящая перед службами заместителя генерального директора по управлению персоналом и социальной политике:

• 
  отделом кадров;
• 
  центром социального развития;
• 
  управлением подготовки и переподготовки персонала, а так же согласованная работа с медицинскими учреждениями.

Задача этих служб состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого комбинатом результата.

Фактически оценка при приеме или расстановке кадров – это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов предприятия.

И очевидно, что, от того, какой сотрудник будет принят на комбинат, зависит качество конечного продукта, производительность труда и прибыль предприятия.

1. 
   ^ Системы и методы оценки персонала
   1. 
      Структура системы оценки

Оценка персонала - это система выявления определенных характеристик сотрудников, которые потом помогают руководителю в принятии управленческих решений , направленных на увеличение результативности подчиненных.

Обычно оценка персонала проводится по трем направлениям:

• 
  оценка квалификации сотрудника - когда выявляются характеристики эталона и сравниваются с конкретным человеком;
• 
  анализ результатов работы - здесь оценивают качество выполненных работ;
• 
  оценка сотрудника как личности - выявляются личностные характеристики и сравниваются с идеальными для данного места.

Если вообще говорить о построении системы оценки в компании, то очень важно помнить три основных черты, оторванность от которых не даст требуемого результата.

Во-первых, оценка должна проводится регулярно.

Во-вторых, она должна иметь четко очерченную цель.

И, в-третьих, система оценивания должна быть прозрачной для всех и основываться на общепонятных критериях.

Сама система оценки персонала - это целый ряд действий и мероприятий, направленных на оценку сотрудников и носящих постоянный характер.

Данная система, чтобы быть эффективной должна базироваться на основной и универсальной схеме проведения данной оценки.

Первое, что необходимо сделать - это выявить потребность компании в оценке персонала и на их основе сформировать четкие цели, которые будут преследоваться при проведении оценки сотрудников. Среди основных целей обычно выделяется мониторинг социального климата в коллективе, оценка качества работы и степень соответствия квалификации человека занимаемой должности.

Вторым этапом является определение предмета оценки, то есть кого оценивать. В зависимости от целей определяется та целевая аудитория, в информации о которой предприятие нуждается в первую очередь.

Затем следует определение критериев, по которым будет проводится оценка.

Для этого необходимы профессионалы в данной отрасли, которые смогут выделить наиболее приемлемые характеристики для каждой конкретной должности.

После выбора критериев, необходимо выбрать метод оценки. Выбор самого метода также проводится в зависимости от некоторых критериев, среди которых соответствие целям поставленным в начале, степень затратности того или иного подходящего метода, объективность, которая лучше всего выражается в количественных характеристиках, понятность для оцениваемых, и востребованность, то есть результаты действительно должны быть нужными.

Следующим этапом системы оценки персонала называют подготовительный этап. Тут необходимо выполнить ряд действий, которые помогут в проведении самой оценки.

• 
  создание внутренней нормативной базы для оценки - разработка положений, регламентов;
• 
  обучение того персонала, который будет непосредственно проводить оценку;
• 
  информирование персонала о предстоящей оценке и ее позитивах.

После этого система оценки вступает в свой основной этап - собственно проведение самой оценки, реализация всего .

Затем необходимо проанализировать всю собранную в результате оценки информацию на предмет ее актуальности и качества самой системы.

Завершающим этапом реализации системы оценки является действие - принятие управленческих решений в отношении тех людей, которых оценивали - повышение, понижение, обучение.

1. 
   ^ Методы оценки персонала

Рассмотрим теперь сами методы, которые можно использовать при оценке персонала.

По направленности их класифицируют на три основных группы: качественные, количественные и комбинированные.

Качественные методы - это методы определяющие сотрудников без применения количественных показателей. Их еще называют описательными методами.

• 
  матричный метод - самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности;
• 
  метод системы произвольных характеристик - руководство или кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и сопоставляя их делает выводы;
• 
  оценка выполнения задач - элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника в целом;
• 
  метод "360 градусов" - предполагает оценку сотрудника со всех сторон - руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка;
• 
  групповая дискуссия - описательный метод - которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах.

Комбинированные методы - это совокупность описательных методов с применением количественных аспектов.

• 
  тестирование - это оценка по результатам решения зарание поставленных заданий;
• 
  метод суммы оценок. Каждая характеристика человека оценивается по определенной шкале, а потом выводится средний показатель сравниваемый с идеальным;
• 
  система группировки, при которой всех сотрудников делят на несколько групп - от тех, кто работает на отлично, и до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных;

Количественные методы - наиболее объективны, так как все результаты зафиксированы в числах;

• 
  ранговый метод - несколько руководителей составляет рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают;
• 
  метод бальной оценки - за каждое достижение персонал получает определенное заранее количество баллов, которые по итогам периода суммируются;
• 
  свободная бальная оценка - каждое качество сотрудника экспертами оценивается на определенное количество баллов, которые суммируются и выводится общий рейтинг.

Все вышеуказанные методы в состоянии эффективно оценить лишь определенный аспект работы человека или его социально-психологических характеристик.

Поэтому неудивительно, что в последнее время все чаще используется универсальный комплексный метод - метод оценочных центров, который вобрал в себя элементы многих методов, для достижения максимально объективного анализа персонала.

Данный метод имеет целых 25 критериев, по которым проводится оценка человека:

1. 
   способность к учебе (общие умственные способности);
2. 
   умение делать устные обобщения (насколько хорошо человек может сделать устное сообщение перед небольшой группой на хорошо знакомую тему);
3. 
   умение делать письменные обобщения (насколько успешно сотрудник может составить записку на хорошо знакомую тему);
4. 
   контактность (в какой степени данный человек вызывает к себе симпатии);
5. 
   восприятие порогового социального мнения (насколько легко человек воспринимает незначительные замечания, касающиеся его поведения);
6. 
   способность к творчеству (какова вероятность того, что человек способен решить управленческую задачу новым, отличным от других способом);
7. 
   самооценка (насколько реалистично представление человека о соотношении своих достоинств и обязанностей, насколько глубоко его понимание мотивов собственного поведения);
8. 
   общественная задача (отношение к расовым, этническим, социально-экономическим, образовательным и другим подобным вопросам);
9. 
   гибкость поведения (насколько легко человек в случае принуждения изменяет свое поведение или модифицирует его для достижения поставленной перед ним цели);
10. 
    необходимость одобрения со стороны вышестоящего лица (степень эмоциональной зависимости от руководства);
11. 
    необходимость одобрения со стороны равных по социальному положению лиц (степень эмоциональной зависимости от мнения коллектива);
12. 
    внутренние рабочие нормативы (насколько высоко качество, с которым сотрудник хочет" выполнить какую-либо работу, по сравнению с более низким, но вполне приемлемым);
13. 
    необходимость продвижения (учитываются стремление к значительному продвижению по служебной лестнице и сроки, в которые человек надеется это продвижение осуществить, в сравнении с коллегами, занимающими равное с ним положение);
14. 
    необходимость надежности положения (в какой степени сотрудник хочет быть обеспеченным работой);
15. 
    гибкость при достижении цели (жизненные цели, их соответствие реальным возможностям и обстановке);
16. 
    первостепенность работы (в какой степени удовлетворение, получаемое от работы, больше удовлетворения от других сфер деятельности повседневной жизни);
17. 
    система акцентов положительных сторон деятельности фирмы (способность выделить положительные стороны деятельности фирмы в отношении к персоналу: сервис, дружелюбное отношение, справедливость занимаемой позиции в отношении заработка);
18. 
    реальность надежд (в какой степени надежды в отношении работы в компании совпадают с действительностью);
19. 
    терпимость к неопределенности и нестандартным условиям работы;
20. 
    способность работать длительный период времени без достаточного вознаграждения с перспективой получить награду позже;
21. 
    сопротивляемость стрессу (до какого предела напряженность работы совпадает с нормальным психологическим состоянием);
22. 
    разнообразие интересов (различные сферы деятельности и увлечения - такие, как политика, музыка, искусство, спорт);
23. 
    энергия (как долго сотрудник может выдерживать высокий уровень нагрузки);
24. 
    организованность и способность к адекватному планированию карьеры;
25. 
    готовность принимать решения и умение их обосновывать.

1. 
   Основные критерии оценки

Все критерии при оценке персонала обычно разделяют на две основных категории - критерии результативности и критерии компетентности.

При оценке результативности достигнутые показатели работы конкретного человека сравнивают с запланированными показателями для данного периода работы. Для этого перед началом отчетного периода ставятся четко измеримые задачи. Результативность работы выражается в конкретных показателях: объем продаж, количество реализованных проектов, суммы прибыли, количество сделок.

При оценке компетенции работника оцениваются его знания и умение применять их на практике, личные качества, поведение.

Один из самых эффективных способов такой оценки - это решение ситуационных задач с учетом той должности, которую занимает сотрудник или на которую он претендует.

Данные задачи бывают двух видов - описательные и практические, и отличаются характером действий при решении конкретной задачи.

1. 
   ^ Оценка персонала консалтинговыми фирмами
   1. 
      Этапы проведения

Цели и процедура оценки должны быть ясны всем сотрудникам компании. Люди должны получить от отдела персонала информацию о том, для чего проводится оценка, каков ее замысел, каковы будут ее результаты и кто и каким образом использует эти результаты в дальнейшем.

При выборе провайдера обращается внимание на несколько факторов:

• 
  опыт и специализацию компании-провайдера, наличие отзывов других заказчиков о проведенной оценке персонала;
• 
  знание специалистами компании различных методов оценки персонала, их преимуществ и недостатков, умение сформулировать результаты оценки;
• 
  желание провайдера прояснить вашу потребность, запрос, уточнить результаты оценки, которые вы хотите в итоге получить.

Личная оценка

После того как стали понятны цели проведения оценки, важно определиться, каким образом эту оценку проводить. Способы отбора подразделяются на личную оценку (с участием экспертов, которые будут непосредственно общаться с сотрудниками и затем делать выводы на их счет), и заочную, автоматизированную (в ходе которой сотрудники заполняют тесты)

Наиболее распространенный вид личной оценки - это метод ассессмент-центра. В основе данного тестирования лежит общение проверяемого и его экзаменатора. Тестирование может решать две основные задачи: оценка профессиональной пригодности и оценка личностно-деловых качеств.

Оценка профпригодности (уровень теоретической подготовки, опыт работы, умение находить решение в сложных ситуациях, связанных с направлением деятельности предприятия). Проверка теоретических знаний проходит в письменном или электронном виде. Далее экзаменатор проводит личное интервью: рассматриваются примеры ситуаций, с которыми кандидат или сотрудник может столкнуться в своей работе. Он должен предоставить то решение проблемы, которое видит наиболее правильным.

Оценка личностно-деловых качеств (управленческие, лидерские качества, уравновешенность, доброжелательность, ответственность, настойчивость, клиентоориентированность, коммуникабельность, способность к адаптации, лояльность по отношению к компании, склонность к обучению, желание сделать карьеру, материальная заинтересованность, трудолюбие и т. д.). Включает в себя участие в ролевых играх: моделирование ситуаций; тесты «градаций предпочтений» - принятие решения в ходе дискуссии; индивидуальное интервьюирование.

Преимуществами данного вида оценки является более высокий процент достоверности (80–85%), полный анализ профессиональных и личностно-деловых качеств (включая психологический портрет человека), прогноз результатов и т. д. К минусам можно отнести длительность процедуры (от 5 до 9 часов) и высокую стоимость (от 1000 долларов США).

Автоматизированная оценка

Второй тип оценки - автоматизированная. Такая оценка проводится только с помощью тестов в электронном или письменном виде, без личностного общения. Она направлена на оценку следующих компетенций:

• 
  интеллектуальные способности (способности воспринимать информацию, анализировать и находить пути решения задач). Оцениваются с помощью теста словесного мышления;
• 
  эффективность (способность работать быстро, точно, последовательно и умение планировать). Оценивается с помощью теста количественного мышления;
• 
  основательность и внимательность (склонность к глубокому мышлению и выполнению задач, учитывая все детали и нюансы; способность действовать самостоятельно, без указаний и подсказок). Оценивается с помощью теста последовательности фигур;

С использованием системы психологических тестов и анализа уровня этичности в поведении человека на рабочем месте программа выявляет проблемных кандидатов. Например, при приеме на работу соискателю предлагается ответить, как поступило бы большинство людей в той или иной ситуации, допустим, брать ли деньги за работу, которую они не сделали. В дополнение к этому нужно выбрать одну из четырех причин, объясняющих ответ. Таким образом оценивается система ценностей кандидата и анализируется, как он разрешает моральные дилеммы.

Преимуществами автоматизированной оценки можно назвать небольшие временные затраты (от 20 минут), быструю обработку данных и получение результатов, невысокую стоимость (от 40 до 100 долларов). Главный минус тестов - это их «усредненность», достоверность иногда не превышает 55–60%.

Личная и автоматизированная оценки могут применяться вместе: на одном из этапов сотрудники проходят тесты, а дальше с ними работают эксперты.

1. 
   ^ Эффективность оценки персонала

Об оценке персонала уже успели сложиться мифы. Самый распространенный из них - «оценка персонала силами внешних провайдеров слишком дорогая и экономически неэффективная процедура». Конечно, как и любая услуга, связанная с оптимизацией бизнес-процессов, оценка персонала требует значительных финансовых вложений. Но если она проводится для изменения системы оплаты труда в компании, для внедрения целевого управления или других систем, напрямую влияющих на производительность компании, то все эти вложения являются стратегическими.

Можно взять в штат HR-отдела специалиста с навыками проведения оценки персонала. Это тоже путь, причем менее дорогой, чем приглашение внешнего провайдера. Но этим путем рекомендуется идти, если оценка персонала проводится часто, циклично, охватывает большое количество сотрудников и решает множество задач, то есть штатный оценщик будет всегда при деле.

Преимуществом внешних оценщиков перед внутренними можно назвать непредвзятость и объективность. Хотя эти два условия являются аксиомой, неписаным законом, смысл проводить оценку персонала есть только в том случае, если процедура будет максимально прозрачной и объективной.

Компании тратят внушительное количество времени, вовлекая высших и линейных руководителей, собирая "аттестационные комиссии", сотрудниками заполняется множество оценочных форм, выделяют серьезные бюджеты на создание собственных отделов оценки персонала, создание процедур оценки. И все это ради долгожданного результата – точной и надежной информации, на основании которой будут приняты серьезные управленческие решения.

Наиболее распространенные ошибки, которые компании допускают, занимаясь оценкой персонала можно, условно, разделить на несколько групп.

1. 
   ^ Ошибки терминологические.

Одна из основных причин, с которой связано возникновение ошибок при "оценке персонала", это трудности перевода. Поскольку многие современные управленческие идеи и подходы приходят к нам с запада, то приходится переводить их на русский язык. В HR-терминологии есть несколько терминов: Assessment, Appraisal и Evaluation, которые означают процедуры, совершенно различные, как по сути, так и по содержанию. Но на русский язык все это переводится одним единственным термином "оценка". На практике это приводит к тому, что, не разобравшись с сутью вопроса, пытаются внедрить процедуру "оценка персонала", смешивая разные процедуры.

В мировой практике сложилось так, что термин Assessment, используется для обозначения процедуры, связанной с оценкой собственно сотрудника, его характеристик, знаний, навыков, умений, способностей т.е. того, что собирательно называют термином "компетенции". Таким образом, более корректным представляется использовать в качестве термина не одно слово, а словосочетание Competencies Assessment, т.е. "оценка компетенций". А словосочетание Assessment Center (Центр Оценки), так часто используемое в последнее время, является названием комплексной процедуры оценки компетенций сотрудника, состоящей из различных методов оценки: различных типов упражнений, построенных на основе рабочих ситуаций и специально разработанных для использования в профессиональной сфере тестов и опросников. Подробнее об этом мы поговорим позже.

Термин Appraisal используется для обозначения процедуры, предполагающей оценку результатов деятельности сотрудника, которая является одной из составных частей процедуры Performance Management, т.е. управление эффективностью деятельности. Performance Appraisal (оценка эффективности деятельности) представляет собой подведение итогов работы сотрудника за определенный период времени, не затрагивая, в силу различных причин, его личных характеристик.

1. 
   ^ Ошибки смысловые.

Так при оценке компетенций, т.е. таких характеристик, как знания, навыки, способности, интересы и тому подобное, целью использования полученных результатов может являться решение двух достаточно разноплановых задач.

Во-первых, понимание того, какими компетенциями обладает сотрудник, может быть использовано для назначения его на соответствующую должность, когда речь идет о ситуации внешнего отбора (берем сотрудника извне на должность в компании) или внутреннего отбора (принимаем решение о назначении действующего сотрудника на другую, например вышестоящую, должность в компании). В конечном итоге мы говорим об оценке потенциала для выполнения определенной работы.

Во-вторых, оценив уровень компетенций, необходимый для выполнения текущей деятельности сотрудника, мы можем определить, в каких знаниях и навыках он испытывает определенный дефицит. Такая оценка необходима, чтобы определить, чему необходимо научить сотрудника в первую очередь, чтобы он был в состоянии успешно справляться с поставленными перед ним задачами, т.е. речь идет об оценке потребностей в обучении.

Вполне очевидно, что для оценки потенциала (предполагаем зачисление в кадровый резерв или работу на другой должности) необходимо использовать специальные инструменты, такие как, тесты способностей, личностные опросники, разработанные для профессиональной сферы, интервью по компетенциям, упражнения на сновании рабочих ситуаций. Однако при использовании того же инструментария для определения потребностей в обучении, зачастую приводит к возникновению ряда очень серьезных проблем, таких как сопротивление сотрудников, страх и чувство неуверенности, снижение мотивации. Чему удивляться, если часто вместо заявленных целей определения потребностей в обучении, компании по итогам проводят массовые сокращения. Кроме этого, безусловно, использование специальных методов требуют от компании денег и времени.

Использовать перечисленные специальные методы для того, чтобы определить потребность в обучении и понять, чему именно учить сотрудников не корректно по выше упомянутым причинам. Чтобы решить этот вопрос чему учить сотрудников в рамках их текущей деятельности, необходимо, чтобы руководитель обладал достаточным уровнем навыков для проведения оценки по ходу выполнения сотрудниками своих задач и умел предоставлять своевременную и объективную обратную связь. Так как реальная деятельность сотрудника, если уметь пользоваться этой информацией, дает гораздо более точную картину о дефиците тех или иных навыков, т.е. наличии соответствующих потребностей в обучении.

1. 
   ^ Ошибки инструментальные.

В данном случае речь также идет о целом наборе ошибок, из которых очень трудно выделить какую-либо одну

Одной из основных инструментальных ошибок, с которыми приходится сталкиваться, является отсутствие модели компетенций соответствующей должности или группы должностей. Фактически, в этом случае мы можем говорить о невозможности проведения оценки по компетенциям ввиду отсутствия таковых. Инструменты, с помощью которых проводится оценка, работают нормально. Используя даже специально предназначенные для подобной оценки методы, мы получим описание поведенческих проявлений человека. Так, например, по всем шкалам, которые представлены в профессиональном опроснике, мы можем сказать о предпочтениях человека, о том, какие качества он в себе отмечает. А вот дать ответ на вопрос: хорошо это или плохо для данной должности – не можем, поскольку нет шкалы, критериев, с которыми мы могли бы сопоставить результат.

Следующей не менее распространенной ошибкой этой группы можно назвать несоответствие инструмента оценки тем компетенциям, которые необходимо оценить в рамках соответствующей должности. Немало компаний, собирающихся провести оценку персонала, сталкиваются с предложением провести эдакую "деловую игру", с участием любого, угодного клиенту количества человек, хотя бы и 20 – 30, в ходе которого будет также проведена оценка обучающихся. Преследуя такие диаметрально противоположные цели, как обучение и оценка, мы не решим ни одной из них. Любая учебная ситуация изначально предполагает принцип безопасности, то есть приобретая знания и навыки, мы пробуем, в том числе учимся на ошибках. Глупо было бы наказывать за ошибки в такой ситуации. А как будут вести себя "обучающиеся", зная о том, что их еще и оценивают? А если они не будут знать, что их оценивают, то нормальное поведение, уместное в учебной ситуации, например, частые вопросы заинтересованного в своем развитии сотрудника, может быть легко истолковано десятком разных способов, начиная от высокой оценки "инициативности" до низкой оценки по шкале "понимание и решение проблем". Необходимо также указать, что есть ряд достаточно универсальных для многих организаций компетенций, которые практически никак не просматриваются в групповых дискуссиях, таких как "наставничество", "поддержание стандартов качества", "организация и планирование" и др.

Третья ошибка данной группы заключается в некорректности самих инструментов, с помощью которых проводится оценка. Например, многие используют в качестве сюжета для интерактивных упражнений типа ролевая игра, или групповая дискуссия, игровые ситуации, которые прекрасно и успешно используются в качестве обучающих в соответствующих учебных программах. Но при этом такие игровые ситуации совершенно не годны для оценки компетенций, т.к. имеют весьма далекое отношение к бизнесу и кругу непосредственных задач сотрудников

Можно также говорить о некорректности использования многих популярных психометрических инструментов, таких как опросники, взятые непосредственно из западных источников. Такой инструмент как опросник должен быть приспособлен под специфику страны, языка и культуры. Просто перевода недостаточно. Требуется кропотливая работа по нормированию, валидизации, пересчету значений шкал, изменения содержания, в случае необходимости. Проще говоря, необходимо приведение таких инструментов к специфике нашей среды, условиям нашего бизнеса.

С использованием опросников и аналогичных инструментов связана также следующая группа ошибок. Популярность таких инструментов, как MMPI или 16-факторный опросник, объясняется, прежде всего, их бесплатностью и доступностью. При проведении подобных опросников в качестве результата мы получаем информацию об индивидуально-психологических особенностях человека, свойствах личности. Хороший психолог сможет верно интерпретировать профиль, и ответить на вопрос КАКОЙ перед нами человек. Но, по результатам таких опросников у нас нет информации о том, КАК сотрудник будет действовать при решении непосредственных профессиональных задач. И мы не можем на основании только данной информации о свойствах личности сказать, как проявит сотрудник требуемые для должности компетенции. Мы можем такой информацией сколько угодно владеть в свое удовольствие, но не можем ею воспользоваться для профессиональных задач, т.е. для оценки компетенций.

Также сложно представить, как с помощью использования детекторов лжи, которым пользуются все спецслужбы мира, можно оценить такую компетенцию как "межличностная чувствительность" или, скажем, "командная работа", поскольку у любого кандидата есть поводы волноваться в ситуации подбора, особенно в ситуации такого подбора, а это и даст индикацию прибора.

1. 
   ^ Ошибки легитимности.

Речь идет о ситуациях, когда для целей, связанных с профессиональной деятельностью в рамках обычной коммерческой компании используются инструменты, непригодные для этого, поскольку они запрещены во многих странах для использования в целях отбора. Ну, например, можно говорить о неправомерности использования проективных методик, типа несуществующее животное или пятна Роршаха. У этой проблемы есть три аспекта.

Первый. Безусловно, грамотный психолог может получить ответы на многие вопросы, связанные с текущим состоянием психики человека (заметим, не с уровнем развития компетенций). Тем не менее, когда речь идет о выборе кандидата на вакантную должность, вполне очевидно, что такой подход к оценке легко может быть подвергнут сомнению не только со стороны самого кандидата (отказано в приеме на работу на основании результатов клинического опросника), но и со стороны судебных инстанций. Трудно сказать, существуют ли подобные прецеденты в текущей российской судебной практике. Однако то, что в условиях нашей реальности кандидаты, получившие отказ, редко обращаются в суд с жалобой на несправедливое к себе отношение, не говорит о том, что они и впредь не будут этого делать. Готова ли компания подвергать себя легитимным рискам? Платить штрафные санкции?.

Вторая проблема, связанная с легитимностью инструментов, используемых для оценки компетенций, связана с повальным нарушением авторских и смежных прав компаниями, которые используют соответствующие методики. Все знают, что красть нехорошо, все знают, что нехорошо пользоваться краденым, но не все знают, что кандидат может на законных основаниях поинтересоваться: "А на каком основании Вы используете данный инструмент? А есть ли у Вас соответствующие права и лицензии, а обучен ли и сертифицирован ли тот специалист, который проводит тестирование?", и так далее. И если удовлетворительного ответа на эти вопросы он не получит, то совершенно на законных условиях сможет оспорить результаты оценки, а вот Вам уже придется держать ответ не только за оценку, но и за нарушение авторских прав в том числе.

1. 
   ^ Ошибки технологические.

К сожалению, если компании удалось избежать всех перечисленных выше ошибок (а именно компания в первую очередь несет ответственность за их допущение), то есть компания понимает, что она оценивает, зачем она это делает, как это делать корректно, и позаботилась о юридической стороне вопроса, остается еще целый класс ошибок. Эти ошибки связаны с претворением процедуры оценки компетенций в жизнь, в том числе с проведением Центра Оценки (Assessment Center). Ответственность за эти ошибки компания разделяет с теми, кто осуществляет данную процедуру, поскольку компания может помочь овладеть соответствующими навыками, но их техническое исполнение остается в руках вполне определенных людей. Мы не будем здесь подробно останавливаться на методологии проведения Центра Оценки или других оценочных процедур, рассмотрим лишь основные, с нашей точки зрения, моменты.

Если рассматривать эти ошибки в логической последовательности, то первыми имеет смысл упомянуть ошибки, допускаемые в процесс администрирования оценочных процедур. Излишне, наверное, говорить о необходимости создания стандартизованных, т.е. одинаковых условий для всех оцениваемых, так как только в этом случае мы можем говорить о сравнимости полученных результатов.

Далее следуют ошибки, связанные с реализацией самой процедуры. Это, например, отсутствие достаточного количества подготовленных наблюдателей. Другая группа ошибок – ошибки наблюдения (быстрый переход к выводам, суждение по внешнему впечатлению, следование различным стереотипам и другое). Существуют ошибки обработки данных (смешивание поведенческих индикаторов и компетенций в целом, самостоятельная оценка без обсуждения с другими наблюдателями и другие). И еще одна группа ошибок связана с подведением итогов – выставлением оценок как таковых (эффект фона или "отличника", эффект усреднения оценок или избегания краев, эффект сравнения с собой, эффект строгости или доброты и другие).

Снизить влияние этих ошибок на эффективность процедуры оценки компетенций можно только постоянно совершенствуя у наблюдателей различные навыки, необходимые для этого. Преодолеть технологическую группу ошибок поможет специализированное обучение на тему организации и проведения Центров Оценки и других оценочных процедур. А это, как хорошо известно компаниям, требует и больших временных издержек, и достаточно солидных финансовых затрат. Эти затраты будут оправданы только если компания собирается использовать оценку компетенций сотрудников в качестве регулярной процедуры. Если же оценка компетенций носит разовый характер, компании обойдется дешевле пригласить внешних консультантов, с выбором которых желаем Вам не ошибиться.

1. 
   ^ Основные принципы и методы эффективного отбора персонала.

Независимо от типа организации и имеющихся вакансий следует тщательно планировать процесс отбора и готовиться к его проведению. Это мероприятие должно обеспечивать предприятие наилучшими кандидатами для занятия свободных должностей. И основная цель оценки персонала заключается в установлении соответствия качественных характеристик человека требованиям должности.

Исполнитель должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, содержанием труда. Оценке должны подвергаться не просто потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей.

И если речь идет о конкурсном отборе, когда количество претендентов превышают число имеющихся вакансий, то процесс отбора строится таким образом, чтобы каждый из этапов выполнял функцию сита, последовательно отсеивая кандидатов, которые по тем или иным критериям уступают другим участникам конкурса.

Важно, чтобы до того, как кандидаты подойдут к наиболее сложным и требующим больших затрат времени процедурам отбора, в числе претендентов остались лишь те кандидаты, которые по всем формальным характеристикам полностью устраивают работодателя.

Оценка персонала – это особый вид деятельности, при котором используется целый комплекс различных методов, направленный на всестороннее изучение кандидатов, и, как правило, проходящий в несколько этапов.

Проанализировав имеющуюся научную литературу, предназначенную для руководителей кадровых служб, мы представляем общую схему отбора персонала:

1. 
   определение вакансий;
2. 
   определение требований к вакантной должности;
3. 
   подготовка заявки на набор необходимых работников и, тем самым, привлечение кандидатов на вакантные должности;
4. 
   предварительное собеседование со всеми кандидатами, которое дает первичную информацию о человеке;
5. 
   заполнение стандартной формы «Сведения о кандидате», в которой указывают основную информацию о себе;
6. 
   психофизиологическое тестирование, которое призвано выявить кандидатов, обладающими такими неблагоприятными качествами, которые могут отрицательно отразиться на результатах работы;
7. 
   медицинский осмотр;
8. 
   принятие окончательного решения о приеме на работу кандидатов, наиболее подходящих по всем показателям.

В настоящее время никого нормативного документа, обязывающего предприятия страны действовать по определенной системе при подборе кадров, нет. Каждое предприятие в праве самостоятельно выбирать тот алгоритм оценки персонала, удобный для него. Нами же представлена общая схема, которая, как указывают специалисты, используется во многих солидных организациях страны и мира, и зарекомендовала себя как наиболее действенная.

Какую бы линию не выбрало предприятие при отборе кадров - главное это то, что оценка персонала выполнит свою генеральную (основную) цель только в том случае, если будет проводиться с соблюдением определенных принципов:

• 
  объективность - оценка кандидатов должна быть независимой от чего-либо мнения или отдельных суждений;
• 
  надежность – отбор должен проводиться на основании установленных критериев, должен обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты, полученные в ходе отбора, не должны быть случайными.
• 
  достоверность – оцениваться должен реальный уровень владения навыками (насколько успешно человек может справляться со своим делом);
• 
  оперативность – своевременность и быстрота оценки;
• 
  гласность - широкое ознакомление претендентов с порядком и методами оценки, доведение её результатов до всех заинтересованных лиц;
• 
  прогнозирование – оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
• 
  доступность – процесс оценивания и критерии оценки должны быть понятны и оценщикам, и самим оцениваемым;
• 
  необходимость и достаточность критериев – не следует перегружать оценку и излишне сокращать число возможных претендентов, беря за основу критерии, которые не являются необходимыми или обязательными для успешной работы в должности. Однако при отборе кандидатов на руководящую должность критерии отбора должны быть более жесткими.

Мы уже неоднократно указывали на то, что оценка персонала – достаточно сложная в методическом и организационном плане работа. Единой универсальной методики, пригодной для решения всего комплекса задач, стоящих перед оценкой кадров просто не существует, и вряд ли она возможна.

По этой причине чаще всего предприятие вынуждено разрабатывать программу оценки, включая и методику её проведения, собственными силами или переделывать типовые рекомендации, использовать опыт других предприятий и организаций.

1. 
   ^ Оценка модели оценки персонала предприятия

Магура М.И. в книге «Поиск и отбор персонала» предлагает следующий ряд показателей, который бы показал эффективность процесса поиска и отбора новых работников:

• 
  уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;
• 
  доля работников, не прошедших испытательной срок, от общего числа принятых на работу;
• 
  финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;
• 
  уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников;
• 
  уровень брака и ошибок, допускаемых новыми работниками;
• 
  частота поломок оборудования;
• 
  эффективность использования необходимых материалов, комплектующих;
• 
  уровень производственного травматизма среди новых работников;
• 
  количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков по вине новых работников.

При подборе кадров ни одна организация не застрахована от разного рода ошибок (по Магуре М.И.):

1. 
   Ошибка центральной тенденции возникает тогда, когда большая часть кандидатов оценивается средним баллом (хотя можно ожидать, что кто-то из кандидатов лучше, а кто-то хуже).
2. 
   Ошибка снисходительности - большинство кандидатов получает высокие оценки, что может привести к приему на работу неподходящих работников.
3. 
   Ошибка высокой требовательности - большинство кандидатов получает низкие оцен-ки. Эта ошибка приводит к отсеиванию потенциально пригодных к работе кандидатов.
4. 
   Эффект ореола возникает тогда, когда кандидат оценивается как хороший или плохой, с ориентацией на какую-то одну характеристику, которая, в глазах оценщика пере-вешивает все остальные.
5. 
   Ошибка контраста возникает тогда, когда средний кандидат оценивается высоко, если он идет после нескольких слабых кандидатов, или низко, если он идет после нескольких сильных кандидатов
6. 
   Стереотипизация - это тенденция сравнивать кандидата со стереотипом "идеального кандидата". Этот стереотип может сильно различаться у разных экспертов и иметь слабое отношение к реальным требованиям работы.

Специалисты выделяют 4 возможных варианта исхода процесса отбора.

Неуспех Успех отбора
Варианты 2 и 4 представляют собой верное решение, а 1 и 3 – это ошибки процесса отбора. Оба типа ошибок чреваты убытками для организации. Особенно велики расходы, связанные с ошибками при приеме на работу работников, не отвечающих минимальным требованиям должности или рабочего места. Не следует забывать о том, что прием на работу лиц, значительно превышающих требования к должности, обладающих чрезмерным уровнем знаний или профессиональной подготовки для выполнения конкретной работы, также чреват потерями для предприятия. Такие работники, как утверждают специалисты, и показывает практика, склонны быстро охладевать к своей работе и увольняться.

1. 
   ^ Оценка персонала при приеме на работу на ОАО «ЗСМК»

Следуя логике настоящей работы и решая поставленные задачи, необходимо рассмотреть ту модель, которая применяется в настоящий день на ОАО «ЗСМК» и оценить её, основываясь на описанных выше принципах эффективного отбора кадров.

В целом, на ОАО «ЗСМК» реализуется комплексная система отбора, которая включает в себя следующие методы:

1. 
   определение вакансий руководителей, специалистов, служащих и рабочих;
2. 
   отбор кандидатур:
   1. 
      предварительная отборочная беседа с инспектором (специалистом) отдела кадров;
   2. 
      представление свидетельств, дипломов, сертификатов, трудовой книжки и др. документов, а также заполнение анкеты
   3. 
      проверка данных, представленных в анкетах, их фактическому соответствию;
   4. 
      при формальном соответствии человека данной вакансии кандидат направляется (Приложение 2.) на беседу с предполагаемым начальником;
3. 
   принятие решения о приёме на работу.
4. 
   оформление состоит из нескольких пунктов:
   1. 
      медицинская комиссия;
   2. 
      райвоенкомат по месту жительства (военнообязанным);
   3. 
      вводный инструктаж по технике безопасности и противопожарному минимуму;
   4. 
      военно-учётное бюро (военнообязанным);
   5. 
      непосредственное оформление приема в управлении кадров (Приложение 3.).

1. 
   Определение вакансий руководителей, специалистов, служащих и рабочих.

Определение потребности в рабочей силе представляет собой начальный этап кадрового планирования.

Часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируется и осуществляется лишь в тот момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. В таких случаях трудно избежать распространенных ошибок: набор недостаточного или чрезмерного числа работников определенной специальности; запаздывание в обеспечении производственного процесса необходимыми кадрами и др.

При планировании процесса отбора следует учитывать потребности в персонале, как количественную (потребность в определенном числе работников разных специальностей), так и качественную (потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации) в персонале.

Вопрос планирования численности кадров на ОАО «ЗСМК» является очень сложным.

В условиях плановой системы хозяйственная численность промышленного персонала была одним из показателей, контролируемых вышестоящим органом. В арсенале экономистов по труду имелись методы расчета численности рабочих в профессиональном разрезе: по трудоемкости выпуска продукции, по рабочим местам, по нормативам численности и нормам обслуживания. Использовались различного рода эмпирические формулы, отражающие меру влияния тех или иных факторов на численность рабочих, служащих, специалистов, руководителей данной профессиональной группы.

Плановые расчеты численности увязывались с планами технического прогресса, содержащими мероприятия технического, технологического и организационного характера, определяющие изменение численности по конкретным профессиям.

Этот опыт расчетов в большей степени относился к предприятию, функционирование которого было относительно стабильным на протяжении длительного периода. Это, естественно, облегчало расчеты, и их точность была вполне приемлемой.

Переход к рынку в корне меняет ситуацию. Прежде всего, снижается стабильность производства в связи:

• 
  с необходимостью перестройки производства, увязкой объема продукции со спросом на нее;
• 
  с большей ориентировкой на новации, на выпуск новой продукции;
• 
  с необходимостью параллельного существования на предприятии производства уже освоенной продукции и процесса освоения новых видов продукции, с организацией новых производств;
• 
  с изменениями в оргструктуре самого предприятия вследствие интеграционных и дезинтеграционных процессов.

Все это затрудняет расчеты потребности в персонале на ОАО «ЗСМК» и особенно на дальнюю перспективу.

1. 
   ^ Отбор кандидатур.

Предварительная отборочная беседа (установочное собеседование, интервью) с инспектором (специалистом) отдела кадров.

Отбор кандидатов на вакантную должность обычно начинается с предварительного интервью – обмена информацией между работником отдела кадров и претендентом на должность.

Едва ли найдется хотя бы один претендент – от ученика до менеджера крупного предприятия, который был бы принят на работу без установочного интервью.

Информация, полученная в результате предварительного собеседования, используется для того, чтобы установить, соответствуют ли навыки, способности и отношение кандидата требованиям вакантной должности.

Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия предполагаемой должности.

Предварительная беседа дает возможность отсеять неквалифицированных, незаинтересованных работников.

«Установочное собеседование представляет собой беседу кандидата с представителем отдела кадров, при которой в процессе обмена информацией, с одной стороны, осуществляется сбор данных о профиле и потенциале будущего работника: квалификации, способностях, интересах, характере, дается заключение о его мотивах и ценностных установках, анализируются способности к ведению беседы, контактированию, коммуникабельность, с другой стороны, претендент получает сведения о рабочем месте, возможных перспективах своего личного роста в случае трудоустройства и стратегии предприятия.» (определение Дураковой И.Б., «Управление персоналом». – М.: Издательство «Центр», 1998, с.130)

Данный метод отбора многие специалисты определяют как «половинчатый». Это обосновано тем, что коэффициент «объективности», «надежности», «достоверности», «прогнозированности» очень низок.

На данном этапе всегда есть опасность «упустить» подходящего кандидата и «отобрать» неподходящего.

У собеседования существует мощная субъективная основа, которая заставляет специалиста отдела кадров подключать свою интуицию и доверять собственным суждениям и предположениям.

На практике существует мнение, что интервью является наиболее эффективным методом отбора кадров. И, как следствие, он распространяется еще больше.

Существует и другая группа специалистов-практиков, которая считает интервью промежуточным, а не самостоятельным этапом процедуры отбора.

Однако не стоит недооценивать роль предварительной отборочной беседы в процессе отбора персонала.

Представление свидетельств, дипломов, сертификатов, трудовой книжки и других документов, а также заполнение анкеты.

Проверка данных, представленных в анкете, их фактическому соответствию.

Следующим этапом процесса отбора является заполнение кандидатами специально разработанной стандартной формы. Содержание стандартной формы со сведениями о кандидате могут существенно различаться в разных организациях. На ОАО «ЗСМК» подобная процедура состоит в приглашении кандидата в отдел кадров для заполнения анкеты.

Типовой бланк «Анкета претендента для работы ОАО «ЗСМК» (Приложение 1.) содержит следующие разделы:

• 
  Фамилия, имя, отчество, семейное положение, домашний адрес.
• 
  Образование.
• 
  Рабочий опыт.
• 
  Предыдущие места работы и причины увольнения.
• 
  Дополнительные сведения (навыки работы с оргтехникой, знание иностранных языков и др.).
• 
  Автобиография.
• 
  Профессиональные планы на ближайшие 5 лет.

На ОАО «ЗСМК» проводится проверка и анализ представляемых кандидатами. М.И.Магура, сравнивая отбор кадров разных предприятий разных стран, отмечает, что «проверка достоверности информации, предоставляемой претендентами на вакантные должности, является общепринятой практикой» (Управление персоналом, 1998г. №2, с.79)

Анализ сведений, указанных в стандартной форме, и его сопоставление с требованиями к должности позволяет произвести отсев части кандидатов, не подходящих по формальным признакам (возраст, образование, профессиональный опыт, стаж работы и др.) для работ в организации.

Наличие четко определенных критериев отбора является необходимым условием проведения эффективного для предприятия первичного отбора. Отсутствие четких критериев значительно снижает эффективность отбора, поскольку решение принимается на основе субъективного мнения сотрудника, обрабатывающего анкеты (нарушен принцип объективности при поборе кадров – Гл.2, с.7). Поэтому при отборе кандидатов особенно на должности, предполагающие дальнейшее развитие и профессиональный рост, нужно быть крайне осмотрительным, используя метод анализа анкет.

Анализ анкетных данных является простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда предприятие имеет обширный список кандидатов. В тоже время, этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого человека, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию. Человек мог иметь отличные оценки по математике 10 лет назад, но быть не в состоянии произвести элементарные вычисления сегодня.

При не соответствии человека данной вакансии, кандидат заносится в базу данных отдела кадров. В дальнейшем, при необходимости человеку может быть предложена другая работа, или должность.

Беседа с предполагаемым начальником.

При формальном соответствии человека данной вакансии кандидат направляется на беседу с будущим предполагаемым руководителем. (Приложение 2.)

Чем отличается такое собеседование от первичного с сотрудником отдела кадров?

Важно напомнить, что собеседование является двусторонним процессом, т.е. не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам. Руководитель подразделения, проводящий собеседование может предоставить детальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, специфике работы, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его трудоустройства. Необходимо заинтересовать человека и, в то же время, избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации – чем раньше потенциальный работник и потенциальный работодатель поймут, что они не подходят друг другу, тем лучше для обеих сторон. Руководитель должен ознакомить кандидата с основными правилами, принципами, нормами организации труда, трудовым режимом.

Второй отличительной особенностью собеседования с линейным руководителем является то, что его результаты должны позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции.

Не мало важным также является способность руководителя подразделения выявлять «общие характеристики» претендента – общие интеллектуальное развитие, аналитические способности, жизненную философию, мотивированность, трудоспособность. Одновременно руководитель должен оценить степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом, т.к. резкое несоответствие чревато конфликтом в дальнейшей работе.

Подобная процедура при приеме на работу способна дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

Преимущества этого вида собеседования состоят в использовании вопросов, непосредственно связанных с профессиональной деятельностью. Недостатки связаны с необходимостью тщательной предварительной подготовки для проведения беседы с будущим сотрудником.

Собеседование требует от проводящего его человека определенного опыта, знаний и умений.

Основные требования к проведению интервью.

Интервью – своего рода испытание для кандидата. Вопросы должны быть направлены на получение значимой информации, на выявление сильных и слабых сторон кандидата и на возможно более полное раскрытие его потенциала.

Для получения в ходе интервью достоверных и максимально полных сведений о кандидате интервьюер должен владеть техникой сбора информации. Это предполагает умение правильно задавать вопросы. Следует также обращать внимание на то, как кандидат отвечает на вопросы (учет невербальных характеристик: поза, жесты, мимика и т.д.).

Однако, этот метод отбора персонала не удовлетворяет главному принципу эффективной оценки персонала – объективность, т.к. во многом зависит от мнения руководителя, проводящего беседу.

1. 
   ^ Принятие решения о приеме на работу.

Решение о приеме на работу является самым важным моментом, кульминацией процесса отбора.

После собеседования с руководителем подразделения, при положительных оценках, претендент на вакантную должность пишет заявление на трудоустройство.

На ОАО «ЗСМК» проводится и собеседование с «руководителем руководителя», а на более высокие должности и с генеральным директором, прежде чем будет принято решение о трудоустройстве.

На комбинате действует практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте. В течение испытательного срока руководитель уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности и подразделении.

1. 
   ^ Медицинское обследование.

Обобщенные данные заявительных документов, собеседования со специалистом отдела кадров и будущим начальником дают заключение об интеллектуальном, профессиональном уровне развития претендента.

Для работодателя, однако, не менее важным является установление его физической пригодности, поэтому отборочное мероприятие при подборе персонала на ОАО «ЗСМК» включает в себя заключение профессиональной медицинской экспертизы.

На ЗСМК медицинское обследование проходят после принятия решения о приеме на работу.

Т.о., данная процедура лишается своей значимости и уже не может выполнять свою генеральную цель – выбрать человека, наиболее подходящего для данного вида деятельности в физическом плане.

В литературе мнения специалистов сходятся на том, что медицинское обследование претендента должно осуществляться перед принятием окончательного решения о приеме на работу, а его результат – гарантировать соответствие «индивидуальных предпосылок здоровья» - трудоспособности – условиям будущей трудовой деятельности, или требованиям рабочего места.

Например, прием руководителя должен сопровождаться уверенностью работодателя в пригодности кандидата на этот пост не только в профессиональном плане, но и в плане отсутствия нервозности и, по возможности, наличия здорового кровообращения. Водитель, которому доверяют служебное транспортное средство, или служащий пульта управления прокатного стана должны быть обследованы на способность к вождению и наличию быстрой реакции.

Объект врачебного обследования до сир пор четких границ в публикациях не приобрел. Но совершенно очевидно, что для разных видов деятельности медицинских осмотр должен включать в себя разный предмет исследования, т.е. экспертиза должна «проводиться целесообразным способом, исходя из специфики рабочего места».

При приеме на работу для врача должен иметь значение:

1. 
   Существует ли для предусматриваемой деятельности опасность нанесения вреда здоровья.
2. 
   Для какой деятельности кандидат не пригоден?
3. 
   Сможет ли претендент исполнять работу без вреда здоровью себе и окружающим?

Необходимо уточнить, что результат обследования при найме должен вести к определенным рекомендациям, которые являются значимыми, но не основополагающими заключения трудового соглашения с кандидатом.

Заключение

Нами представлена существующая на данное время на АОА «ЗСМК» модель оценки при приеме на работу и оценена ее каждая «ступень».

Оценить, беря за критерии представленные показатели эффективности процесса поиска и отбора новых работников, является затруднительным.

Однако, основываясь на обобщенной схеме и принципах эффективной оценки персонала, мы можем сделать следующие выводы:

1. 
   в используемую модель не включены следующие этапы:

• 
  определение требований к вакантной должности.

На данный момент отбор претендентов ведется на основе профессиональных квалификационных требованиях, предъявляемых к должности. Но ведь и определение личных особенностей человека играет важную роль.

• 
  психофиологичекое тестирование.

Вследствие этого не соблюдаются такие принципы эффективной оценки персонала, как

• 
  объективность:

Почти все методы, которые используются при отборе кандидатов, (за исключением проф. медосмотра), являются субъективными, т.е. зависят от проводящего оценку.

Во время первичного собеседования или беседы с линейным руководителем у представителя предприятия может быть плохое самочувствие, настроение, либо претендент (например, его фамилия) ассоциируются с человеком, неприятным сотруднику организации.

Также все мы имеем личные взгляды, вкусы, и интервьюеру может просто не понравится внешний вид потенциального работника, манера его поведения.

• 
  надежность:

Те критерии, которые берутся за основу при отборе персонала, являются формальными (возраст, образование, стаж работы).

Однако должны быть определены и те признаки, по которым можно судить о том, будет ли успешной деятельность кандидата. Т.е. должны быть созданы профессиограммы (описание профессии и требований, предъявляемых ею к претенденту) для каждой должности на комбинате.

Также, почти все методы (вновь за исключением медосмотра) не являются надежными (из-за их субъективности).

• 
  прогнозирование:

На основании проведенной оценки нельзя судить о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек потенциально способен.

Можно иметь высшее профессиональное образование, но в силу своих личностных особенностей не быть руководителем.

• 
  необходимость и достаточность критериев:

Процедура приема на работу, состоящая из нескольких собеседований и заполнения анкеты, не дает полного и достоверного представления о кандидате.

Возможно, потенциальный работник окажется приятным собеседником, и его анкетные данные удовлетворят формальным требованиям к вакансии, но кто знает, насколько успешно он будет работать, добиваться реальных результатов, насколько быстро он обучается и действует в сложных ситуациях?

Наряду с послужным списком и профессиональными достижениями, характеризующими его как специалиста, «принимающей стороне» необходимо знать, что он за человек.

В этом должно помочь включение в систему отбора персонала 2 важнейших метода:

1. 
   составление профессиограмм;
2. 
   психофизиологическое тестирование.

Список использованной литературы

1. 
   Оценка персонала: экономический аспект Леонтьева Е.А. 08.07.2007// http://www.hr-portal.ru
2. 
   Аксенова Е. Технологические аспекты проведения аттестации. // Управление персоналом. – 2003. - №2. – С.22-28.
3. 
   Брусенцов Ю. Оценка труда сотрудников.// Кадры.– 2003.- №1.– С. 15-18.
4. 
   Веснин В.Р. Организация набора и увольнения кадров. // Кадры. – 2001. - №4. – С.38-40.
5. 
   Гроув Э. Оценка работы подчиненного.// Кадры.– 2000.- №9.– С. 35-38.
6. 
   Дорошева М. Новые методы оценки персонала.// Управление персоналом.– 2005.-№9.– С. 5-6.
7. 
   Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм., М.: Изд-во «Центр», 2002. – 160 с.
8. 
   Жуков В.И., Комаров Е.И. Марк-менеджмент или наука и искусство оценивания.// Управление персоналом.– 2002.-№11.– С. 9-15.
9. 
   Исаенко А. Оценка и отбор персонала.// Кадры.– 2002.- №5.– С. 35-38.
10. 
    Исаенко А. Системы оценки персонала.// Кадры.– 2002.- №6.– С. 30-33.
11. 
    Левин Б., Карпов Л., Каляцкая Н. Система поддержки кадровых решений.// Кадры.– 2001.- №3.– С. 22-24.
12. 
    Лифшиц А. Методы оценки персонала.// Кадры.– 2001.- №1.– С. 34-36.
13. 
    Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003. – 159 с.
14. 
    Магура М.И. Поиск и отбор персонала.// Управление персоналом.– 2003.-№2.– С. 78-85.
15. 
    Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. – М.- Новосибирск, 2005. – 312 с.
16. 
    Методическое руководство по составлению психофизиограмм массовых профессий. – Екатеринбург, 2000. – 17 с.
17. 
    Методы оценки эффективности работы персонала.// Кадры.– 2000.- №7.– С. 35-40.
18. 
    Методы и процедуры оценки и аттестации управленческих кадров. // Кадры. – 2000. - №4. – С.18-28.
19. 
    Моргунов Е., Сергаев С. Метод субъективного оценивания квалификационных требований к должности. // Управление персоналом. – 2004. - №8. – С.44-49.
20. 
    Опыт зарубежных фирм в организации оценки работников.// Кадры.– 2000.- №6 – С. 25-29.
21. 
    Отбор персонала в организацию. // Управление персоналом. – 2003. - №1. – С.103-109.
22. 
    Пронин В. Как оценить специалиста.// Управление персоналом.– 2002.-№9.– С. 10-12.
23. 
    Рабочая книга практического психолога: Технология эффективной профессиональной деятельности. – М.: Издат. дом «Красная площадь», 2000. – 400
24. 
    Реймаров Г. Два подхода к оценке персонала. // Управление персоналом. – 2003.-№4.– С. 31-38.
25. 
    Скрипник Тестирование и оценка персонала: 8 исходных принципов. // Управление персоналом. – 2005.-№4.– С. 41-44.
26. 
    Спивак В. Методы отбора и увольнения персонала.// Кадры.– 2000.- №3.– С. 25-27.
27. 
    Торшина К. Тестирование при приеме на работу. // Управление персоналом. – 2004.-№12.– С. 53-56.
28. 
    Удальцова М.В. Социология управления. – М.-Новосибирск, 2005. – 144 с.
29. 
    Управление персоналом. / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. – М.: «Банки и биржи», 2002, 422 с.
30. 
    Управление персоналом организации. / Под ред. Кибанова А.Я., М.: Инфра, 2006. – 510 с.
31. 
    Управление персоналом. / Под редакцией Кибанова А.Я., Ивановской Л.В. – М, 2001, 352 с.
32. 
    Чекалев М., Клюшина И. Еще раз к вопросу о технологии проведения аттестации.// Управление персоналом.– 2004.-№5.– С. 30-32.
33. 
    Чекалев М., Клюшина И. Экспериментальная методика оценки руководителей и специалистов предприятий.// Управление персоналом.– 2004.-№6.– С. 39-41.
34. 
    Шмелев А. Как использовать тесты.// Кадры.– 2000.- №10.– С. 32-33.
35. 
    Эффективный менеджер: взгляд и иллюстрации. / Под ред. Дж.Биллсбери. М.: МЦДО «Линк», 1997.

Анализ системы оценки труда персонала в ООО «Технология»

Решение многих проблем современной организации зависит от обеспеченности и управления квалифицированными и энергичными специалистами. При анализе функции человеческих ресурсов исследуемого предприятия рекомендуется ответить на ряд следующих вопросов: Как охарактеризовать тип работников, работающих в настоящее время, и что от них потребуется для реализации стратегии продаж и в будущем? Какова компетентность и подготовка высшего руководства? Есть ли план преемственности руководящих должностей? Имеется ли эффективная и конкурентная система оплаты труда (вознаграждения)? Есть ли система оценки работы персонала и когда такая оценка проводилась в последний раз? Случаи ухода работников в последние годы и почему?

Рассматривая персонал как единое целое в компании «Технология» не забывают об индивидуальных характеристиках каждого члена коллектива. Попадая в коллектив, человек приносит в него свои ценности, убеждения, способности, но при этом коллектив в целом также оказывает влияние на каждого сотрудника в отдельности, при этом формируются единые коллективные характеристики персонала учреждения. Самое главное при формировании и привнесении в организацию новых разработок и новых идей необходимо очень четко знать и оценивать те характеристики, которыми обладает персонал организации: возраст коллектива, ценности, отношение к труду, организационная культура, целеустремленность, мотивационные характеристики персонала, профессиональные и социально-демографические характеристики сотрудников. Всё это учитывает руководство ООО «Технология» так как персонал компании является главной ценностью и конкурентным преимуществом.

В настоящее время у работников ООО «Технология» имеются некоторые предпосылки, чтобы осуществить реализацию хозяйственной стратегии продаж.

Работникам предприятия обеспечиваются безопасные условия труда, действует система оплаты труда с соблюдением гарантий, установленных действующим законодательством России и условий коллективного договора, но в соответствии с немецкой системой управления персоналом. Заработная плата представляет собой компенсацию трудового вклада работников в деятельность предприятия. В этой связи основная функция заработной платы определяется как мотивирование работников к эффективному труду. Задачи системы оплаты труда в ООО «Технология» состоят в дифференциации заработной платы, которая, с одной стороны, мотивирует работников к эффективному труду, а с другой -- должна быть экономически оправданной соответственно ценности результатов их работы.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятия.

Методологически эта сфера управления имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные методы и технологии - обор персонала, адаптация, аттестация, карьера и другие. Трудовые ресурсы (кадры) являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность. Рассмотрим количественный состав кадров ООО “Технология”.

В ООО «Технология» работники знают друг друга, так как работают вместе не один год и, кроме того, существует жесткая система отбора при приеме на работу, поэтому люди, устраивающиеся на предприятие, либо увольняются сразу, либо остаются. Как правило, это происходит в период испытательного срока. Условия договора, которые подписывают с теми, кто выдержал испытание, жесткие. Если в подразделении из-за неправильных действий руководителя или его подчиненных сложилась сложная ситуация, то дается какое-то время, чтобы исправить положение собственными силами или с помощью других специалистов, либо руководитель понижается в должности, и на его место приходит тот, кто способен вывести ситуацию из тупика.

Численность персонала ООО «Технология» на конец 2011год составило 54 человека, следует отметить, что в период 2009 - 2011гг. численность работников постепенно увеличивалась.

Так, по сравнению с 2009 годом, в 2010 году численность персонала выросла на 2,4% или 2 чел., а в 2011 году по сравнению с 2010 годом - на 7,2% или 6 человек, что связано с расширением деятельности предприятия на протяжении анализируемого периода.

В целях характеристики состояния кадров в ООО «Технология» были проанализированы показатели движения кадров предприятии (табл.2).

По данным таблицы коэффициент оборота по приему, характеризующий соотношение числа принятых работников и среднесписочной численности работников на предприятии увеличивался в 2010г. на 5,8%, а в 2011г. на 3,4%, что свидетельствует о притоке новых кадров на предприятие.

Таблица 2 Анализ движения кадров ООО «Технология» за 2009-2011гг.

Показатель				Абсолютное отклонение	Темп роста, %
Среднесписочная численность работников, чел.
Принято за год, чел.
Выбыло за год, чел, в.ч. по сокращению штата, чел. по собственному желанию, чел. в связи с выходом на пенсию, чел. в связи со смертью, чел. по инициативе работодателя, чел.
Работники, сменившие должность в течение года
Проработавшие работники весь год
Коэффициент оборота по приему
Коэффициент оборота по выбытию
Коэффициент текучести
Коэффициент постоянства кадров
Коэффициенты внутренней мобильности персонала, %

Коэффициент оборота по увольнению, отражающий соотношение числа уволенных работников и среднесписочной численности работников на предприятии, в 2010г. по сравнению с предшествующим годом уменьшился на 2,4%, однако в 2011г. произошло увеличение данного показателя на 2,9%.

Однако рост коэффициента по приему (+5,8; +3,4) превышает рост коэффициента по выбытию (2,4; +2,9), что свидетельствует об увеличении притока работников в ООО «Технология» и снижении оттока работников за период 2009- 2011гг. Подобное изменение объясняется проведением соответствующей кадровой политики на предприятии, либо укреплением финансовой стабильности и престижности фирмы на рынке труда.

По инициативе работодателя был уволен только один сотрудник ООО «Технология» в 2009г.; в период 2010-2011гг. все работники, выбывшие из штата предприятия, уволились по собственному желанию.

Коэффициент постоянства кадров в 2010г. сократился по сравнению с 2009г. на 3,3%, в 2011г. по сравнению с 2010г. произошло уменьшение на 4,7%, что может свидетельствовать о недостаточной удовлетворенности работников невысокой заработной платой, нет премирования, условиями труда, трудовыми и социальными льготами (таблица 3).

Коэффициент текучести кадров ООО «Технология» в период 2009-2011гг. превышал показатели естественной текучести (3-5%), который способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Можно видеть, что за анализируемый период в ООО «Технология» внутренняя мобильность персонала, на 4,9% в 2010г. и на 5,7% в 2011г., что указывает на внутренние резервы развития персонала и возможность использования рычагов карьерного роста для мотивации персонала.

Таблица 3. Штатное расписание ООО «Технология» в 2011г. Размеры окладов работников указаны на 1 апреля 2011г.

Кол-во единиц, чел.	Тарифная ставка (оклад), руб.	Всего в месяц, руб.
Генеральный директор
Заместитель директора
Руководитель отдела
Главный бухгалтер
Бухгалтер
Секретарь-референт
Торговый представитель
Начальник управления кадров
Менеджеры по персоналу
Специалисты по продажам
Заведующий складом
Кладовщик

Состав и структура работников ООО «Технология» за 2009 - 2011гг. представлена в таблице 4.

Таблица 4 Состав и структура работников ООО «Технология» за 2009 - 2011гг.

Как демонстрирует таблица 4, структура персонала относительно стабильна, изменение удельного веса отдельных категорий персонала, в 2009-2011гг. составляло не более 2%, что достаточно позитивный момент.

Наибольшая доля работников ООО «Технология» представлена специалистами (менеджер продаж, менеджер по закупкам, логисты, бухгалтеры, кладовщики, рабочие), которые составляют основной потенциал организации.

Доля управленческих работников, к которым относятся: генеральный директор, заместители генерального директора: по экономике, по продажам, по управлению персоналом, главный бухгалтер, руководитель отдела по закупке и сбыту, руководитель отдела логистики и начальник управления кадров, составляла в 2009-2011гг. - 12,5-13% от всех сотрудников предприятия. Удельный вес рабочих, которые представлены кладовщиками, грузчиками увеличился с 19,6% в 2009г. до 22,2% в 2011г., что связано с расширением торговой деятельности. Оценка возрастного состава была проведена на основе данных таблице 5.

Таблица 5 Анализ возрастного состава и структуры работников ООО «Технология» за 2009 - 2011гг.

Показатель	Количество сотрудников, чел.	Удельный вес, %	Изменение структуры, %
Свыше 60 лет

На основе данных таблицы 5 можно сделать вывод, что половина сотрудников (54,3% в 2009г., 50,0% - в 2010г., 51,9% -в 2011г.) находится в возрасте 30-35 лет.

Возраст около 20% сотрудников ООО «Технология» - 35- 40лет.

Тогда как на протяжении 2009-2011г. в ООО «Технология» работники, чей возраст меньше 25 лет либо свыше 50 лет составляли менее 5%, что говорит о недостаточности молодых кадров на предприятии, а также сотрудников, обладающих наибольшим опытом.

Можно сделать вывод том, что большинство работников ООО «Технология» находится в возрасте 30-40 лет.

Таким образом, организацию можно отнести к относительно «молодой», поскольку практически отсутствуют работники пенсионного и предпенсионного возраста.

Таблица 6 Анализ образовательного состава и структуры работников ООО «Технология» за 2009 - 2011гг.

Показатель	Количество сотрудников, чел.	Удельный вес, %	Изменение структуры, %
1. Руководящие работники
Среднее
Начальное
2. Специалисты
Среднее
Начальное
3. Рабочие
Среднее
Начальное

Анализируя таблицу 6 можно сделать вывод о том, что большинство руководителей и специалистов ООО «Технология» имеет высшее образование.

Наличие у сотрудников высшего образования накладывает высокий уровень притязаний и амбиций, что может создать трудности при формировании системы мотивации.

Количество людей, имеющих высшее образование, в организации должно быть регламентировано и соответствовать целям и задачам организации.

Таблица 7 Анализ структуры специфики образования персонала ООО «Технология» за 2009 - 2011гг.

Показатель	Количество сотрудников, чел.	Удельный вес, %	Изменение структуры, %
1. Руководящие работники
Экономическое
Юридическое
Техническое
2. Специалисты
Экономическое
Юридическое
Техническое
3. Рабочие
Экономическое
Юридическое
Техническое

Как видно из таблицы 7 и рисунка 5 большую часть трудового коллектива предприятия (47,9% в 2009г., 48% в 2010г. и 48,1% в 2011г.) составляют люди со средним профильным экономическим образованием. Особенностью организации является наличие сотрудников с непрофильным образованием.

Данный недостаток может быть устранён за счёт получения дополнительного высшего профильного (экономического, финансового или менеджерского) образования. Сотрудники с непрофильным средним образованием (водители-экспедиторы и кладовщики) и сотрудники с высшим профильным образованием составляют меньшую часть трудового коллектива организации.

Таблица 8 Структура персонала компании в разрезе профессионального стажа в ООО «Технология» за 2009 - 2011гг.

Показатель	Количество сотрудников, чел.	Удельный вес, %	Изменение структуры, %
1. Руководящие работники
2. Специалисты
3. Рабочие

Как видно из таблицы 8 трудовой коллектив компании «Технология» устоялся, а большая часть сотрудников имеет стаж достаточный для эффективной работы в компании.

Руководящие сотрудники ООО «Технология» имеют, в большинстве своем, стаж работы на предприятии от 4 до 6 и свыше 7 лет. Большинство специалистов имеет стаж работы на предприятии от года до 4-6 лет.

Большая часть рабочих имеет стаж работы от 1 до 3 лет.

Из проведенного анализа персонала ООО «Технология» можно сделать вывод, что персонал молодой, накопленного опыта и знаний немного, отсюда менее эффективная работа, замедленное решение возникающих проблем и слабое достижение целей предприятия.

Таким образом, анализ кадровых показателей в области структуры и динамики персонала, позволил сделать ряд выводов.

Численность персонала ООО «Технология» увеличилась в 2010 году численность персонала выросла на 2,4% или 2 чел., а в 2011 году по сравнению с 2010 годом - на 7,2% или 6 человек, что связано с расширением деятельности предприятия на протяжении анализируемого периода.

Несмотря на увеличение притока работников в ООО «Технология» и снижение оттока работников, для предприятия характерны большая текучесть кадров (особенно рабочих) и низкие показатели коэффициента кадров.

Организацию можно отнести к относительно «молодой», поскольку практически отсутствуют работники пенсионного и предпенсионного возраста, большинство работников предприятия находится в возрасте 30-40 лет.

Руководящие работники предприятия имеют большой стаж, когда как среди специалистов преобладают работники, которые трудятся в «Технология» 1-3 года.

Характеризуя в целом трудовой потенциал ООО «Технология», можно сделать вывод, что это молодые, квалифицированные кадры, находятся в стадии профессионально роста.