30. Ανεπαρκής έλεγχος στα κατ' εξουσιοδότηση θέματα.

Αναλύστε τον σπατάλη χρόνου σας και βρείτε τρόπους να τους εξαλείψετε και, στη συνέχεια, συμπληρώστε τον πίνακα:

«Βυθίσεις» του χρόνου Πιθανοί λόγοι για χαμένο χρόνο Διορθωτικά μέτρα

Λίγα λόγια για εσάς:

1. Το φύλο σας:

ένα αρσενικό;

β) θηλυκό.

2. Ηλικία:

α) ηλικίας έως 25 ετών·

β) 25 – 29 ετών.

γ) 30 – 35 ετών.

δ) 36 – 40 ετών.

ε) 40 – 50 ετών.

ε) 51 και άνω.

3. Κατοχή θέσης στον οργανισμό ___________________.


Παράρτημα Β

Πίνακας απόκρισης

Τεστ Νο. 1 «Ικανότητα διαχείρισης του χρόνου σας».

1. Σχεδιάζετε τα πράγματα εκ των προτέρων για την επόμενη εβδομάδα;

β) μερικές φορές - 0;

2. Έχετε αρκετούς υφισταμένους σας για να λύσετε τις εργασίες που σας ανατέθηκαν;

β) μερικές φορές - 4;

3. Σχεδιάζετε εκ των προτέρων την κατανομή των εργασιών μεταξύ τους;

β) μερικές φορές - 1;

4. Οι υφιστάμενοί σου λειτουργούν ρυθμικά;

β) μερικές φορές - 1;

5. Είναι αρκετά ικανοί και εκπαιδευμένοι;

β) μερικές φορές - 0;

6. Έχετε έναν βοηθό που μπορεί να σας αντικαταστήσει την κατάλληλη στιγμή;

β) μερικές φορές - 0;

7. Έχετε αρκετό εξοπλισμό γραφείου;

β) μερικές φορές - 0;

8. Είναι ο βοηθός σας έτοιμος να λύσει σύνθετα προβλήματα;

β) μερικές φορές - 0;

9. Προσπαθείτε να ελαχιστοποιήσετε τον αριθμό των συναντήσεων που πραγματοποιούνται;

β) μερικές φορές - 2;

10. Χρησιμοποιείτε τις υπηρεσίες γραμματέως για να κανονίσετε επαγγελματικές συναντήσεις;

β) μερικές φορές - 0;

γ) χωρίς γραμματέα - 6;

11. Η γραμματέας σας ορίζει την ώρα για τις επαγγελματικές σας συναντήσεις και τα ταξίδια σας;

β) μερικές φορές - 0;

γ) χωρίς γραμματέα - 6;

12. Γνωρίζει ο γραμματέας με ποιον μπορεί να επικοινωνήσει απευθείας μαζί σας;

β) μερικές φορές - ;

γ) χωρίς γραμματέα - 6;

13. Προετοιμάζετε εργασίες για τον γραμματέα από πριν, ώστε να μπορεί να τις ολοκληρώσει έγκαιρα;

β) μερικές φορές - 0;

γ) χωρίς γραμματέα - 6;

14. Χρησιμοποιείτε συσκευή εγγραφής φωνής;

β) μερικές φορές - 1;

15. Θέτετε αρκετά σαφή καθήκοντα για το προσωπικό σας;

β) μερικές φορές -1;

16. Μπορούν οι υφιστάμενοι σας να επικοινωνήσουν εύκολα μαζί σας για διαβούλευση εάν είναι απαραίτητο;

β) μερικές φορές - 0;

17. Είστε ακριβής σε επίσημες υποθέσεις;

β) μερικές φορές - 0;

18. Ξεκινάς την εργάσιμη μέρα σου με επείγοντα θέματα;

β) μερικές φορές - 1;

19. Καταφέρνεις να κάνεις διαλείμματα από τη δουλειά και να χαλαρώσεις λίγο;

β) μερικές φορές - 5;

20. Είστε πάντα σε θέση να παίρνετε αποφάσεις γρήγορα;

β) μερικές φορές - 6;

21. Καταστέλλετε περιπτώσεις αδράνειας του προσωπικού;

β) μερικές φορές - 5;

22. Αξιολογείτε αντικειμενικά την απόδοση των υφισταμένων σας;

β) μερικές φορές - 0;

23. Γνωρίζετε με ποια κριτήρια οι υφισταμένοι σας καθορίζουν την αποτελεσματικότητα της εργασίας σας;

β) μερικές φορές - 2;

24. Αξιολογείτε την αποτελεσματικότητα της χρήσης του χρόνου εργασίας σας;

β) μερικές φορές - 3;

25. Πραγματοποιείτε μακροπρόθεσμο προγραμματισμό του χρόνου εργασίας σας;

β) μερικές φορές - 2;

Τεστ Νο. 2 «Ικανότητα οργάνωσης της εργασίας σας».

1. Έχετε κύριους, βασικούς στόχους στη ζωή που προσπαθείτε να επιτύχετε;

Α. Έχω τους ακόλουθους στόχους - 4.

Β. Είναι απαραίτητο να υπάρχουν στόχοι; Τελικά, η ζωή είναι τόσο μεταβλητή... - 0;

Β. Έχω κύριους στόχους και υποτάσσω τη ζωή μου στην επίτευξή τους - 2.

Δ. Έχω στόχους, αλλά οι δραστηριότητές μου συμβάλλουν ελάχιστα στην επίτευξή τους - 1;

2. Καταρτίζετε ένα πλάνο εργασίας για την εβδομάδα, χρησιμοποιώντας εβδομαδιαίο προγραμματιστή, ειδικό σημειωματάριο κ.λπ.

Β. Δεν μπορώ να πω "ναι" ή "όχι", επειδή περιγράφω τα κύρια πράγματα που πρέπει να κάνω στο μυαλό μου και το σχέδιο για την τρέχουσα ημέρα είναι στο μυαλό μου ή σε ένα κομμάτι χαρτί - 3.

Δ. Προσπάθησα να καταρτίσω ένα σχέδιο χρησιμοποιώντας έναν εβδομαδιαίο σχεδιαστή, αλλά συνειδητοποίησα ότι δεν έδωσε τίποτα - 0.

Δ. Το να κάνεις σχέδια είναι απλώς ένα παιχνίδι οργάνωσης μεταξύ ενηλίκων - 0;

3. Επιπλήττετε τον εαυτό σας που δεν πέτυχε αυτό που ορίσατε για την εβδομάδα ή την ημέρα;

Α. Επιπλήττω σε εκείνες τις περιπτώσεις που βλέπω την ενοχή, την τεμπελιά ή την βραδύτητα μου - 4.

Β. Αναφέρω, παρά τους υποκειμενικούς και αντικειμενικούς λόγους - 2?

Ερ. Τώρα ούτως ή άλλως όλοι επιπλήττονται μεταξύ τους, γιατί αλλιώς να επιπλήξεις τον εαυτό σου; - 0;

Ζ. Τηρώ την ακόλουθη αρχή: αυτό που κατάφερα να κάνω σήμερα είναι καλό, και αυτό που δεν κατάφερα, θα το κάνω, ίσως κάποια άλλη φορά - 2.

4. Πώς κρατάτε το σημειωματάριό σας με τηλέφωνα επιχειρηματιών, γνωστών, συγγενών, φίλων κ.λπ.;

Α. Είμαι η ιδιοκτήτρια (ερωμένη) του βιβλίου διευθύνσεών μου: όπως θέλω, κρατάω αρχεία με τηλέφωνα, επώνυμα, ονόματα. Αν χρειαστώ τον αριθμό τηλεφώνου κάποιου, σίγουρα θα τον βρω - 2?

Β. Αλλάζω συχνά τετράδια με τηλεφωνικούς δίσκους, καθώς τα «εκμεταλλεύομαι» ανελέητα. Όταν στέλνω μηνύματα σε αριθμούς τηλεφώνου, προσπαθώ να κάνω τα πάντα "σύμφωνα με την επιστήμη", αλλά με περαιτέρω χρήση καταλήγω και πάλι σε μια αυθαίρετη καταχώριση - 0.

Β. Διατηρώ αρχεία με αριθμούς τηλεφώνων, επωνύμων και ονομάτων «στη γραφή της διάθεσής μου», πιστεύω ότι ο αριθμός τηλεφώνου, το επίθετο, το όνομα, το πατρώνυμο και σε ποια σελίδα είναι γραμμένο, ίσιο ή στραβό, δεν έχει σημασία - 0.

Ζ. Χρησιμοποιώ το γενικά αποδεκτό σύστημα - σύμφωνα με το αλφάβητο σημειώνω το επώνυμο, το όνομα, το πατρώνυμο, τον αριθμό τηλεφώνου και, εάν είναι απαραίτητο, πρόσθετες πληροφορίες (διεύθυνση, τόπος εργασίας, θέση) - 5.

5. Περιτριγυρίζεσαι από διάφορα πράγματα που χρησιμοποιείς συχνά. Ποιες είναι οι αρχές σας για την τακτοποίηση των πραγμάτων;

Α. Κάθε πράγμα βρίσκεται όπου θέλει - 0;

Β. Τηρώ την αρχή: κάθε πράγμα έχει τη θέση του - 5.

Β. Κατά καιρούς βάζω τα πράγματα σε μια σειρά στη διάταξη των πραγμάτων. μετά τα βάζω εκεί που πρέπει, για να μην επιβαρύνω το κεφάλι μου με «τοποθεσία». Μετά από λίγο καιρό έβαλα ξανά τα πράγματα σε τάξη κ.λπ. - 2;

Δ. Νομίζω ότι αυτό το θέμα δεν έχει καμία σχέση με την αυτοοργάνωση - 0?

6. Μπορείτε να πείτε στο τέλος της ημέρας πού, πόσο και για ποιους λόγους χρειάστηκε να χάσετε χρόνο;

Α. Μπορώ να πω για τον χαμένο χρόνο - 0.

Β. Μπορώ να πω μόνο για το μέρος όπου χάθηκε χρόνος - 3?

Β. Αν ο χαμένος χρόνος μετατρεπόταν σε χρήμα, τότε θα μετρούσα - 0.

Ζ. Έχω πάντα μια καλή ιδέα για το πού, πόσο και γιατί χάθηκε μάταια - 3.

Δ. Όχι μόνο έχω καλή ιδέα για το πού, πόσο και γιατί χάθηκε χρόνος, αλλά αναζητώ επίσης τρόπους για να μειώσω τις απώλειες στα ίδια μέρη ή καταστάσεις - 1.

7. Ποιες είναι οι ενέργειές σας όταν η ροή από το κενό στο κενό ξεκινά σε μια συνάντηση;

Α. Προτείνω να δώσουμε προσοχή στην ουσία του ζητήματος - 4.

Β. Οποιαδήποτε συνάντηση ή συνάντηση είναι ένας συνδυασμός του «πλήρους» και του «κενού». Όταν έρθει το «άδειο», περιμένεις το «γεμάτο». Όταν φτάνει το «γεμάτο» μπαρ, κουράζεσαι λίγο και για να χαλαρώσεις... περιμένεις «άδειο» - 2;

Β. Βυθίζομαι στη «λήθη» - 0;

Δ. Αρχίζω να κάνω εκείνα τα πράγματα που πήρα μαζί μου εν αναμονή της «μετάγγισης» - 1.

8. Ας υποθέσουμε ότι πρέπει να δώσετε αναφορά. Θα δώσετε προσοχή όχι μόνο στο περιεχόμενο της έκθεσης, αλλά και στη διάρκειά της;

Α. Θα δώσω τη μεγαλύτερη προσοχή στο περιεχόμενο της έκθεσης. Νομίζω ότι η διάρκεια πρέπει να καθοριστεί μόνο κατά προσέγγιση. Εάν η αναφορά είναι ενδιαφέρουσα, θα δίνουν πάντα χρόνο για να την ολοκληρώσουν - 1.

Β. Δίνω την ίδια προσοχή στο περιεχόμενο και τη διάρκεια της αναφοράς, καθώς και στις παραλλαγές της ανάλογα με το χρόνο - 6?

9. Προσπαθείτε να χρησιμοποιήσετε κυριολεκτικά κάθε λεπτό για να πραγματοποιήσετε τα σχέδιά σας;

Α. Προσπαθώ, αλλά δεν μου βγαίνει πάντα για προσωπικούς λόγους (απώλεια δύναμης, διάθεση κ.λπ.) - 4;

Β. Δεν προσπαθώ για αυτό, γιατί νομίζω ότι δεν χρειάζεται να είμαι μικροπρεπής όσον αφορά το χρόνο - 2.

Ε. Γιατί να αγωνίζεσαι αν ακόμα δεν μπορείς να νικήσεις τον χρόνο - 0;

Ζ. Προσπαθώ και προσπαθώ ό,τι κι αν γίνει - 1;

10. Ποιο σύστημα καταγραφής παραγγελιών, εργασιών και αιτημάτων χρησιμοποιείτε;

Α. Γράφω στον εβδομαδιαίο προγραμματιστή μου τι να κάνω και μέχρι πότε - 6?

Β. Καταγράφω τις πιο σημαντικές παραγγελίες, αιτήματα και εργασίες στο εβδομαδιαίο ημερολόγιο μου. «Μικρά πράγματα» προσπαθώ να θυμάμαι. Αν τα ξεχάσω, δεν το θεωρώ μειονέκτημα - 1.

Ε. Προσπαθώ να θυμάμαι οδηγίες, εργασίες και αιτήματα, καθώς αυτό εκπαιδεύει τη μνήμη μου. Ωστόσο, πρέπει (πρέπει) να παραδεχτώ ότι η μνήμη μου συχνά με αποτυγχάνει - 0?

Δ. Τηρώ την αρχή της «αντίστροφης μνήμης»: ας θυμάται αυτός που τους δίνει τις οδηγίες και τις εργασίες. Εάν η παραγγελία είναι απαραίτητη, τότε δεν θα το ξεχάσουν και θα με καλέσουν για επείγουσα εκτέλεση - 0.

11. Πόσο ακριβείς είστε κατά τη διάρκεια επαγγελματικών συναντήσεων, όταν παρακολουθείτε συναντήσεις, συνέδρια, συναντήσεις;

Α. Φτάνω 5-7 λεπτά νωρίτερα - 5?

Β. Φτάνω στην ώρα μου: στην αρχή μιας συνάντησης, συνάντησης ή συνάντησης - 2;

Β. Κατά κανόνα, αργώ - 0;

Δ. Είμαι πάντα αργά, αν και προσπαθώ να φτάσω νωρίτερα ή στην ώρα μου - 0;

Δ. Αν είχε δημοσιευθεί ο οδηγός λαϊκής επιστήμης «Πώς να μην αργήσω», τότε μάλλον θα είχα μάθει (μάθαινα) να μην αργώ - 0.

12. Τι σημασία αποδίδετε στην έγκαιρη ολοκλήρωση εργασιών, οδηγιών, αιτημάτων;

Α. Νομίζω ότι η επικαιρότητα είναι ένας από τους σημαντικούς δείκτες της ικανότητάς μου να εργαστώ· είναι ένα είδος θριάμβου της οργάνωσης. Ωστόσο, δεν καταφέρνω πάντα να ολοκληρώσω κάποια πράγματα στην ώρα τους - 3.

Β. Η επικαιρότητα είναι ένα θηρίο που μπορεί να δαγκώσει τη στιγμή που θα ολοκληρωθεί η εργασία. Είναι καλύτερα να καθυστερήσετε λίγο την εργασία - 0.

Β. Προτιμώ να μιλάω λιγότερο για την επικαιρότητα και να ολοκληρώνω εργασίες και οδηγίες εγκαίρως - 4.

Δ. Η έγκαιρη ολοκλήρωση μιας εργασίας ή μιας εργασίας είναι μια σίγουρη πιθανότητα να αποκτήσετε κάτι νέο. Η επιμέλεια τιμωρείται πάντα με μοναδικό τρόπο - 0.

13. Έστω ότι υποσχεθήκατε να κάνετε κάτι ή να βοηθήσετε κάποιο άλλο άτομο με κάποιο τρόπο. Όμως οι συνθήκες έχουν αλλάξει με τέτοιο τρόπο που είναι αρκετά δύσκολο να εκπληρωθεί η υπόσχεση. Πώς θα συμπεριφερθείτε;

Α. Θα ενημερώσω το άτομο για μια αλλαγή στις συνθήκες και την αδυναμία εκπλήρωσης των υποσχέσεων - 3.

Β. Θα προσπαθήσω να πω στο άτομο ότι οι συνθήκες έχουν αλλάξει και η τήρηση της υπόσχεσης είναι δύσκολη. Ταυτόχρονα, θα πω ότι δεν υπάρχει λόγος να χάσουμε την ελπίδα για αυτό που υποσχέθηκε - 1?

Β. Θα προσπαθήσω να εκπληρώσω αυτό που υποσχέθηκα. Αν το εκπληρώσω, είναι καλό, αν δεν το εκπληρώσω, δεν είναι επίσης πρόβλημα, αφού πολύ σπάνια δεν τηρώ τις υποσχέσεις μου - 1.

Ζ. Δεν θα πω τίποτα στο άτομο. Θα εκπληρώσω την υπόσχεσή μου ότι και να γίνει - 2.

Καταγράψτε τις 30 πιο σημαντικές χρονικές καταβόθρες ή παγίδες και αναφέρετε τις πέντε πιο σημαντικές «δικές σας»:

1. Ασαφής ρύθμιση στόχου – 2 άτομα.

2. Έλλειψη προτεραιότητας σε θέματα – 3 άτομα.

3. Προσπαθώντας να κάνετε πάρα πολλά ταυτόχρονα - 2 άτομα.

4. Έλλειψη πλήρους κατανόησης των επερχόμενων εργασιών και λύσεων – 1 άτομο.

5. Κακός προγραμματισμός της εργάσιμης ημέρας – 0.

6. Προσωπική αποδιοργάνωση, «μπουκωμένο» γραφείο – 0.

7. Υπερβολικό διάβασμα – 1 άτομο.

8. Κακό σύστημα φακέλων – 0.

9. Έλλειψη κινήτρων (αδιάφορη στάση απέναντι στην εργασία) - 0.

10. Αναζητά αρχεία, σημειώσεις, διευθύνσεις, αριθμούς τηλεφώνου - 0.

11. Μειονεκτήματα συνεργασίας ή καταμερισμού εργασίας - 1 άτομο.

12. Ενοχλητικά τηλεφωνήματα – 2 άτομα.

13. Απρογραμματισμένοι επισκέπτες – 2 άτομα.

14. Αδυναμία να πεις «όχι» – 3 άτομα.

15. Ελλιπής, καθυστερημένη ενημέρωση – 2 άτομα.

16. Έλλειψη αυτοπειθαρχίας - 0.

17. Αδυναμία ολοκλήρωσης μιας εργασίας - 0.

18.Απόσπαση προσοχής (θόρυβος) - 0.

19.Μεγάλες συναντήσεις – 1 άτομο.

20. Ανεπαρκής προετοιμασία για συνομιλίες και συζητήσεις – 1 άτομο.

21. Έλλειψη επικοινωνίας (επικοινωνία) ή ανακριβής ανατροφοδότηση - 0.

22. Φλυαρία για ιδιωτικά θέματα - 0.

23.Υπερβολική κοινωνικότητα – 2 άτομα.

24. Υπερβολικά επιχειρηματικά αρχεία - 0.

25. Σύνδρομο «Αναβολής» – 3 άτομα.

26. Επιθυμία να μάθετε όλα τα γεγονότα – 2 άτομα.

27.Μεγάλη αναμονή (για παράδειγμα, για μια προγραμματισμένη συνάντηση) - 0.

28. Βιασύνη, ανυπομονησία - 0.

29. Πολύ σπάνια ανάθεση (εκ νέου ανάθεση) υποθέσεων - 1 άτομο.

30. Ανεπαρκής έλεγχος στα κατ' εξουσιοδότηση θέματα. Σκεφτείτε το - 0.

Λίγα λόγια για εσάς:

1. Το φύλο σας:

α) αρσενικό – 0;

β) θηλυκό – 7.

2. Ηλικία:

α) έως 25 ετών - 0.

β) 25 – 29 ετών - 1;

γ) 30 – 35 ετών - 1;

δ) 36 – 40 ετών - 2;

ε) 40 – 50 ετών - 2;

ε) 51 και άνω - 1.

3. Κατάληψη θέσης στον οργανισμό – επικεφαλής τμήματος – 3.

– ειδικός τμήματος – 3;

– προϊστάμενος τμήματος – 1.


Παράρτημα Δ

Πίνακας 1. Πίνακας διαχείρισης χρόνου

υποθέσεων Επείγων Μη επείγον
Σπουδαίος 1 2

Κρίσιμες καταστάσεις

Επείγοντα προβλήματα

Έργα με προθεσμίες

Προληπτικές ενέργειες

Διατήρηση πόρων και εγκαταστάσεων

Κάνοντας συνδέσεις

Αναζήτηση νέων ευκαιριών

Σχεδίαση

Ανάρρωση
Ανευ σημασιας 3 4

Περισπασμοί, μερικά τηλεφωνήματα

Αλληλογραφία, μερικά μηνύματα

Μερικές συναντήσεις

Επείγοντα θέματα

Κοινές Δραστηριότητες

Μικρά πράγματα που απαιτούν χρόνο

Αλληλογραφία

Χάσιμο χρόνου

Αδρανή χόμπι

Πίνακας 2. Συνέπειες των δραστηριοτήτων του ηγέτη

υποθέσεων Επείγων Μη επείγον
Σπουδαίος 1 2
Στρες Όραμα του μέλλοντος
Αυτοπυρπόληση Ισορροπία δυνάμεων

Διαχείριση σε περιόδους κρίσης

Συνεχής φωτιά και «αιώνια μάχη»

Πειθαρχία

Ελεγχος

Λίγες καταστάσεις κρίσης
Ανευ σημασιας 3 4

Επικεντρωθείτε στο βραχυπρόθεσμο

Διαχείριση σε περιόδους κρίσης

Η φήμη του χαμαιλέοντα

Η ιδέα ότι οι στόχοι και τα σχέδια δεν έχουν νόημα

Να νιώθεις θύμα χωρίς αυτοέλεγχο

Αδύναμες ή διαλυμένες σχέσεις

Πλήρης ανευθυνότητα

Εξάρτηση από άλλα πρόσωπα, οργανισμούς ή περιστάσεις για βασικά θέματα

Απόλυση από την εργασία

Πίνακας 3 - Κλίμακα παρατήρησης για είδη δραστηριοτήτων και χρόνο που αφιερώθηκε στο τμήμα οργάνωσης των δραστηριοτήτων του Συμβουλίου για 7 ημέρες

№ Είδος δραστηριότητας, επάγγελμα Χρονικό διάστημα (από - έως) Διάρκεια (ελάχ.)
1 διαχείριση και οργάνωση των δραστηριοτήτων του τμήματος όλη την περίοδο -
2 οργάνωση της ανάπτυξης σχεδίων εργασίας για το Συμβούλιο όλη την περίοδο όλη την περίοδο
3 διεξαγωγή εργασιών για την προετοιμασία και διεξαγωγή συνόδων του Συμβουλίου, των επιτροπών του, των ομάδων εργασίας και άλλων βουλευτικών σχηματισμών, κοινοβουλευτικών ακροάσεων, καθώς και άλλων οργανωτικών και τεχνικών δραστηριοτήτων που σχετίζονται με τη διασφάλιση των δραστηριοτήτων τους από τις 9 έως τις 9.30, από τις 14.00 έως τις 16.00 από 1 έως 2 ώρες
4 συμμετοχή στην προετοιμασία σχεδίων κανονιστικών νομικών πράξεων, σχεδίων αποφάσεων και γνωμοδοτήσεων εμπειρογνωμόνων για κανονιστικές πράξεις - από 4 έως 6 ώρες την ημέρα
5 συντονισμός και υποστήριξη των δραστηριοτήτων των μόνιμων επιτροπών του Συμβουλίου, παρέχοντάς τους την απαραίτητη βοήθεια για την προετοιμασία συνεδριάσεων, την εφαρμογή αποφάσεων, συμπερασμάτων, συστάσεων όλη την περίοδο -
6 ζητά εξ ονόματος του Συμβουλίου, των μόνιμων επιτροπών του και των διαρθρωτικών τμημάτων του Συμβουλίου από άλλα θεσμικά όργανα και οργανισμούς για υλικά απαραίτητα για την προετοιμασία θεμάτων, - από 30 έως 45 λεπτά
υποβάλλονται για εξέταση σε συνεδριάσεις και συνεδριάσεις
7 προετοιμασία πρακτικών συνεδριάσεων μόνιμων επιτροπών και συνόδων - από 1 έως 2 ώρες
8 υλοποίηση της οργανωτικής και τεχνικής υποστήριξης για τις συνόδους του Συμβουλίου και τις συνεδριάσεις των μόνιμων επιτροπών - έως 20 λεπτά
9 ενημέρωση των βουλευτών για τις επερχόμενες συνεδριάσεις του Συμβουλίου, τις συνεδριάσεις των μόνιμων επιτροπών μέσω φαξ και τηλεφώνου από τις 10.00 έως τις 11.30 έως 1,5 ώρα
10 αποστολή εξερχόμενης τεκμηρίωσης μέσω φαξ από τις 14.00 έως τις 14.30 έως 30 λεπτά
11 συναντήσεις, συναντήσεις από τις 8.00 έως τις 9.00, από τις 14.00 έως τις 15.30 από 1 έως 1,5 ώρα
12 συνεργασία με υπηρεσίες προσωπικού - από 30 έως 40 λεπτά
13 υποδοχή των επισκεπτών - από 10 έως 20 λεπτά
14 ώρα για διάλειμμα και ξεκούραση από 9:50 έως 10:05, από 15:30 έως 15:40 από 5 έως 15 λεπτά

Πίνακας 4 – Φύλλο παρατήρησης για «παρεμβολές κατά τη διάρκεια της ημέρας»

№ Παρέμβαση. Χρονικό διάστημα (από - έως) Διάρκεια (ελάχ.) Τηλεφωνική συνομιλία ή επισκέπτης ΠΟΥ?
1 πίνοντας τσάι 2 φορές την ημέρα από 5 έως 15 - με συναδέλφους και υφισταμένους
2 διαβάζοντας περιοδικά έως 30 - -
3 χρήση του Διαδικτύου για προσωπικούς σκοπούς από 20 έως 40 - -
4 μιλώντας στο τηλέφωνο πολλές φορές την ημέρα από 10 έως 15 ΤΗΛΕΦΩΝΙΚΗ ΣΥΝΟΜΙΛΙΑ με μια οικογένεια
5 καιρός να καθαριστείς μπροστά στον καθρέφτη από 5 έως 10 - -
6 συζητήσεις για προσωπικά θέματα έως 5 - με συναδέλφους και υφισταμένους
7 επίσκεψη σε εκδηλώσεις της πόλης κατά τις εργάσιμες ώρες (για παράδειγμα, αφιερωμένη στην Ημέρα της Ρωσικής Λαογραφίας, στην Ημέρα της Νίκης) έως 3 ώρες - -
8 απρογραμμάτιστους επισκέπτες από 5 έως 10 επισκέπτης -
Τελικά: περισσότερα από 125 λεπτά = 2 ώρες 5 λεπτά - -

Η εναλλαγή του προσωπικού έχει αυξηθεί. Οι βασικοί λόγοι για τη μείωση του μέσου αριθμού εργαζομένων ήταν οι μη ικανοποιητικές συνθήκες εργασίας, καθώς και οι χαμηλοί μισθοί. 3.3 Παραγοντική ανάλυση των δεικτών της αποτελεσματικότητας της χρήσης των εργατικών πόρων του οργανισμού Τα τελικά αποτελέσματα των οικονομικών δραστηριοτήτων οποιουδήποτε οργανισμού ή εταιρείας επηρεάζονται σε μεγάλο βαθμό από την αποτελεσματικότητα της χρήσης της εργασίας...

Πέρυσι. Σε σχέση με αυτά τα συμπεράσματα, μπορούμε να πούμε ότι οι πόροι εργασίας χρησιμοποιούνται ορθολογικά. Συμπέρασμα Αντικείμενο μελέτης του μαθήματος είναι η αποτελεσματικότητα της χρήσης των εργατικών πόρων. Στους οργανισμούς οικονομικής δραστηριότητας, ιδιαίτερος ρόλος δίνεται στον ανθρώπινο παράγοντα. Σε μια επιχείρηση, ο ανθρώπινος παράγοντας αντιπροσωπεύεται από εργατικούς πόρους. Ολοκληρώθηκε σε αυτό το μάθημα εργασία...

Αυτοεκτίμηση σε παιδιά και εφήβους. Βιβλίο για γονείς από τον Øyestad Gyru

Ανεπαρκής έλεγχος

Ανεπαρκής έλεγχος

Τα μεγαλύτερα παιδιά, όπως και τα μικρότερα παιδιά, πρέπει να βλέπουν: «Οι ενήλικες με προσέχουν». Η ανεπαρκής επίβλεψη μπορεί να βλάψει την αυτοεκτίμηση.

Ο δεκαεξάχρονος Thorbjörn και δύο φίλοι του πήγαν στη ντάκα χωρίς ενήλικες για πρώτη φορά. Αναμενόταν ότι θα επέστρεφε σπίτι την Κυριακή γύρω στις οκτώ το βράδυ. Αλλά το λεωφορείο δεν ακολούθησε το πρόγραμμα, και όταν ο Thorbjörn έφτασε στη στάση του, που βρίσκεται δέκα λεπτά με τα πόδια από το σπίτι, ήταν ήδη σχεδόν δώδεκα το βράδυ. Το κινητό ήταν νεκρό, οι φίλοι έμειναν στη ντάκα για άλλη μια μέρα, οπότε ο έφηβος δεν μπόρεσε να προειδοποιήσει τους γονείς του για την καθυστέρηση. Φοβόταν ότι όλοι στο σπίτι ήταν πολύ ανήσυχοι και κόντεψε να τρέξει, ώστε η τσάντα του να χτυπήσει την πλάτη του. Ο Thorbjorn ήθελε να σώσει τους γονείς του από την κουραστική αναμονή και την περιττή ανησυχία. Ήταν χαρούμενος που επέστρεφε σπίτι και την επερχόμενη συνάντηση με τη μαμά και τον μπαμπά. «Πρέπει να ετοίμασαν κάτι νόστιμο», σκέφτηκε καθώς έτρεχε.

Τα μεσάνυχτα, ο Thorbjörn στάθηκε στο διάδρομο, περιμένοντας από τους γονείς του να ορμήσουν προς το μέρος του, να αρχίσουν να τον αγκαλιάζουν και να τον ρωτούν αν είναι καλά. Όμως το σαλόνι ήταν σκοτεινό και δεν ακουγόταν κανένας ήχος σε όλο το σπίτι. Ο Thorbjörn συνειδητοποίησε σοκαρισμένος ότι οι γονείς του και ο μικρότερος αδερφός του είχαν ήδη πάει για ύπνο. Κανείς δεν τον περίμενε, κανείς δεν ανησυχούσε. Ο Thorbjörn πήγε για ύπνο νιώθοντας μπερδεμένος και μόνος.

Την επόμενη μέρα, στο πρωινό, οι γονείς του τον ρώτησαν τι ώρα γύρισε σπίτι και πώς του άρεσε το ταξίδι. Ούτε λέξη ειπώθηκε για ανησυχίες για την καθυστερημένη επιστροφή του. Ο Thorbjörn δεν είπε επίσης τίποτα για το άγχος που είχε. Ντρεπόταν για τις προσδοκίες του, για το γεγονός ότι υπέθεσε ότι οι γονείς του θα ανησυχούσαν για αυτόν, θα τον χαιρετούσαν με δείπνο και θα τον περιέβαλλαν με προσοχή.

Οι γονείς φυσικά χάρηκαν που ο γιος τους επέστρεψε σώος στο σπίτι. Ένιωθαν κάπως περήφανοι που είχαν πάει για ύπνο χωρίς να τον περιμένουν. Κάνοντας αυτό, έδειξαν πόσο πολύ τον εμπιστεύονται. Οι γονείς του Thorbjörn πίστευαν από καιρό ότι ο γιος τους ήταν αρκετά μεγάλος ώστε να είναι υπεύθυνος για τον εαυτό του.

Τι συμβαίνει σε αυτή την οικογένεια; Οι γονείς ανησυχούν περισσότερο για το εγχείρημα του γίγνεσθαι παρά για τον ίδιο τον έφηβο. Δεν είναι αρκετά ευαίσθητοι στην ανάγκη του για ασφάλεια και τον αντιμετωπίζουν ως ενήλικα που είναι πλήρως υπεύθυνος για τον εαυτό του. Ο Thorbjörn ντρέπεται για τις δικές του προσδοκίες να τον καλωσορίσουν ως βρε παιδί. Αυτό θα είναι κακό για την αυτοεκτίμησή του.

Μπορεί να είναι δύσκολο να αντιμετωπίσεις τους ανήσυχους και νευρικούς γονείς, αλλά η παντελής έλλειψη ανησυχίας είναι ακόμη χειρότερη: τόσο η ζεστασιά όσο και η απαιτητικότητα διαβρώνονται κάπως. Εξαιτίας αυτού που συνέβη, ο Thorbjörn πιστεύει ότι οι γονείς του δεν νοιάζονται. Φυσικά, ξέρει ότι τον αγαπούν, αλλά ένα ρουφηχτό αίσθημα ντροπής του λέει ότι τώρα κατέχει μια διαφορετική θέση στη ζωή της μαμάς και του μπαμπά από πριν. Ίσως περιμένουν με χαρά να φύγει από το σπίτι; Αυτή η σκέψη δεν του είχε περάσει ποτέ πριν.

Αν οι γονείς του Thorbjörn ήξεραν τι σκέφτηκε και τι ένιωθε ο γιος τους για την επιστροφή του στο σπίτι, θα είχαν εκφράσει τη διαφωνία τους. Αγαπούν τον γιο τους και του εύχονται να είναι καλά. Αλλά το λάθος τους είναι ότι περιμένουν την ανεξαρτησία όταν ο Thorbjorn δεν είναι ακόμη έτοιμος για αυτήν. Σταματούν να παρακολουθούν πολύ νωρίς και δείχνουν λιγότερο ενδιαφέρον για το αγόρι, σαν να το εκθέτουν έξω από τον κύκλο της ασφάλειας.

Αυτό το κείμενο είναι ένα εισαγωγικό απόσπασμα.Από το βιβλίο Επικοινωνία με ευκολία [Πώς να βρείτε μια κοινή γλώσσα με οποιοδήποτε άτομο] από τον Ridler Bill

Έλεγχος Όταν θέλουμε να ελέγξουμε τα πάντα, νιώθουμε συχνά έναν εσωτερικό πανικό αν ξαφνικά δεν ελέγξουμε την κατάσταση. Σπάνια αφήνουμε τους ανθρώπους να μας πλησιάσουν, οπότε πρέπει να πληρώσουμε με τη μοναξιά και την αποξένωση στην κοινωνία. Επωφελούμαστε από αυτή την απόσταση

Από το βιβλίο Ανάπτυξη Προσωπικότητας [Ψυχολογία και Ψυχοθεραπεία] συγγραφέας Κουρπάτοφ Αντρέι Βλαντιμίροβιτς

Έλεγχος Οι Michel Foucault και Jacques Lacan δεν συγκαταλέγονται στους ερευνητές που ασχολήθηκαν άμεσα με ζητήματα διαμόρφωσης προσωπικότητας. μελέτησαν τα φαινόμενα της «υποκειμενοποίησης» (M. Foucault) και της γλώσσας-ομιλίας (J. Lacan), γεγονός που καθιστά το έργο τους πολύ σημαντικό και επίκαιρο στην

Από το βιβλίο Γνωρίστε έναν ψεύτη με την έκφραση του προσώπου τους από τον Ekman Paul

Έλεγχος Οι εκφράσεις του προσώπου μπορεί να είναι ελεγχόμενες ή μη. Μια έκφραση μπορεί να είναι σκόπιμη και μια άλλη ακούσια. το ένα μπορεί να είναι αληθινό και το άλλο ψευδές. Η πρόκληση είναι να καθοριστεί τι καθένα από τα

από τον Winthrop Simon

Κεφάλαιο 5: Έλεγχος Ποιος είναι ο απώτερος στόχος οποιουδήποτε διανοητικού; Έλεγχος του μυαλού, έτσι δεν είναι; Εντάξει, ίσως ακούγεται λίγο τρελό, αλλά στην πραγματικότητα υπάρχει μια πολύ λογική εξήγηση για αυτό. Δεν εννοώ μαζική πλύση εγκεφάλου και κατάκτηση κόσμου

Από το βιβλίο Hidden Mechanisms of Influence on Others από τον Winthrop Simon

Έλεγχος μυαλού Λοιπόν, τι είναι ο έλεγχος του νου; Ας μην μπούμε σε καταστάσεις όπως η ύπνωση ή η έκσταση προς το παρόν. Ας το συζητήσουμε αργότερα. Ως επί το πλείστον, ο έλεγχος του νου είναι ένα πολύ κοινό φαινόμενο που συναντάμε καθημερινά.

Από το βιβλίο Η άλλη πλευρά της εξουσίας. Αντίο στον Κάρνεγκι, ή ένα επαναστατικό εγχειρίδιο για μια μαριονέτα του Κλοντ Στάινερ

Έλεγχος Ο έλεγχος χρησιμοποιήθηκε πάντα από τους ανθρώπους, αλλά είναι η πιο σημαντική μορφή εξουσίας. Ο έλεγχος σάς επιτρέπει να χειρίζεστε το περιβάλλον και τα αντικείμενα, τις μηχανές, τα ζώα και τους ανθρώπους σε αυτό. Ο έλεγχος είναι τόσο φυσικός όσο και

Από το βιβλίο Αναπτυξιακή Ψυχολογία [Μέθοδοι Έρευνας] του Μίλερ Σκοτ

Έλεγχος Σε προηγούμενες ενότητες έχουμε ήδη αγγίξει την έννοια του ελέγχου. Θυμηθείτε ότι μια ανεξάρτητη μεταβλητή ορίζεται ως μια μεταβλητή που ελέγχει ο ερευνητής. Και η διασφάλιση της αντιπροσωπευτικότητας του δείγματος είναι ένας από τους τύπους ελέγχου που πρέπει

Από το βιβλίο Εκπαίδευση επικοινωνίας σε 14 ημέρες συγγραφέας Rubshtein Nina Valentinovna

Έλεγχος των αντιδράσεων Στην κοινωνία μας, είναι γενικά αποδεκτό ότι οι άνθρωποι είναι υπεύθυνοι (φέρουν ευθύνη) για τις συναισθηματικές εμπειρίες άλλων ανθρώπων. Αυτή είναι μια μεγάλη παρανόηση. Δεν μπορούμε να είμαστε υπεύθυνοι για το τι νιώθουν οι άλλοι επειδή είναι οι ίδιοι

συγγραφέας

Έλεγχος της σκέψης 1. Η ανάγκη για εσωτερίκευση (αναγκασμός για αντίληψη) του ομαδικού δόγματος ως «Αλήθεια»: σχήμα = πραγματικότητα. Μαύρο και άσπρο; καλό εναντίον κακού. Εμείς εναντίον Αυτούς (ομάδα εναντίον εξωτερικού κόσμου).2. Η υιοθέτηση μιας «φορτωμένης» γλώσσας (χαρακτηρίζεται από

Από το βιβλίο Victimology [Ψυχολογία συμπεριφοράς θυμάτων] συγγραφέας Malkina-Pykh Irina Germanovna

Έλεγχος συναισθημάτων 1. Χειρισμός και περιορισμός του εύρους των συναισθημάτων ενός ατόμου.2. Κάντε τους ανθρώπους να αισθάνονται ότι για τυχόν προβλήματα είναι πάντα δικό τους λάθος.3. Υπερβολική χρήση ενοχής. Ενοχή ταυτότητας (προσωπική ταυτότητα): σε ποιον είστε (δεν ζείτε

Από το βιβλίο Orders of Help από τον Hellinger Bert

Συμμετέχων ελέγχου: Μιλάμε για μια γυναίκα που υποβάλλεται σε ατομική θεραπεία μαζί μου. Την κακοποιούσε ο σύζυγός της για επτά χρόνια Hellinger: Λοιπόν; Το άξιζε Απευθυνόμενος στην ομάδα: Επτά χρόνια;! Φαίνεται ότι το άξιζε

Από το βιβλίο The Healing Power of Feelings από τον Padus Emrick

Από το βιβλίο Συνήθειες εκατομμυρίων δολαρίων από τον Ringer Robert

Από το βιβλίο Μητέρα και Παιδί. Πρώτη χρονιά μαζί. Ο δρόμος για την απόκτηση σωματικής και ψυχικής οικειότητας συγγραφέας Oksanen Ekaterina

Έλεγχος των συνόρων Τα ψυχολογικά όρια πρέπει να προστατεύονται ακόμη πιο ισχυρά και πιο ευαίσθητα από τα εδαφικά όρια. Άλλωστε, ένα άτομο του οποίου η ψυχική επικράτεια δέχεται συνεχώς εισβολή από απρόσκλητους επισκέπτες έχει να αντιμετωπίσει εξαιρετικά δυσάρεστες συνέπειες τέτοιων επισκέψεων. Αυτόν

από την Brann Amy

Έλλειψη ελέγχου Η έλλειψη ελέγχου των συνθηκών της ζωής σας μπορεί να είναι μια ισχυρή πηγή άγχους. Η Jessie νιώθει ότι οι συνάδελφοί της τη σκέφτονται άσχημα και δεν έχει τρόπο να επηρεάσει τις σκέψεις τους. Θα ήθελε επίσης να κάνει διακοπές, αλλά το πιστεύει

Από το βιβλίο Κάνε το μυαλό σου να λειτουργήσει. Πώς να μεγιστοποιήσετε την αποτελεσματικότητά σας από την Brann Amy

Έλεγχος Όταν αισθάνεστε ότι μια κατάσταση ξεφεύγει από τον έλεγχο, ο εγκέφαλός σας μπορεί να την αντιληφθεί ως απειλή, ενεργοποιώντας μια κατάλληλη απόκριση στο στρες (όπως είδαμε με τους αρουραίους στο Κεφάλαιο 9). Καλλιεργήστε την ανεξαρτησία και την ανεξαρτησία στους υφισταμένους σας

εμπειρογνώμονας επιχειρήσεων συστημάτων

Ένα άτομο φροντίζει καλύτερα τον εαυτό του όταν τον φροντίζουν και άλλοι.

George Savile

σε ποιον:ιδιοκτήτες, κορυφαία στελέχη, στελέχη


"Έλεγχος - πόσο είναι σε αυτή τη λέξη...", ή αξίζει να "πατήσετε το πεντάλ ελέγχου" σε όλες τις περιπτώσεις;

Έλεγχος - πόσα περιέχει αυτή η λέξη για τη ρωσική καρδιά! Πόσο απηχούσε μέσα του... Έχουμε εθνική παράδοση: να φτάσουμε στα άκρα. Ως αποτέλεσμα, οι εταιρείες είτε δεν έχουν καθόλου έλεγχο, είτε οι διευθυντές προσπαθούν να λύσουν τα περισσότερα από τα προβλήματα που προκύπτουν ενισχύοντας τον έλεγχο.

Πράγματι, σε ορισμένες περιπτώσεις είναι δύσκολο να γίνει χωρίς αυξημένο έλεγχο. Αλλά σε πολλά άλλα, αυτό το μέτρο είναι εξίσου αποτελεσματικό με το σβήσιμο της φωτιάς με βενζίνη.

Τι περιμένει έναν διευθυντή που «πατάει το πεντάλ ελέγχου» αδιακρίτως όταν αντιμετωπίζει προβλήματα στην εργασία των υφισταμένων του; Στην εταιρεία (ή τμήμα) εμφανίζεται μια ειδική θέση "ελεγκτής" και στη συνέχεια "ελεγκτής του ελεγκτή", "ελεγκτής του ελεγκτή του ελεγκτή" κ.λπ.

Μετά από κάποιο χρονικό διάστημα ξαφνικά αποδεικνύεται ότι ο έλεγχος καταναλώνει υπερβολικό χρόνοτόσο το αφεντικό όσο και οι υφισταμένοι του και, το χειρότερο από όλα, η ποιότητα της εργασίας παραμένει μέτρια. Ως αποτέλεσμα, ο διευθυντής αναπτύσσει δύο παρανοήσεις: " είναι πιο εύκολο να τα κάνεις όλα μόνος σου" Και " Περιτριγυρίζομαι από τεμπέληδες και μετριότητες".

Αυτό σημαίνει ότι ο έλεγχος είναι επιβλαβής; Όχι βέβαια, γιατί χωρίς έλεγχο, τα πράγματα θα αφεθούν απλά στην τύχη και είναι εύκολο να προβλέψει κανείς σε τι καταστροφικό αποτέλεσμα θα οδηγήσει αυτό.

Έτσι, έφτασα στον στόχο αυτού του άρθρου: να δείξω πώς να δημιουργήσετε ένα σύστημα ελέγχου σε μια εταιρεία, να ελέγχετε σωστά τους υφισταμένους σας και σε ποιες περιπτώσεις ο έλεγχος είναι κατάλληλος και σε ποιες είναι εξαιρετικά επιβλαβής.

Συνέπειες υπερελέγχου

  • Αποθάρρυνση των εργαζομένων. Γιατί πρέπει να καταπονούμαστε και να κάνουμε εργασίες υψηλής ποιότητας αμέσως εάν ο διευθυντής παρακολουθεί και διορθώνει τα πάντα για εμάς; Συνέπεια: υποβάθμιση των επαγγελματικών ικανοτήτων και της ποιότητας εργασίας των εργαζομένων.
  • Αποθάρρυνση μάνατζερ. Ο χρόνος που δαπανάται για την παρακολούθηση και τη διόρθωση των ελαττωμάτων αρχίζει να υπερβαίνει τον χρόνο που απαιτείται για την ολοκλήρωση της ίδιας της εργασίας. Συνέπεια: υποβάθμιση των διοικητικών ικανοτήτων του διευθυντή και της ποιότητας της εργασίας που εκτελείται.
  • Χαμηλή αποτελεσματικότητα τόσο της εταιρείας στο σύνολό της όσο και των τμημάτων ειδικότερα. Ο διευθυντής ξοδεύει υπερβολικό χρόνο στον έλεγχο αντί να αναπτύξει τη μονάδα, ενώ οι εργαζόμενοι αφιερώνουν πολύ χρόνο στη συμμετοχή σε δραστηριότητες ελέγχου αντί να παράγουν αποτελέσματα.

Φυσικά, υπάρχουν και άλλες συνέπειες: για παράδειγμα, υψηλή εναλλαγή προσωπικού, υποβάθμιση των διαδικασιών της εταιρείας.

Είναι δυνατόν να αντικατασταθεί ο έλεγχος με κάτι;

Ελεγχος- μία από τις βασικές ικανότητες ενός ηγέτη. Είναι αδύνατο να γίνει χωρίς αυτό, γιατί... Ο διευθυντής είναι υπεύθυνος για το έργο όλων των υφισταμένων του (εντός της ιεραρχίας, των έργων, των λειτουργικών έργων και των καθηκόντων). Δύσκολα μπορείς να θεωρηθείς υπεύθυνος για κάτι που δεν είναι υπό τον έλεγχό σου.

Ποιο είναι το νόημα του ελέγχου; Βεβαιωθείτε ότι τα αποτελέσματα της εργασίας (τόσο τα ενδιάμεσα όσο και τα τελικά) και η διαδικασία επίτευξης του αποτελέσματος συμμορφώνονται με τις καθορισμένες παραμέτρους, απαιτήσεις και πρότυπα.


Όσο χειρότερα ξέρει ένας μάνατζερ να σχεδιάζει και να αναθέτει, τόσο περισσότερο αναγκάζεται να ελέγχει. Πολλοί διευθυντές ακολουθούν έναν φαινομενικά απλούστερο δρόμο: αντί να αναπτύξουν τις ικανότητές τους «Σχεδιασμός» και «Ανάθεση», αρχίζουν να χρησιμοποιούν την ικανότητα «Έλεγχος» στο 1000%. Η οποία γίνεται μια από τις πιο κοινές αιτίες υπερβολικού ελέγχου σε έναν οργανισμό. Άλλοι λόγοι και τρόποι για να τους ξεπεραστούν θα συζητηθούν παρακάτω.

Αιτίες υπερελέγχου

Θα ήθελα να μεταφέρω για άλλη μια φορά την ιδέα ότι νομίζω ότι το κύριο πρόβλημα δεν είναι τόσο η έλλειψη ελέγχου (θα μιλήσουμε για αυτό λίγο αργότερα), αλλά η υπερβολή του.

Σε αυτήν την περίπτωση, έχει κανείς την εντύπωση ότι όλα είναι σοβαρά και ικανά, αλλά στην ουσία αποδεικνύεται «σάπιο στον πυρήνα», γιατί αντί να αναπτύσσονται διαδικασίες και να επιτυγχάνονται αποτελέσματα, οι προσπάθειες επικεντρώνονται στον έλεγχο «κάθε φτάρνισμα».

1. Οι εργαζόμενοι ΔΕΝ συμμορφώνονται με συμφωνίες

Θα ήταν σκόπιμο να τεθεί το ερώτημα εδώ: « Για ποιο λόγο μπορούν οι εργαζόμενοι να μην συμμορφώνονται με τις συμφωνίες;" Πριν ρίξουμε την ευθύνη στους απρόσεκτους υφισταμένους, προτείνω να εξετάσουμε έναν από τους πιο συνηθισμένους, αλλά λίγοι άνθρωποι λαμβάνουν υπόψη τους λόγους.

1.1. Ο διαχειριστής δεν συμμορφώνεται με τις συμφωνίες

Για πολλούς, αυτό έρχεται ως αποκάλυψη, αλλά... Συχνά, οι εργαζόμενοι συμμορφώνονται με τις συμφωνίες ακριβώς όσο και ο ίδιος ο διευθυντής τηρεί τις συμφωνίες με τους υφισταμένους του. Φυσικά, δεν εξετάζω εδώ παθολογικούς τεμπέληδες και τεμπέληδες. Μιλάμε για ευσυνείδητους εργαζόμενους.

Επομένως, όταν ένας μάνατζερ συνεχώς «ξεχνά» και «ξεχνάει», πρέπει να είναι έτοιμος να «δεχτεί επιστροφή».

Πώς μπορούμε να κάνουμε τις συμφωνίες πιο πιθανό να τηρηθούν;

Καταργήστε το «ηθικό δικαίωμα» να μην συμμορφώνεστε με μια συμφωνία από έναν εργαζόμενο:

  1. Εάν ένας υπάλληλος πιστεύει ότι εσείς (ο διευθυντής του) δεν συμμορφώνεστε με τη συμφωνία, αφήστε τον να δώσει σχόλια (με τη μορφή κατάστασης/άποψης, αλλά όχι παράπονα).
  2. Καταγράψτε και αναλύστε τα σχόλια που λάβατε, χρησιμοποιήστε τα για να αναπτύξετε τις επαγγελματικές και διαχειριστικές σας δεξιότητες. Αν όντως παραβήσατε τη συμφωνία, κάντε το παράδειγμα διδασκαλίας για άλλους. Και, φυσικά, αν είναι δυνατόν, διορθώστε τις συνέπειες.
  3. Εάν θεωρείτε απαραίτητο να αναθεωρήσετε συμφωνίες που έχουν συμφωνηθεί προηγουμένως, ενημερώστε τον υπάλληλο εκ των προτέρων. Θα είναι χρήσιμο να εκφράσετε τα κίνητρά σας (γιατί το σκέφτεστε ξανά).

1.2. Χαμηλή κουλτούρα τήρησης συμφωνιών στην εταιρεία

Ναι, πολλά εξαρτώνται από την εταιρική κουλτούρα και αν ο κανόνας λειτουργεί εκεί». Εάν δεν μπορείτε να εκπληρώσετε τη συμφωνία, ενημερώστε με”, και εάν λαμβάνονται μέτρα κατά όσων την παραβιάζουν.

Ακούγεται αρκετά απλό, αλλά αυτή είναι μια περίπτωση όπου απαιτείται τεράστια προσπάθεια και κλίμακα για να λυθεί το πρόβλημα. Εκείνοι. “υπέροχα μάντρα” για εργαζόμενους από την κατηγορία “ το να κρατάς τον λόγο σου είναι καλό«Αν δράσουν, θα είναι προσωρινό και όχι για όλους. Και όλα αυτά γιατί στη (ρωσική) κουλτούρα μας δεν είναι πολύ συνηθισμένο να τηρούμε συμφωνίες.

1.3. Σαμποτάζ, ανατρεπτικές ενέργειες

Σε αυτήν την περίπτωση, πρέπει να ακολουθήσετε τα εξής βήματα:

  1. Πρώτον, είναι απαραίτητο να εντοπιστούν οι «αντίπαλοι», οι «διαταράκτες», οι «αντι-ηγέτες» και οι «ελεύθεροι φορτωτές». Το άρθρο "" θα σας βοηθήσει με αυτό.
  2. Δείξτε στον εργαζόμενο τον «σωστό δρόμο» και τις συνέπειες των αποκλίσεων από αυτόν.
  3. Αν η δυναμική είναι αρνητική, πες αντίο.

2. Χαμηλά επαγγελματικά προσόντα εργαζομένων

Ας επιστρέψουμε στους λόγους υπερβολικού ελέγχου. Ένα από αυτά είναι τα χαμηλά προσόντα των εργαζομένων. Πράγματι, οι «μαθητές» και οι «πρωτάρηδες» πρέπει να ελέγχονται σε κάθε βήμα. Μόλις στρίψετε, υπάρχει ήδη «μια μπράτσα σπασμένα καυσόξυλα» μπροστά σας.

Ένα τυπικό λάθος είναι η πρόσληψη ανειδίκευτων υπαλλήλων και η αντικατάσταση του κατάλληλου επιπέδου επαγγελματισμού τους μέσω υπερβολικού ελέγχου από τον διευθυντή. Είναι δυνατόν να? Ναι, αν «Ξέχνα» να μετράς τον χρόνο, που θα ξοδέψει το αφεντικό για υπερβολικό έλεγχο. Κατά κανόνα, κοστίζει περισσότερο από τα χρήματα που εξοικονομούνται στους μισθούς του προσωπικού.

Η λύση του προβλήματος θα είναι είτε η αναβάθμιση των προσόντων του υπαλλήλου, είτε, αν αυτό δεν είναι εφικτό, η μετάθεσή του σε άλλη θέση ή η απόλυσή του.

Σε ορισμένες περιπτώσεις, είναι δυνατό να κατασκευαστεί μια τεχνολογία για την εκτέλεση της εργασίας, έτσι ώστε η εργασία να εκτελείται σωστά ακόμη και από έναν υπάλληλο χαμηλής ειδίκευσης.

3. Χαμηλές διευθυντικές ικανότητες του μάνατζερ

Με κακή ανάπτυξη των ικανοτήτων «Σχεδιασμός» και «Ανάθεση», ο διευθυντής αναγκάζεται να χρησιμοποιήσει υπερβολικά την ικανότητα «Έλεγχος».


Αυτή η ευθυγράμμιση είναι κατάλληλη μόνο σε μία περίπτωση: ο διευθυντής αναπτύσσει γρήγορα και σκόπιμα τις ικανότητές του «Σχεδιασμού» και «Ανάθεσης». Εάν αυτό δεν συμβεί, ένας ηγέτης με «υπερβολικό έλεγχο» κάνει πολύ περισσότερο κακό παρά καλό (βλ. παραπάνω «Συνέπειες υπερβολικού ελέγχου»)

Πώς να αναγνωρίσετε τέτοιους ηγέτες; Όταν αποκαλύπτονται τα λάθη των υφισταμένων του, ακούς την περίφημη φράση: « Δεν μπορώ να τα ελέγξω όλα!".

Τι να κάνουμε με τέτοιους ηγέτες; Το ίδιο με τους υφισταμένους που χρειάζονται συνεχή παρακολούθηση λόγω των χαμηλών προσόντων τους: εκπαιδεύστε τους ή πείτε τους αντίο.

Η προσεκτική μελέτη και εξάσκηση των ακόλουθων άρθρων θα σας βοηθήσει να βελτιώσετε τις ικανότητές σας «Ανάθεση»:

  • Άρθρο Νο. 1: "".
  • Άρθρο Νο. 2: "".
  • Άρθρο Νο. 1: "".
  • Άρθρο Νο. 2: "".
  • Άρθρο Αρ. 3: "".

4. Κακή προγραμματισμός των εργαζομένων

Είναι δουλειά του διευθυντή να διασφαλίσει ότι οι εργαζόμενοι χρησιμοποιούν τις απαραίτητες τεχνολογίες, συμπεριλαμβανομένου του προγραμματισμού. Ένα τυπικό λάθος (και είναι απλά πιο εύκολο για ορισμένους «μαλακούς» διευθυντές) είναι να σκεφτόμαστε με το πνεύμα του « ας χρησιμοποιήσει ο καθένας την τεχνολογία που του αρέσει, αρκεί να υπάρχει αποτέλεσμα" Τι συμβαίνει όμως συχνά στο τέλος; Είτε δεν υπάρχει αποτέλεσμα, είτε είναι πολύ διαφορετικό από το απαιτούμενο.

Ως εκ τούτου, ο διευθυντής πρέπει να εισαγάγει τεχνολογίες γενικού σχεδιασμού για όλους τους υπαλλήλους (μπορεί να διαφέρουν ανάλογα με τον τύπο της εργασίας: ο σχεδιασμός για τους υπαλλήλους γραφείου και τους εργαζόμενους στην παραγωγή θα είναι διαφορετικός).

Όπου ενδείκνυται, εμπλέκονται οι εργαζόμενοι στην ανάπτυξη της τεχνολογίας σχεδιασμού και στην περαιτέρω βελτίωσή της. Όμως, όπως έχω πει πολλές φορές, οι συμφωνίες πρέπει να τηρούνται 100% πριν συναφθούν νέες (αυτό σημαίνει ότι οι προτάσεις είναι ευπρόσδεκτες, αλλά η ερασιτεχνική δραστηριότητα χωρίς εξουσία τιμωρείται).

Για να λύσετε το πρόβλημα του προγραμματισμού από την πλευρά των υφισταμένων, συνιστώ να στραφείτε στον ίδιο κατάλογο άρθρων με τους διευθυντές (που δίνεται παραπάνω).

5. Παθολογική δυσπιστία υφισταμένων από την πλευρά του διευθυντή

Εμφανίζεται όταν οι εργαζόμενοι δεν εκπληρώνουν τις συμφωνίες τους (συζητήσαμε αυτήν την επιλογή παραπάνω), καθώς και απουσία δεξιοτήτων και γνώσεων από την πλευρά του διευθυντή (η επιλογή «χαμηλών προσόντων»).

Υπάρχουν, φυσικά, «κλινικές περιπτώσεις» όπου ένας ηγέτης θεωρεί ειλικρινά τον εαυτό του «ομφαλό της γης» και όλοι οι άλλοι είναι προφανώς πιο ανόητοι, πιο ανίδεοι, πιο τεμπέλης, πιο ευρηματικοί. Το μόνο πρόβλημα είναι ότι οι υπάλληλοι ενός τέτοιου ηγέτη γίνονται στην πραγματικότητα πιο ηλίθιοι, πιο ανίδεοι, πιο τεμπέληδες και πιο επινοητικοί.

Χωρίς μαγεία, μόνο δουλειά. Εξάλλου, ο τρόπος με τον οποίο ένα αφεντικό αντιλαμβάνεται τους υφισταμένους του αντικατοπτρίζεται στην πραγματική τους συμπεριφορά. Δεν μπορείτε να εμπιστευτείτε έναν αργόσχολο με μια σημαντική εργασία και κάποιος που δεν κάνει σημαντικές εργασίες γίνεται νωθρός. Ο κύκλος είναι κλειστός. Ελπίζω ειλικρινά ότι αυτό δεν αφορά εσάς ως ηγέτη. Αλλά αν ξαφνικά αναγνωρίσετε τον εαυτό σας σε αυτή την περιγραφή, είναι καλύτερα να αλλάξετε τις απόψεις και τη συμπεριφορά σας αργότερα παρά ποτέ.

Βασικές αρχές ελέγχου διαχείρισης

Οι αιτίες και οι συνέπειες του υπερβολικού ελέγχου έχουν συζητηθεί, κατά τη γνώμη μου, με αρκετή λεπτομέρεια. Τώρα προτείνω να εμβαθύνουμε στη μελέτη της διαδικασίας δημιουργίας αποτελεσματικού και μη περιττού ελέγχου.

1. Παρακολούθηση της τήρησης των συμφωνιών από τους εργαζόμενους

Η εταιρεία σας θα πρέπει να ακολουθεί τον ακόλουθο κανόνα: αν κάτι συμφωνηθεί, πρέπει να πραγματοποιηθεί" Εάν κάποιος αποχωρήσει από τις συμφωνίες ή θέλει να τις αλλάξει, πρέπει να ενημερώσει το άλλο μέρος.

Για να διασφαλίσετε ότι τα πράγματα δεν εξελίσσονται διαφορετικά, παρακολουθήστε τη συμμόρφωση με τις συμφωνίες. Ορίστε σημεία ελέγχου και φροντίστε να ανταποκρίνεστε σε αποκλίσεις (χωρίς αντίδραση, ο έλεγχος δεν έχει νόημα).

2. Προγραμματίστε εκ των προτέρων εργασίες ελέγχου

Εάν αναθέσετε μια εργασία σε έναν υπάλληλο και θέλετε να ελέγξετε το αποτέλεσμά της και άλλες παραμέτρους (συμπεριλαμβανομένων των προθεσμιών, του τελικού εγγράφου κ.λπ.), ορίστε αμέσως στον εαυτό σας μια ξεχωριστή εργασία για έλεγχο.

Για εργασίες, έργα και διεργασίες εξαρτημάτων, εντοπίστε και καταγράψτε τα πιο κρίσιμα στάδια (τα σημεία χωρίς επιστροφή ή τους υψηλότερους κινδύνους, όταν κάτι πάει στραβά, θα προκαλέσει σοβαρές απώλειες) και προγραμματίστε εκ των προτέρων τους ενδιάμεσους ελέγχους πριν συμβούν.

Επιλέξτε σημεία ελέγχου με βάση τις τάσεις απόδοσης του ατόμου και την περιοχή άμεσης ανάπτυξής του.

3. Ταξινόμηση ελέγχου κάθε φορά, ανάλυση και εξαγωγή συμπερασμάτων

Γράψτε μια λίστα με εφάπαξ και τακτικές εργασίες που τώρα πρέπει να ελέγξετε.

Προσδιορίστε εάν αυτό το στοιχείο είναι περιττό στοιχείο ελέγχου ή ενσωματωμένο; Αν είναι περιττό, βάλε τον κατάλληλο λόγο από αυτούς που συζήτησα παραπάνω.


Κάντε ερωτήσεις στον εαυτό σας:

  • Έχει ήδη επαναληφθεί αυτή η κατάσταση με παρόμοια εργασία/υπάλληλο;
  • Τι πρέπει να γίνει για να λυθεί το ίδιο πρόβλημα με λιγότερο έλεγχο (αλλαγή της τεχνολογίας για την επίλυση του προβλήματος, αντικατάσταση του ερμηνευτή κ.λπ.);
  • Πόσο εφικτό είναι να πραγματοποιηθούν αυτές οι δραστηριότητες (πόροι, χρόνος, κόστος κ.λπ.);
  • Είναι δυνατόν να ανατεθεί ο έλεγχος σε άλλον υπάλληλο;

Με βάση τις απαντήσεις που ελήφθησαν, σχεδιάστε διορθωτικές ενέργειες με βάση το πρόβλημα που εντοπίστηκε.

Παράδειγμα #1:Η ανάγκη παρακολούθησης (ακρόασης) κάθε διαπραγμάτευσης μεταξύ ενός διευθυντή πωλήσεων και ενός δυνητικού πελάτη υποδηλώνει τα χαμηλά επαγγελματικά προσόντα του υπαλλήλου. Έτσι, το πρώτο πράγμα που πρέπει να κάνετε είναι να σχεδιάσετε την προπόνησή του.

Παράδειγμα #2:Η παρακολούθηση των καθημερινών αναφορών των εργαζομένων μπορεί να χωριστεί σε δύο κύρια τμήματα εργασίας.

1) Εργασία που σχετίζεται με την επίσημη πλευρά:

  • οι εργασίες έχουν αποτελέσματα;
  • έχουν διαμορφωθεί σωστά;
  • Καταγράφονται στο σύστημα οι εκθέσεις εργασίας;

2) Εργασίες που σχετίζονται με την αξιολόγηση του αποτελέσματος:

  • Η ποιότητα του αποτελέσματος πληροί τις καθορισμένες παραμέτρους;
  • Είναι ο βέλτιστος χρόνος που αφιερώνεται στην εργασία;

Στο παράδειγμα Νο. 2, ο έλεγχος της εργασίας από το τμήμα Νο. 1 μπορεί να ανατεθεί σε υπάλληλο με χαμηλό επίπεδο προσόντων, ενώ η εργασία από το τμήμα Νο. 2 μπορεί να εκτελεστεί είτε από διευθυντή είτε από ειδικό στον επαγγελματικό τομέα του εκτελεστή.

4. Αναθέστε και αυτοματοποιήστε τον έλεγχο

Ένας από τους πιο σίγουρους τρόπους για να μειώσετε τον χρόνο που αφιερώνεται στον έλεγχο από έναν διευθυντή είναι: 1) να αναθέσετε το μεγαλύτερο μέρος του σε υφισταμένους. 2) επινοήσει και εφαρμόσει τεχνολογία στην εργασία έτσι ώστε η λειτουργία ελέγχου να εκτελείται κατά τη διάρκεια της διαδικασίας εργασίας (αυτοματοποίηση).

4.1. Με τη βοήθεια λιστών ελέγχου, οι εργαζόμενοι θα μπορούν να παρακολουθούν οι ίδιοι την ορθότητα της εργασίας τους.

Για επαναλαμβανόμενες εργασίες, είναι απαραίτητο να οργανωθεί η διαδικασία εκτέλεσης της εργασίας έτσι ώστε ο εργαζόμενος να μπορεί να ελέγξει μόνος του το αποτέλεσμα για σφάλματα/αποκλίσεις (δηλαδή να ελέγχει πραγματικά τον εαυτό του).

Οι λίστες ελέγχου για την εκτέλεση διαδοχικών εργασιών θα σας βοηθήσουν σε αυτό. Μία από τις επιλογές για τέτοιες λίστες ελέγχου είναι οι πίνακες με τις ακόλουθες στήλες:

  • Όνομα του στοιχείου της λίστας ελέγχου(για παράδειγμα: για την εργασία "Γράψτε ένα άρθρο", ένα από τα στοιχεία της λίστας ελέγχου θα είναι "Μεταφόρτωση εικόνων για το άρθρο σε έναν ειδικά καθορισμένο φάκελο στον διακομιστή").
  • Κατάσταση "Ολοκληρώθηκε / ΟΧΙ Έγινε". Όταν ένας υπάλληλος ολοκληρώνει ένα στοιχείο, ορίζει την κατάσταση σε "Ολοκληρώθηκε".
  • Σύνδεση με κανονισμούς. Κατά κανόνα, αυτός είναι ένας σύνδεσμος προς την απαραίτητη ενότητα των κανονισμών σχετικά με τον τρόπο εκτέλεσης της εργασίας. Ο σύνδεσμος είναι απαραίτητος γιατί για μια διαδικασία (λίστα ελέγχου) μπορεί να υπάρχουν πολλοί κανονισμοί, καθένας από τους οποίους περιγράφει μόνο ένα συγκεκριμένο στάδιο της διαδικασίας. Για την εργασία «Προετοιμασία και δημοσίευση άρθρου στον ιστότοπο» χρησιμοποιούνται οι ακόλουθοι κανονισμοί: 1) Απαιτήσεις για το άρθρο και τις εικόνες. 2) Αλγόριθμος διαχείρισης περιεχομένου. 3) Πώς να προετοιμάσετε ένα ενημερωτικό δελτίο ηλεκτρονικού ταχυδρομείου.

Μια λίστα ελέγχου είναι ένα είδος «υπερ-ρυθμίσεων» που απαριθμεί όλες τις ενέργειες που είναι απαραίτητες για την ολοκλήρωση μιας εργασίας ή μιας διαδικασίας. Ο υπάλληλος περνά από τη λίστα ελέγχου και σημειώνει τα ολοκληρωμένα στοιχεία.

Μπόνους για προσεκτικούς αναγνώστες: παράδειγμα λίστας ελέγχου

Θα θέλατε να λάβετε ένα δείγμα μιας λίστας ελέγχου εργασίας που βασίζεται στο παράδειγμα της διαδικασίας «Προετοιμασία και δημοσίευση άρθρου σε ιστότοπο ως μέρος του μάρκετινγκ περιεχομένου», το οποίο μπορείτε να χρησιμοποιήσετε ως πρότυπο για τη δημιουργία των δικών σας λιστών ελέγχου;

Ακολουθήστε 2 απλά βήματα:

1) Αφήστε ένα σχόλιοστο άρθρο στο κάτω μέρος, όπως στο στιγμιότυπο οθόνης στον σύνδεσμο: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV (Γράψτε εν συντομία την εμπειρία σας στην επίβλεψη εργαζομένων: οι δυσκολίες που αντιμετωπίσατε και πώς καταφέρατε να τις ξεπεράσετε).
2) Στείλτε ένα αίτημαγια να λάβω ένα παράδειγμα λίστας ελέγχου επαλήθευσης μέσω των προσωπικών μου λογαριασμών στα κοινωνικά δίκτυα (μέσω προσωπικού μηνύματος) + επισυνάψτε έναν σύνδεσμο σε αυτό το άρθρο:

4.2. Η εργασία που υποβάλλεται για έλεγχο πρέπει να έχει ολοκληρωθεί 100%

Συχνά οι υφιστάμενοι παρέχουν αποτελέσματα με την προσδοκία ότι ο διευθυντής θα βρει και θα διορθώσει όλα τα λάθη και τις ανακρίβειες. Γι' αυτό δεν προσπαθούν πολύ. Από την άλλη, η εργασία μπορεί να είναι τόσο σημαντική που χρειάζεται να ελεγχθεί σε κάθε περίπτωση και ο υπάλληλος το γνωρίζει.

Πώς να βεβαιωθείτε ότι ένας υφιστάμενος δεν βασίζεται στον έλεγχο, αφήνοντας ένα κενό στην ποιότητα της εργασίας που εκτελείται; Σύντομες αρχές:

  • Απαιτήστε να υποβληθεί η εργασία για επιθεώρηση εάν θεωρείται 100% ολοκληρωμένη.
  • Εάν κάποιος υπάλληλος έχει ερωτήσεις, πρέπει να τις εκφράσει πριν από την έναρξη του ελέγχου.
  • Όλες οι αποκλίσεις που δεν προσδιορίζονται κατά τη μεταφορά της εργασίας στον έλεγχο αξιολογούνται ως σφάλματα ή κακή συμπεριφορά. Με βάση αυτά, ο διευθυντής εξάγει συμπεράσματα σχετικά με τα επαγγελματικά προσόντα του υπαλλήλου και τη δυναμική του.

4.3. Έλεγχος σε ενδιάμεσα στάδια διαδικασιών από τους εργαζόμενους

Το όνειρο κάθε διευθυντή: οι εργαζόμενοι να ελέγχουν ο ένας τον άλλον όταν μεταφέρουν ενδιάμεσα αποτελέσματα. Σε ορισμένες επιχειρηματικές διαδικασίες αυτό είναι κάτι παραπάνω από δικαιολογημένο.

Για παράδειγμα, μια κατασκευαστική ομάδα λαμβάνει υλικά από μια αποθήκη για να χτίσει ένα σπίτι. Σε αυτή την περίπτωση (όπου είναι δυνατόν), πρέπει να ελέγξουν την πληρότητα και την ποιότητα των υλικών κατά την παραλαβή τους.


Ένα ευρέως διαδεδομένο πρόβλημα είναι ότι οι υπάλληλοι από παρακείμενα τμήματα καλύπτονται ο ένας για τον άλλον, με γνώμονα την αρχή «το σπίτι μου είναι στα άκρα» και «σήμερα σε κάλυψα και αύριο με καλύπτεις». Πώς να το αντιμετωπίσετε αυτό; Οι προτροπές είναι άχρηστες, αλλά τα κίνητρα θα είναι αποτελεσματικά. Επιλογές που μπορούν να χρησιμοποιηθούν τόσο μαζί όσο και ξεχωριστά:

  • Εάν η ομάδα φτάσει στο εργοτάξιο με έλλειψη, η παράδοση θα οργανωθεί με δικά της έξοδα.
  • Και οι δύο συμμετέχοντες τιμωρούνται (και αυτός που έκανε το γάμο και αυτός που έχασε και αποδέχτηκε τον γάμο). Μια επιλογή είναι δυνατή όταν το κόστος κατανέμεται στο μισό μεταξύ των εργαζομένων στην αποθήκη και των κατασκευαστών ή σε κάποιο ποσοστό.

5. Οργανώστε την πιθανότητα καθυστερημένου ελέγχου

Δεν είναι πάντα δυνατό για έναν διευθυντή να ελέγχει φυσικά τα αποτελέσματα της εργασίας αμέσως μετά την ολοκλήρωσή της από τους υφισταμένους. Τι να κάνετε όμως σε περιπτώσεις που ο έλεγχος είναι απαραίτητος; Συχνά, ένας διευθυντής αναγκάζεται να αναδιατάξει το πρόγραμμα εργασίας του.

Ναι, σε ορισμένες περιπτώσεις είναι απαραίτητος ο άμεσος έλεγχος, ειδικά όταν το περαιτέρω στάδιο της εργασίας δεν μπορεί να ολοκληρωθεί έως ότου ελεγχθεί το προηγούμενο.

Σε άλλες περιπτώσεις, ο διαχειριστής θα πρέπει να έχει την ευκαιρία να εφαρμόσει αναβαλλόμενο έλεγχο. Για να γίνει αυτό, είναι απαραίτητο να οργανωθεί η εργασία των υφισταμένων έτσι ώστε:

  • Καταγράφηκαν όλα τα ενδιάμεσα αποτελέσματα (παράδειγμα: στη διαδικασία «Επιλογή νέου υπαλλήλου» καταγράφηκαν τα αποτελέσματα των διαπραγματεύσεων με κάθε αιτούντα).
  • Το ιστορικό των σχολίων και των συζητήσεων αποθηκεύτηκε (εάν οι εργαζόμενοι συζήτησαν ή σχολίασαν ένα έγγραφο, θα πρέπει να είναι δυνατή η προβολή "κλειστών" σχολίων + συνδέσμων σε σύντομες περιλήψεις της συζήτησης και των εργασιών που σχετίζονται με αυτά, μπορούν να προστεθούν σε ξεχωριστή καρτέλα για πίνακες, στο αρχείο καταγραφής του έργου, στο κάτω μέρος των κανονισμών ).
  • Το ιστορικό της επεξεργασίας εγγράφων αποθηκεύτηκε (η συνεισφορά ενός συγκεκριμένου υπαλλήλου σε ένα έγγραφο και πότε, καθώς και πώς συγκρίνεται ο χρόνος που αφιερώνεται σε μια εργασία με αυτήν τη συνεισφορά είναι ανεκτίμητη).
  • Όλες οι εργασίες που ολοκληρώθηκαν κατά τη διάρκεια της ημέρας και ο χρόνος που αφιερώθηκε σε αυτές καταγράφηκαν (αυτό επιλύεται χρησιμοποιώντας ένα επίσημο σύστημα ρύθμισης εργασιών).

Σφάλματα κατά τη χρήση της ικανότητας "Έλεγχος".

Ορισμένα από τα τυπικά σφάλματα παρατέθηκαν και συζητήθηκαν παραπάνω στο άρθρο, όπου ήταν κατάλληλο στο πλαίσιο. Τα υπόλοιπα τα έχω μαζέψει εδώ.

Λάθος #1. Τιμωρήστε τους υπαλλήλους με έλεγχο

Υπάρχουν διευθυντές που πιστεύουν ότι αν κάνετε τον έλεγχο δυσάρεστο για έναν υπάλληλο, θα προσπαθήσει να κάνει τη δουλειά τόσο καλά που δεν χρειάζεται έλεγχος. Ωστόσο, στην πραγματικότητα, αποδεικνύεται ότι ο εργαζόμενος αρχίζει να αποφεύγει τον έλεγχο, ενώ η ποιότητα δεν αυξάνεται.

Επομένως, εάν εσείς, ως διευθυντής, αναγκαστείτε να ενισχύσετε τον έλεγχο, πρέπει:

  • Εξηγήστε τους λόγους για την αύξηση του ελέγχου στον υφιστάμενο, μεταφέρετε ξεκάθαρα τη θέση σας με βάση τα αποτελέσματα της ανάλυσης μιας συγκεκριμένης περίπτωσης. Εάν ο λόγος είναι ο εργαζόμενος, καθορίστε το χρόνο για να διορθώσετε την τάση και εξηγήστε τον σκοπό της ενίσχυσης του ελέγχου. Με αυτόν τον τρόπο, παρακινήστε τον να κάνει τη δουλειά με τέτοιο τρόπο ώστε να απαιτεί λιγότερο έλεγχο (κατά συνέπεια, ο διαχειριστικός χρόνος του διευθυντή).
  • Κατά τον έλεγχο και τη συζήτηση των αποτελεσμάτων του με έναν υφιστάμενο, επικεντρωθείτε στον στόχο (υψηλής ποιότητας απόδοση της εργασίας) και όχι στη διαδικασία ελέγχου.
  • Χρησιμοποιήστε τα αποτελέσματα του ελέγχου για να αναπτύξετε τις επαγγελματικές δεξιότητες του υφισταμένου και την περιοχή άμεσης ανάπτυξής του.

Λάθος #2. «Μπορείς να κάνεις χωρίς κανέναν έλεγχο»

Με βάση τα αποτελέσματα του ελέγχου, ο εργαζόμενος λαμβάνει ανατροφοδότηση. Εάν δεν υπάρχει έλεγχος, τότε ο εργαζόμενος είναι απίθανο να αναπτυχθεί (τα λάθη θα επαναληφθούν και θα συσσωρευτούν).


Ελλείψει ελέγχου, μόνο οι κορυφαίοι ειδικοί και οι θαυμαστές της τέχνης τους μπορούν να εργαστούν αποτελεσματικά. Αλλά μερικές φορές μπορεί να «πάνε προς τη λάθος κατεύθυνση» και, για παράδειγμα, να ξοδέψουν πόρους σε ένα ενδιαφέρον, αλλά άχρηστο έργο για την εταιρεία.

Λάθος #3. Ευνοήστε τον ξαφνικό έλεγχο

Σε ορισμένες εταιρείες, οι υπάλληλοι και ο διευθυντής παίζουν ένα είδος παιχνιδιού catch/don't-catch. Ο αρχηγός ελέγχει ξαφνικά, μπαίνει σαν χαρταετός.

Όμως... η κατάχρηση του ξαφνικού ελέγχου υποδηλώνει χαμηλή κουλτούρα συμμόρφωσης με τις συμφωνίες. Εάν οι εργαζόμενοι δεν εκπληρώσουν τις συμφωνίες, τότε, δυστυχώς, κανένας ξαφνικός έλεγχος δεν θα βοηθήσει. Ναι, χρειάζεται αιφνίδιος έλεγχος (για να κρατηθούν οι εργαζόμενοι σε εγρήγορση), αλλά, κατά τη γνώμη μου, το μερίδιό του δεν πρέπει να υπερβαίνει το 10% του συνολικού αριθμού εργασιών ελέγχου.

Λάβετε υπόψη ότι ο επιλεκτικός έλεγχος διαφέρει από τον αιφνίδιο έλεγχο στο ότι ο υπάλληλος γνωρίζει για τα σχέδια του διευθυντή να ελέγξει την εργασία των υφισταμένων του, αλλά ο ίδιος ο έλεγχος πραγματοποιείται επιλεκτικά.

Για παράδειγμα, ως μέρος του επιλεκτικού ελέγχου, ένας διευθυντής εξετάζει πολλές αναφορές εργασίας των εργαζομένων ανά μήνα και όχι κάθε μέρα. Ξαφνικός έλεγχος είναι όταν ο διευθυντής δεν ελέγχει καθόλου τις αναφορές και μετά το κάνει ξαφνικά μία φορά το χρόνο. Ακόμη και για ξαφνικό έλεγχο, 1 έτος είναι πολύ μεγάλη περίοδος.

Η ουσία: η συντριπτική πλειονότητα των εργασιών ελέγχου θα πρέπει να προγραμματιστεί εκ των προτέρων και οι υφισταμένοι σας θα πρέπει να ενημερώνονται γι' αυτές.

«Χρυσό Κλειδί» ή Ποιοι υπάλληλοι είναι πιο πολύτιμοι για έναν διευθυντή

Ο χρόνος που αφιερώνεται στον έλεγχο είναι ένας από τους πιο σημαντικούς δείκτες της αποτελεσματικότητας ενός εργαζομένου. Εάν έχετε έναν ειδικό που δουλεύει για εσάς, αλλά πρέπει να ελέγχετε κάθε φτάρνισμα του, πρέπει να τον αποχωριστείτε. Αλλά σε κάθε περίπτωση, πρώτα ο διευθυντής πρέπει να κάνει στον εαυτό του την ερώτηση " Έχω κάποια γνώμη σχετικά με το γιατί αυτός ο υπάλληλος απαιτεί υπερβολική επίβλεψη;”.

Επομένως, λέω στους υφισταμένους μου σε απλό κείμενο: « Συνάδελφοι, πρέπει να οργανώσουμε τη δουλειά μας έτσι ώστε να απαιτείται ο ελάχιστος δυνατός έλεγχος από μέρους μου. Εάν ο χρόνος που αφιερώνω για την παρακολούθηση της εργασίας σας είναι πολύς, τότε αποδεικνύεται ότι είναι πιο εύκολο για μένα να εμπιστευτώ την εργασία σε κάποιον άλλο, να το κάνω μόνος μου ή να το εγκαταλείψω εντελώς. Αξιολογώ επίσης το επίπεδο των προσόντων και των προοπτικών σας στην εταιρεία από το χρόνο που απαιτείται για την επίβλεψή σας”.

Η συνάφεια της διάγνωσης και της θεραπείας της αρτηριακής υπέρτασης (ΑΥ) συνεχίζει να αυξάνεται. Παρά το μεγάλο εύρος των διαθέσιμων αντιυπερτασικών φαρμάκων, δεν είναι δυνατό να επιτευχθεί ο απαραίτητος έλεγχος της αρτηριακής πίεσης (ΑΠ) για πολλούς λόγους: συχνές δόσεις, παρενέργειες, ανεπαρκής δοσολογία κ.λπ. Η ανασκόπηση παρουσιάζει μια προσπάθεια δημιουργίας αλγορίθμου για επιλέγοντας αντιυπερτασική θεραπεία με το βασικό φάρμακο βαλσαρτάνη και συνδυασμούς της με ανεπαρκή έλεγχο και ποικίλους βαθμούς αρτηριακής πίεσης αυξάνουν, λαμβάνοντας υπόψη τον κίνδυνο καρδιαγγειακών παθήσεων και βλάβες στα όργανα-στόχους. Η βάση ελήφθη από κλινικές μελέτες που πραγματοποιήθηκαν στον πληθυσμό ασθενών της Ρωσίας: VICTORY - μια μελέτη της βαλσαρτάνης και του συνδυασμού της με υδροχλωροθειαζίδη και μια ρωσική μελέτη παρατήρησης του συνδυασμού βαλσαρτάνης και αμλοδιπίνης. Έχει αποδειχθεί ότι η τιτλοποίηση της δόσης της βαλσαρτάνης από 80 έως 320 mg/ημέρα και ο συνδυασμός της με υδροχλωροθειαζίδη προάγει τον επιτυχή έλεγχο της αρτηριακής πίεσης στο 91,0% των ασθενών, παρέχει καλό και πολύ καλό θεραπευτικό αποτέλεσμα στο 96,9% των ασθενών και παρουσιάζει υψηλή υποκειμενική αξιολόγηση της βελτίωσης της ποιότητας ζωής. Ο συνδυασμός βαλσαρτάνης με αμλοδιπίνη είναι ιδιαίτερα αποτελεσματικός στην υπέρταση βαθμού ΙΙ και ΙΙΙ και στον υψηλό καρδιαγγειακό κίνδυνο. Συγκεκριμένα, αρχικά υψηλότερα νούμερα για το μέσο επίπεδο συστολικής και διαστολικής αρτηριακής πίεσης ήταν 167,5 ± 16,2 και 100,1 ± 9,2 mm Hg. Τέχνη. – μειώθηκε σε τιμές-στόχους στο 80% των ασθενών. Έτσι, δημιουργήθηκε αλγόριθμος για την αντιμετώπιση της υπέρτασης με βαλσαρτάνη και συνδυασμό της με υδροχλωροθειαζίδη ή αμλοδιπίνη ως βασικά αντιυπερτασικά φάρμακα. Ταυτόχρονα, κατέστη δυνατός ο έλεγχος της αρτηριακής πίεσης στο 80-91% των ασθενών με υπέρταση διαφόρων βαθμών.

Λέξεις-κλειδιά:αρτηριακή υπέρταση, ανεπαρκής έλεγχος, αρτηριακή πίεση, συνδυαστική θεραπεία, αλγόριθμος αντιυπερτασικής θεραπείας.

Για προσφορά: Zagidullin N.Sh., Sukhareva N.N. Δυνατότητες αντιυπερτασικής θεραπείας σε περίπτωση ανεπαρκούς ελέγχου της αρτηριακής υπέρτασης // Καρκίνος του μαστού. Ιατρική Επιθεώρηση. 2017. Νο 11. σελ. 780-785

Πιθανότητες αντιυπερτασικής θεραπείας σε ανεπαρκή έλεγχο της αρτηριακής πίεσης
Zagidullin N.Sh., Sukhareva N.N.

Κρατικό Ιατρικό Πανεπιστήμιο Μπασκίρ, Ufa

Η σημασία της διάγνωσης και της θεραπείας της αρτηριακής υπέρτασης αυξάνεται μόνο με την πάροδο του χρόνου. Παρά τον υπάρχοντα αριθμό αντιυπερτασικών φαρμάκων, ο επαρκής έλεγχος της αρτηριακής πίεσης δεν επιτυγχάνεται για διάφορους λόγους: συχνότητα χορήγησης, ανεπιθύμητες ενέργειες, ανεπαρκείς δόσεις κ.λπ. Σε αυτή την ανασκόπηση έγινε προσπάθεια να δημιουργηθεί ένας αλγόριθμος για αντιυπερτασική θεραπεία με βάση τη βαλσαρτάνη σε ασθενείς που δεν ελέγχουν την αρτηριακή πίεση σε διαφορετικούς βαθμούς υπέρτασης, λαμβάνοντας υπόψη τους κινδύνους και τις βλάβες στα όργανα-στόχους. Ο αλγόριθμος βασίζεται επίσης στις κλινικές μελέτες που πραγματοποιήθηκαν στον ρωσικό πληθυσμό, όπως η μελέτη VICTORY με βαλσαρτάνη και ο συνδυασμός της με υδροχλωροθειαζίδη και η ρωσική μελέτη παρατήρησης με συνδυασμό βαλσαρτάνης και αμλοδιπίνης. Έχει αποδειχθεί ότι η τιτλοποίηση της βαλσαρτάνης από 80 σε 320 mg/ημέρα και ο συνδυασμός της με υδροχλωροθειαζίδη συμβάλλει στον επιτυχή έλεγχο της αρτηριακής πίεσης στο 91,0% των ασθενών, οδηγεί σε καλό και πολύ καλό θεραπευτικό αποτέλεσμα στο 96,9% των ασθενών και έχει υψηλή υποκειμενική αξιολόγηση της θεραπείας. Ο συνδυασμός βαλσαρτάνης με αμλοδιπίνη είναι αποτελεσματικός σε σοβαρά στάδια υπέρτασης και σε ασθενείς με υψηλό καρδιαγγειακό κίνδυνο. Ειδικότερα, η αρχική αρτηριακή πίεση 167,5±16,2/100,1±9,2 mm Hg μπορεί να μειωθεί στο επίπεδο στόχο στο 80% των ασθενών. Έτσι, ο αλγόριθμος για τη θεραπεία της αρτηριακής υπέρτασης αναπτύχθηκε χρησιμοποιώντας βαλσαρτάνη και τον συνδυασμό της με υδροχλωροθειαζίδη ή αμλοδιπίνη ως βασικά αντιυπερτασικά φάρμακα για την επίτευξη ελέγχου της αρτηριακής πίεσης στο 80-91% των ασθενών σε διαφορετικούς βαθμούς αρτηριακής υπέρτασης.

Λέξεις κλειδιά:αρτηριακή υπέρταση, ανεπαρκής έλεγχος, αρτηριακή πίεση, συνδυασμένη θεραπεία, αλγόριθμος για τη θεραπεία της υπέρτασης.
Για παραπομπή: Zagidullin N.Sh., Sukhareva N.N. Δυνατότητες αντιυπερτασικής θεραπείας σε ανεπαρκή έλεγχο της αρτηριακής πίεσης // RMJ. 2017. Αρ. 11. Σ. 780–785.

Το άρθρο είναι αφιερωμένο στις δυνατότητες της αντιυπερτασικής θεραπείας σε περίπτωση ανεπαρκούς ελέγχου της αρτηριακής υπέρτασης

Η αρτηριακή υπέρταση (ΑΥ) είναι μια πολύ συχνή παθολογική κατάσταση και ο επιπολασμός της στη Ρωσική Ομοσπονδία φτάνει το 45%. Ορισμένες κλινικές μελέτες έχουν δείξει ότι η μείωση της αρτηριακής πίεσης (ΑΠ) στις συνιστώμενες τιμές, συμπεριλαμβανομένων των ασθενών με υψηλό κίνδυνο καρδιαγγειακής νόσου (CVD), οδηγεί σε σημαντική μείωση της θνησιμότητας. Η επίτευξη των στόχων των επιπέδων αρτηριακής πίεσης με τη βοήθεια αντιυπερτασικών φαρμάκων μπορεί να μειώσει τη θνησιμότητα από εγκεφαλικό εγκεφαλικό επεισόδιο κατά 35-40% και τη στεφανιαία νόσο (ΣΝ) κατά 20-25%. Όταν παίρνετε αντιυπερτασικά φάρμακα, θα πρέπει πρώτα απ 'όλα να προσπαθήσετε να ελέγχετε αυστηρά την αρτηριακή πίεση και να επιτυγχάνετε τις βέλτιστες τιμές της. Εάν ο βαθμός μείωσης της αρτηριακής πίεσης είναι ανεπαρκής, απαιτείται προσαρμογή και επιλογή του πιο αποτελεσματικού θεραπευτικού σχήματος. Ο θεράπων ιατρός εξωτερικών ασθενών, με περιορισμένο χρόνο επικοινωνίας με τον ασθενή, χρειάζεται αλγόριθμους θεραπείας της νόσου που έχουν αναπτυχθεί με βάση τα διαθέσιμα επιστημονικά στοιχεία. Είναι σημαντικό να λαμβάνονται υπόψη οι συστάσεις για την επιλογή της θεραπείας, την ασφάλειά της και τις συνακόλουθες ασθένειες. Η συχνότητα της δοσολογίας είναι επίσης σημαντική: οι πιο πρόσφατες συστάσεις δίνουν προτίμηση σε μία μόνο ημερήσια δόση, η οποία αυξάνει σημαντικά τη συμμόρφωση του ασθενούς. Επομένως, ένα σύγχρονο αντιυπερτασικό φάρμακο θα πρέπει να έχει ένα ευρύ φάσμα δόσεων για εύκολη τιτλοποίηση. Λαμβάνοντας υπόψη ότι το 70-80% των ασθενών χρειάζονται θεραπεία συνδυασμού, ενδείκνυνται σταθεροί συνδυασμοί με διαφορετικές δόσεις, οι οποίοι θα καθιστούσαν τη διαδικασία τιτλοδότησης του φαρμάκου πιο βολική και θα επέτρεπαν την επιλογή θεραπείας για οποιοδήποτε βαθμό υπέρτασης.
Επί του παρόντος, για τα περισσότερα από τα πιο συχνά χρησιμοποιούμενα αντιυπερτασικά φάρμακα, έχει δημιουργηθεί μια εκτεταμένη βάση στοιχείων, που βασίζεται σε τυχαιοποιημένες κλινικές δοκιμές και μετα-αναλύσεις. Παράλληλα, δεδομένης της υψηλής επικράτησης των καρδιαγγειακών φαρμάκων στη Ρωσία, τα στοιχεία από μελέτες που πραγματοποιήθηκαν στη χώρα μας έχουν ιδιαίτερη αξία.

Επιλογή κατηγορίας αντιυπερτασικών φαρμάκων

Η υπέρταση είναι μια πολυαιτιώδης νόσος, η παθογένεση της οποίας περιλαμβάνει πολλά συστήματα, ενώ το σύστημα ρενίνης-αγγειοτενσίνης-αλδοστερόνης (RAAS) παίζει βασικό ρόλο στην παθογένεση των καρδιαγγειακών παθήσεων, ρυθμίζοντας τα επίπεδα υγρών στο σώμα, την ισορροπία ηλεκτρολυτών, την αρτηριακή πίεση κ.λπ. (Εικ. 1). Ως εκ τούτου, οι αναστολείς του μετατρεπτικού ενζύμου της αγγειοτενσίνης (ACEI) και οι αναστολείς των υποδοχέων της αγγειοτενσίνης (ARBs) ως μονοθεραπεία για ήπια ή μέτρια υπέρταση επιτυγχάνουν ικανοποιητικά αποτελέσματα στο 40-60% των ασθενών, τα οποία είναι συγκρίσιμα με την επίδραση άλλων αντιυπερτασικών φαρμάκων. Όπως είναι γνωστό, η ρενίνη που προέρχεται από τα νεφρά μετατρέπει την αγγειοτενσίνη σε αγγειοτενσίνη Ι, η οποία, με τη σειρά της, μεταβολίζεται σε αγγειοτενσίνη II (AT II) με τη βοήθεια του μετατρεπτικού ενζύμου της αγγειοτενσίνης (ACE). Η δράση της AT II αναπτύσσεται μέσω της αλληλεπίδρασης με τους υποδοχείς της αγγειοτενσίνης τύπου 1 (AT1): δεσμεύοντας στην AT1, η αγγειοτενσίνη II προκαλεί αγγειοσυστολή, κατακράτηση νερού και νατρίου και είναι ικανή να αυξήσει την αρτηριακή πίεση. Τα ARB μπλοκάρουν επιλεκτικά τους υποδοχείς AT1, αποτρέποντας αγγειοσυσπαστικές και άλλες επιδράσεις. Είναι σημαντικό να θυμόμαστε ότι υπάρχουν επίσης υποδοχείς αγγειοτενσίνης τύπου 2, η ενεργοποίηση των οποίων, σε αντίθεση με τους υποδοχείς AT1, οδηγεί σε αντίθετα θετικά αποτελέσματα στο καρδιαγγειακό σύστημα: αγγειοδιαστολή, αναστολή της κυτταρικής ανάπτυξης, καταστολή του πολλαπλασιασμού των αγγειακών κυττάρων, αυξημένη παραγωγή μονοξείδιο του αζώτου, αναστολή της υπερτροφίας των καρδιομυοκυττάρων κ.λπ. Τα ARB αφήνουν ανέπαφους τους υποδοχείς ΑΤ2 και διατηρούν τα θετικά τους αποτελέσματα, γεγονός που αποτελεί σημαντικό πλεονέκτημα της φαρμακολογικής τους δράσης.


Επιπλέον, ο μηχανισμός δράσης των ARB παρέχει υψηλό προφίλ ασφάλειας για αυτήν την ομάδα φαρμάκων. Αναστέλλοντας το AT II σε επίπεδο υποδοχέα, τα ARB εξαλείφουν την πιθανότητα συσσώρευσης βραδυκινίνης και του σχετικού βήχα, ο οποίος εμφανίζεται συχνά κατά τη λήψη αναστολέων ΜΕΑ.
Είναι επίσης σημαντικό τα ARB να μην έχουν «φαινόμενο διαφυγής» υποτασικής δράσης που σχετίζεται με εναλλακτικές οδούς σύνθεσης AT2 (χυμάση και καθεψίνη G), η οποία συχνά εντοπίζεται με αποκλεισμό του ΜΕΑ. Τα ARB εξουδετερώνουν πλήρως την επίδραση του AT II στο τελευταίο στάδιο, απενεργοποιώντας τους αντίστοιχους υποδοχείς, γεγονός που παρέχει προβλέψιμο έλεγχο της αρτηριακής πίεσης για πολλά χρόνια.
Μόλις πριν από λίγα χρόνια, τα ARB τοποθετήθηκαν αποκλειστικά ως φάρμακα δεύτερης γραμμής που συνιστώνταν για χρήση σε περιπτώσεις δυσανεξίας στα ΜΕΑ· επί του παρόντος, περισσότεροι από 200 εκατομμύρια ασθενείς λαμβάνουν φάρμακα αυτής της ομάδας, που αντιπροσωπεύει περίπου το 25% των συνταγών αντιυπερτασικών φαρμάκων . Η βάση για αυτό ήταν τα αποτελέσματα των μελετών LIFE και SCOPE, που απέδειξαν την αποτελεσματικότητα των ARB στην πρόληψη κυρίως εγκεφαλικών εγκεφαλικών επεισοδίων. Έχουν ληφθεί στοιχεία υπέρ των ARB σε μείζονα καρδιαγγειακά νοσήματα: υπέρταση, κατά και μετά από έμφραγμα του μυοκαρδίου, χρόνια καρδιακή ανεπάρκεια (CHF), υπερτροφία αριστερής κοιλίας (LVH) κ.λπ. Έχουν έντονη νευρο-, αγγειο- και νεφροπροστατευτική δράση. Σε συνδυασμό με την απουσία παρενεργειών, οι σαρτάνες έχουν γίνει η πιο δημοφιλής ομάδα φαρμάκων όχι μόνο για την υπέρταση, αλλά και για τις άλλες προαναφερθείσες παθήσεις. Επιπλέον, σύμφωνα με τους G. Mancia et al. (2001), η συμμόρφωση των υπερτασικών ασθενών στη θεραπεία με ARBs υπερβαίνει τη συμμόρφωση στη χρήση οποιασδήποτε άλλης κατηγορίας αντιυπερτασικών φαρμάκων. Η καλή συμμόρφωση διατηρείται επίσης όταν συνταγογραφούνται σταθεροί συνδυασμοί ARB με άλλα φάρμακα.
Η ομάδα των σαρτάνων χαρακτηρίζεται από ετερογένεια τόσο στη χημική δομή όσο και ως προς τον βαθμό συγγένειας για τους υποδοχείς ΑΤ1 και τα φαρμακοκινητικά χαρακτηριστικά. Από τα ARB, ένα από τα πιο δημοφιλή και συνταγογραφούμενα φάρμακα είναι η βαλσαρτάνη, της οποίας η εκλεκτικότητα για τους υποδοχείς αγγειοτενσίνης είναι 24 χιλιάδες φορές υψηλότερη από ό,τι για τους υποδοχείς της αγγειοτενσίνης ΙΙ, γεγονός που εξηγεί σε μεγάλο βαθμό την αποτελεσματικότητά της στην κλινική πράξη. Σε μια μετα-ανάλυση των R. Nixon et al. Τα δεδομένα από προοπτικές τυχαιοποιημένες μελέτες σε 13 χιλιάδες ασθενείς αναλύθηκαν και οι αλλαγές στην αρτηριακή πίεση αξιολογήθηκαν κατά τη λήψη διαφορετικών σαρτάνων σε ισοδύναμες δόσεις για 6-12 εβδομάδες. θεραπεία. Έχει αποδειχθεί ότι η βαλσαρτάνη σε μέση δόση (160 mg/ημέρα) έχει ορισμένα πλεονεκτήματα. Η βαλσαρτάνη μείωσε σημαντικά καλύτερα τόσο τη συστολική αρτηριακή πίεση (SBP) (κατά 15,32 mm Hg) όσο και τη διαστολική αρτηριακή πίεση (DBP) (κατά 11,33 mm Hg) από τη λοσαρτάνη (κατά 12,01 και 9,37 mmHg αντίστοιχα). Σε σύγκριση με τη μέση δόση ιρβεσαρτάνης (150 mg/ημέρα), φάνηκε σημαντικά μεγαλύτερη επίδραση της βαλσαρτάνης (160 mg/ημέρα) στην SBP και την DBP. Η μελέτη KYOTO HEART παρακολούθησε 3042 ασθενείς με κακώς ελεγχόμενη υπέρταση και υψηλό καρδιαγγειακό κίνδυνο για 3,3 χρόνια. Μετά την προσθήκη της βαλσαρτάνης, υπήρξε σημαντική μείωση στη συχνότητα εμφάνισης καρδιαγγειακών και εγκεφαλοαγγειακών εκβάσεων κατά 45%, συμπεριλαμβανομένου του εμφράγματος του μυοκαρδίου κατά 49% και του εγκεφαλικού επεισοδίου κατά 45%. Η υποτασική δράση της βαλσαρτάνης αυξήθηκε με την αύξηση της δόσης από 80 σε 320 mg, η οποία συνοδεύτηκε επίσης από αύξηση της συχνότητας επίτευξης της αρτηριακής πίεσης στόχου. Κατά την ανάλυση των αποτελεσμάτων 9 κλινικών μελετών (n=803), μελετήθηκε ο ρυθμός αποκατάστασης της αρτηριακής πίεσης στόχου κατά τη λήψη βαλσαρτάνης: σε δόση 80 mg και 160 mg, το αποτέλεσμα επιτεύχθηκε μετά από 1 μήνα και κατά την προσθήκη υδροχλωροθειαζίδης στη βαλσαρτάνη, μετά από 3 εβδομάδες. .
Έτσι, η βαλσαρτάνη και οι συνδυασμοί της μπορεί να είναι μια επιστημονικά, φαρμακοκινητικά και κλινικά ορθή επιλογή κατά τη δημιουργία ενός αλγορίθμου για την επιλογή θεραπείας για ανεπαρκή έλεγχο της υπέρτασης.

Αλγόριθμος για την επιλογή θεραπείας για ανεπαρκή έλεγχο της υπέρτασης

Ας εξετάσουμε πιθανούς αλγόριθμους για τη συνταγογράφηση αντιυπερτασικής θεραπείας, λαμβάνοντας υπόψη τις σύγχρονες απαιτήσεις και τη διαθεσιμότητα αποδεικτικών στοιχείων, δίνοντας προσοχή στον πληθυσμό των Ρώσων ασθενών (Εικ. 2).


1. Στάδιο Ι–ΙΙ υπέρταση χαμηλού/μέτριου κινδύνου, χωρίς έλεγχο στη μονοθεραπεία. Θα πρέπει να ληφθούν υπόψη οι ακόλουθες επιλογές για την αύξηση της αποτελεσματικότητας.
Α. Περαιτέρω τιτλοποίηση δόσης. Αυτή η επιλογή δεν είναι δυνατή εάν: (1) έχει επιτευχθεί η μέγιστη δόση του φαρμάκου και (2) η περαιτέρω τιτλοποίηση σχετίζεται με αυξημένο κίνδυνο ανεπιθύμητων ενεργειών. Και στις δύο περιπτώσεις, συνιστάται η αλλαγή του αντιυπερτασικού φαρμάκου (σημείο Β).
Β. Αλλαγή φαρμάκου. Η επιλογή ενός ARB μπορεί να μειώσει τον αριθμό των παρενεργειών και να αυξήσει τη συμμόρφωση στη θεραπεία. Επίσης, η διαθεσιμότητα μιας μεγάλης ποικιλίας φαρμάκων, σε πολλές περιπτώσεις, μας επιτρέπει να αναθεωρήσουμε προς τα κάτω το κόστος της θεραπείας, διατηρώντας παράλληλα την υψηλή ποιότητα θεραπείας. Ας υποθέσουμε ότι ένα αντιυπερτασικό φάρμακο που λαμβάνεται 2 ή περισσότερες φορές την ημέρα, όπως η εναλαπρίλη, αντικαθίσταται από ένα φάρμακο μία φορά την ημέρα. Όπως είναι γνωστό, όταν λαμβάνετε φάρμακα 2 φορές την ημέρα, η συμμόρφωση μειώνεται κατά 10-15% σε σύγκριση με μια εφάπαξ δόση. Η εμφάνιση ανεπιθύμητων ενεργειών, όπως ο ξηρός βήχας κατά τη λήψη αναστολέων ΜΕΑ, προκαλεί προσοχή, δυσπιστία στον ασθενή και μειώνει την τήρηση της θεραπείας. Σε αυτή την περίπτωση, συνιστάται η χρήση ενός ARB με ελάχιστες παρενέργειες - βαλσαρτάνη, που στις περισσότερες περιπτώσεις οδηγεί σε αποτελεσματική μείωση της αρτηριακής πίεσης. Έτσι, η μελέτη VICTORY έδειξε ότι η αντικατάσταση προηγούμενης αναποτελεσματικής αντιυπερτασικής θεραπείας (συχνότερα εναλαπρίλη και καπτοπρίλη) με μονοθεραπεία με βαλσαρτάνη 80, 160 ή 320 mg (Valsakor®, KRKA) οδήγησε σε μείωση της μέσης αρτηριακής πίεσης από 156,6/95,6 mmrt. Τέχνη. έως 130,1/80,9 mm Hg. Τέχνη.
2. Στάδιο Ι–ΙΙ υπέρταση, υψηλού/πολύ υψηλού κινδύνου, χωρίς έλεγχο της αρτηριακής πίεσης στη μονοθεραπεία. Κατά κανόνα, η μονοθεραπεία δεν είναι σε θέση να προσφέρει επαρκή μείωση της αρτηριακής πίεσης και την προστασία των οργάνων. Για τον επαρκή έλεγχο της αρτηριακής πίεσης και την ελαχιστοποίηση των καρδιαγγειακών επιπλοκών (CVC), απαιτείται συνδυαστική θεραπεία. Ένα διουρητικό σε συνδυαστική θεραπεία ενισχύει σημαντικά την επίδραση του πρώτου φαρμάκου (συμπεριλαμβανομένης της βαλσαρτάνης) και είναι επιθυμητό για εξαρτώμενη από το νάτριο υπέρταση, μεγάλη ηλικία, μειωμένο κλάσμα εξώθησης (με CHF), LVH και υπερβολικό σωματικό βάρος. Ακόμη και με την παρουσία μιας τέτοιας δυνητικά μη ασφαλούς κατάστασης σε σχέση με τη μονοθεραπεία με διουρητικά όπως ο σακχαρώδης διαβήτης (ΣΔ), η υδροχλωροθειαζίδη (HCTZ) σε συνδυασμό με ένα ARB έδειξε σημαντική μείωση της αρτηριακής πίεσης και καλή ανεκτικότητα. Σε αυτή την περίπτωση, έχουμε στη διάθεσή μας έναν συνδυασμό βαλσαρτάνης και HCTZ: δισκία Valsacor® N 80 (80/12,5 mg), Valsacor® N 160 (160/12,5 mg) και Valsacor® ND (160/25 mg), τα οποία έδειξαν την αποτελεσματικότητα και την ασφάλειά τους στην ήδη αναφερθείσα μελέτη VICTORY.
Ο σκοπός της τυχαιοποιημένης, ανοικτής, προοπτικής, διεθνούς πολυκεντρικής μελέτης VICTORY (συμμετείχαν Τσεχία, Ρωσία, Σλοβενία, Κροατία, Ουκρανία) ήταν να αξιολογήσει την αποτελεσματικότητα και την ασφάλεια της μονοθεραπείας με βαλσαρτάνη και του σταθερού συνδυασμού της με HCTZ σε διαφορετικά δοσολογικά σχήματα: Valsacor® 80, 160, 320 mg, Valsacor® H 160 (βαλσαρτάνη 160 mg + HCTZ 12,5 mg), Valsacor® H 320 (βαλσαρτάνη 320 mg + HCTZ 12,5 mg) – για την επίτευξη του επιδιωκόμενου επιπέδου αρτηριακής πίεσης σε ασθενείς με υπέρταση I–II βαθμό, στον οποίο αποκλείστηκε η συμπτωματική υπέρταση. Η μελέτη περιελάμβανε 365 ασθενείς, συμπεριλαμβανομένων 130 ασθενών από 8 πόλεις της Ρωσίας. Στο ρωσικό μέρος της μελέτης, η δόση έναρξης της βαλσαρτάνης εξαρτιόταν από την προηγούμενη αντιυπερτασική θεραπεία: για πρωτοβάθμιους ασθενείς 80 mg (Valsakor® 80 mg) με τυχαιοποίηση σε 4 παράλληλες ομάδες. Για ασθενείς που λάμβαναν αντιυπερτασική θεραπεία τη στιγμή της εξέτασης, το Valsacor® 160 mg συνταγογραφήθηκε μετά από περίοδο έκπλυσης 7 ημερών. Η διάρκεια της θεραπείας ήταν 16-20 εβδομάδες. με 5 επισκέψεις. Σε ασθενείς με υπέρταση ηλικίας 54,6±12,0 ετών, η κλινική αρτηριακή πίεση τη στιγμή της συμπερίληψης στη μελέτη ήταν 156,6/95,6 mm Hg. Τέχνη. Την 4η εβδομάδα μονοθεραπείας με βαλσαρτάνη 80 ή 160 mg, η αρτηριακή πίεση μειώθηκε στα 141,3/86,9 mmHg. Τέχνη. Η τιτλοποίηση της βαλσαρτάνης ή η προσθήκη HCTZ την 8η εβδομάδα συνέβαλε σε περαιτέρω μείωση της αρτηριακής πίεσης στα 136,2/84,8 mm Hg. Τέχνη. Μέχρι τη 16η εβδομάδα θεραπείας, παρατηρήθηκε μείωση της αρτηριακής πίεσης στα 130,3/80,9 mm Hg. Τέχνη. (Ρ<0,000001). В результате терапии валсартаном и его сочетанием с ГХТ целевые значения АД были достигнуты у 91% пациентов, участвовавших в исследовании. Терапевтический эффект оценивался как хороший и очень хороший у 96,9% пациентов. Общая клиническая эффективность оценивалась как чрезвычайно высокая, очень высокая и высокая у 95,3%. Нежелательные явления отмечались у 7,1% больных. Наиболее частыми нежелательными явлениями были головная боль (1,9%), тахикардия (1,6%), головокружение (1,6%), слабость (1,6%). Процент пациентов, имевших отклонения от нормальных значений уровней глюкозы, креатинина и калия, не увеличивался с начала исследования до 16-й недели лечения.
Έτσι, η βαλσαρτάνη σε μονοθεραπεία και σε συνδυασμό με HCTZ μείωσε σημαντικά το επίπεδο της συστολικής και διαστολικής αρτηριακής πίεσης σε φυσιολογικές τιμές (Εικ. 3). Είναι ιδιαίτερα σημαντικό ότι η μείωση της αρτηριακής πίεσης σημειώθηκε τόσο σε πρωτοβάθμιους ασθενείς όσο και σε ασθενείς με υπέρταση σταδίου Ι-ΙΙ που έπαιρναν ήδη άλλη αντιυπερτασική θεραπεία πριν από την έναρξη της μελέτης.


3. Υπέρταση σταδίου ΙΙ–ΙΙΙ όταν το επίπεδο αρτηριακής πίεσης στόχου δεν επιτεύχθηκε σε προηγούμενη μονο- ή διπλή θεραπεία. Τέτοιοι ασθενείς ανήκουν στην κατηγορία των υψηλού και πολύ υψηλού κινδύνου καρδιαγγειακών επιπλοκών. Σε αυτή την περίπτωση, θα πρέπει να χρησιμοποιείται ο πιο αποτελεσματικός συνδυασμός αντιυπερτασικής θεραπείας με ταχεία έναρξη της υποτασικής δράσης. Ένας τέτοιος συνδυασμός θα μπορούσε να είναι ένας συνδυασμός βαλσαρτάνης και αμλοδιπίνης του αναστολέα διαύλων ασβεστίου (CCB), ειδικά επειδή αυτός ο συνδυασμός έδειξε καλά αποτελέσματα σε μια ρωσική μελέτη παρατήρησης. Δεδομένου ότι η πλειονότητα των ανεπιθύμητων καρδιαγγειακών συμβάντων συμβαίνουν το πρωί, είναι ιδιαίτερα σημαντικό η επίδραση των αντιυπερτασικών φαρμάκων να εκτείνεται μέχρι το βράδυ και το πρωί και όχι μόνο να μειώνει τη λεγόμενη αρτηριακή πίεση στο γραφείο. Η βαλσαρτάνη έχει μεγάλο χρόνο ημιζωής 9 ωρών, μειώνει αισθητά την αρτηριακή πίεση μετά από 2 ώρες και η διάρκεια δράσης είναι 24 ώρες ή περισσότερο. Ο αναστολέας διαύλων ασβεστίου αμλοδιπίνη είναι επίσης ένα φάρμακο καθημερινής δράσης. Ο χρόνος ημιζωής της επαναλαμβανόμενης χορήγησης είναι 45 ώρες Η αντιυπερτασική αποτελεσματικότητα του συνδυασμού βαλσαρτάνης και αμλοδιπίνης έχει αποδειχθεί σε μια σειρά από μελέτες, συμπεριλαμβανομένων αυτών που διεξήχθησαν στη Ρωσία.
Μια ανοιχτή ρωσική μελέτη παρατήρησης περιελάμβανε 2874 ασθενείς με υπέρταση (μέση ηλικία 55,7 έτη, 46,8% άνδρες, 53,2% γυναίκες). Κριτήρια συμπερίληψης ήταν η μη ελεγχόμενη υπέρταση. Το 89,7% των ασθενών είχαν ήδη λάβει αντιυπερτασική θεραπεία πριν από την έναρξη της μελέτης· στους υπόλοιπους συνταγογραφήθηκε θεραπεία για πρώτη φορά. Η πλειοψηφία των ασθενών ταξινομήθηκε ως υψηλού και πολύ υψηλού κινδύνου καρδιαγγειακών επιπλοκών. Όλοι οι ασθενείς τιτλοποιήθηκαν με συνδυασμό βαλσαρτάνης 80 και 160 mg με την προσθήκη αμλοδιπίνης 5 ή 10 mg. Το αρχικό επίπεδο αρτηριακής πίεσης (167,5±16,2/100,1±9,2 mmHg) μειώθηκε σημαντικά κατά 38,9/19,6 mmHg. Τέχνη. (Π<0,0001) в течение 12 нед. лечения (рис. 4). Целевой уровень АД <140/90 мм рт. ст. достигнут у 80% пациентов. Особо следует подчеркнуть, что до исследования большинство пациентов уже принимали терапию (антагонисты кальция, иАПФ, другие БРА, бета-блокаторы и диуретики) и она не была эффективной. Это говорит о том, что назначение комбинации валсартана с амлодипином дополнительно снижает АД не только при неэффективности монотерапии, но и при неэффективности двойной терапии различными классами препаратов. Учитывая метаболическую нейтральность препаратов, комбинация валсартана с амлодипином особенно подойдет пациентам с СД, кроме того, способность амлодипина благоприятно влиять на атеросклеротическую бляшку делает данную комбинацию препаратом выбора для пациентов с периферической болезнью сосудов. Также необходимо учитывать благоприятное влияние амлодипина на спастический компонент стенокардии. В предлагаемом алгоритме можно выбрать одну из 3-х дозировок комбинации амлодипина с валсартаном: таблетки Вамлосет® 5/80, 5/160, 10/160 мг.

συμπέρασμα

Έτσι, έχει αναπτυχθεί ένας αλγόριθμος για να ξεπεραστεί ο ανεπαρκής έλεγχος της αρτηριακής πίεσης σε ασθενείς με υπέρταση διαφόρων βαθμών (βλ. Εικ. 2):
απουσία ελέγχου της αρτηριακής πίεσης κατά τη διάρκεια της μονοθεραπείας της υπέρτασης σταδίου Ι-ΙΙ σε ασθενείς με χαμηλό/μέτριο κίνδυνο καρδιαγγειακών επιπλοκών– χρήση βαλσαρτάνης (Valsakor® 80/160/320 mg);
απουσία ελέγχου της αρτηριακής πίεσης κατά τη διάρκεια της μονοθεραπείας της υπέρτασης σταδίου Ι-ΙΙ με υψηλό/πολύ υψηλό κίνδυνο καρδιαγγειακών επεισοδίων– χρήση συνδυασμού βαλσαρτάνης με HCTZ: Valsacor® N 80 mg, Valsacor® N 160, Valsacor® ND;
σε περίπτωση απουσίας ελέγχου με μονοθεραπεία ή σε περίπτωση αναποτελεσματικότητας προηγούμενης διπλής θεραπείας σε ασθενείς με υπέρταση σταδίου ΙΙ-ΙΙΙ και υψηλό/πολύ υψηλό κίνδυνο καρδιαγγειακών επιπλοκών - συνδυασμός αμλοδιπίνης και βαλσαρτάνης (Vamloset® 5/80, 5/ 160, 10/160 mg).
Τα φάρμακα που προτείνονται στον αλγόριθμο όχι μόνο έχουν μια εκτεταμένη βάση στοιχείων, ένα καλό προφίλ ασφάλειας και παρέχουν πρόσθετο έλεγχο της αρτηριακής πίεσης σε περίπτωση αναποτελεσματικής προηγούμενης αντιυπερτασικής θεραπείας, αλλά έχουν επίσης αποδειχθεί καλά σε Ρώσους ασθενείς.

Βιβλιογραφία

1. Belenkov Yu.V., Chazova I.E. Η πρώτη εθνική πολυκεντρική μελέτη της Ρωσίας - ROSA (Ρωσική Μελέτη Βέλτιστης Μείωσης της Αρτηριακής Πίεσης) // Αρτηριακή Υπέρταση. 2005. Τ. 9. Αρ. 5. σ. 234–238.
2. Αλεπού Κ.Μ. Αποτελεσματικότητα της περινδοπρίλης στη μείωση των καρδιαγγειακών συμβαμάτων σε ασθενείς με σταθερή στεφανιαία νόσο: τυχαιοποιημένη, διπλή-τυφλή, ελεγχόμενη με εικονικό φάρμακο, πολυκεντρική δοκιμή (η μελέτη EUROPA) // Lancet. 2003. Τόμ. 362. Σ. 782–788.
3. Lubsen J., Wagener G., Kirwan Β.Α. et al. Επίδραση της νιφεδιπίνης μακράς δράσης στη θνησιμότητα και την καρδιαγγειακή νοσηρότητα σε ασθενείς με συμπτωματική σταθερή στηθάγχη και υπέρταση: η δοκιμή ACTION // J Hypertens. 2005. Τόμ. 23(3). Σ. 641–648.
4. Mancia G., De Backer G., Dominiczak Α. et al. 2007 ESH-ESC Practice Guidelines for the Management of Arterial Hypertension: ESH-ESC Task Force on the Management of Arterial Hypertension // Υπέρταση. 2007. Τόμ. 25(6). Σ. 1105–1187.
5. Dahlof B., Devereux R.B., Kjeldsen S. et al, για την ομάδα μελέτης LIFE. Καρδιαγγειακή νοσηρότητα και θνησιμότητα στην παρέμβαση με λοσαρτάνη για τη μείωση του τελικού σημείου στη μελέτη υπέρτασης (LIFE): μια τυχαιοποιημένη δοκιμή κατά της ατενολόλης // Lancet. 2002. Τόμ. 359. Σ. 995–1003.
6. Lithell Η., Hansson L., Skoog I. et al. The Study on Cognition and Prognosis in the Elderly (SCOPE): κύρια αποτελέσματα μιας τυχαιοποιημένης διπλής-τυφλής δοκιμής παρέμβασης // J Hypertens. 2003. Τόμ. 21. Σ. 875–886.
7. McNenes G.T. Ανταγωνισμός αγγειοτενσίνης ΙΙ στην κλινική πράξη: εμπειρία με βαλσαρτάνη // J. Cardiovascular Pharmacol. 1999. Τομ. 33. Suppl 1. Σ. 29–32.
8. Mancia G. Κλινικές διαφορές μεταξύ των ανταγωνιστών των υποδοχέων της αγγειοτενσίνης II // Blood Press Suppl. 2001. Τόμ. 2. Σ. 19–24.
9. Nixon R.M., Muller E., Lowy A., Falvey H. Valsartan vs. άλλοι αναστολείς των υποδοχέων της αγγειοτενσίνης ΙΙ στη θεραπεία της υπέρτασης: μια μετααναλυτική προσέγγιση // Int J Clin Prac. 2009. Τόμ. 63(5). Σ. 766–775.
10. Sawada T., Yamada H., Dahlof B., Matsubara H. για την ομάδα μελέτης KYOTO HEART. Επιδράσεις της βαλσαρτάνης στη νοσηρότητα και τη θνησιμότητα σε μη ελεγχόμενους υπερτασικούς ασθενείς με υψηλούς καρδιαγγειακούς κινδύνους: Μελέτη KYOTO HEART // Eur. Heart J. 2009. Vol. 30. Σ. 2461–2469.
11. Pool J.L., Glazer R., Chiang Y.T. et al. Αποτελεσματικότητα δόσης-απόκρισης της βαλσαρτάνης, ενός νέου αναστολέα των υποδοχέων της αγγειοτενσίνης ΙΙ // J Hum. Υπέρταση. 1999. Τομ. 13. Σ. 275–281.
12. Weir M.R., Levy D., Crikelair Ν. et al. Ώρα να επιτευχθεί ο στόχος αρτηριακής πίεσης: επίδραση της δόσης της μονοθεραπείας με βαλσαρτάνη και θεραπεία συνδυασμού βαλσαρτάνης και υδροχλωροθειαζίδης // Am J Hypertens. 2007. Τόμ. 20. Σ. 807–815.
13. Διάγνωση και θεραπεία αρτηριακής υπέρτασης. Κλινικές συστάσεις. Μ. 2013.
14. Ευρωπαϊκές κλινικές κατευθυντήριες γραμμές για τη θεραπεία της αρτηριακής υπέρτασης. ESH/ESC. 2013.
15. Chazova I.E., Martynyuk T.V. Τα πρώτα αποτελέσματα της διεθνούς κλινικής μελέτης VICTORY: η αποτελεσματικότητα και η ασφάλεια της αντιυπερτασικής μονοθεραπείας με βαλσαρτάνη και ο σταθερός συνδυασμός της με υδροχλωροθειαζίδη σε διαφορετικά δοσολογικά σχήματα σε ασθενείς με αρτηριακή υπέρταση 1ου και 2ου βαθμού // Συστηματική υπέρταση. 2015. Τ. 12. Τεύχος. 2. σελ. 71–82.
16. Η αποτελεσματικότητα και η ασφάλεια της βαλσαρτάνης και του συνδυασμού βαλσαρτάνης και υδροχλωροθειαζίδης στη θεραπεία ασθενών με ήπια έως μέτρια αρτηριακή υπέρταση – ΝΙΚΗ. Τελική αναφορά. Δεδομένα στο αρχείο. Krka d.d., Novo mesto, Σλοβενία, 2015.
17. Weir M.R., Neutel J.M., Bhaumik Α. et al. Η αποτελεσματικότητα και η ασφάλεια της αρχικής χρήσης συνδυασμού σταθερής δόσης ιρβεσαρτάνης/υδροχλωροθειαζίδης σε υπερτασικούς ασθενείς με και χωρίς υψηλό καρδιαγγειακό κίνδυνο // J Clin Hypertens. 2007. Τόμ. 9 (12 Suppl 5). Σ. 23–30.
18. Kereiakes D.J., Chrysant S.G., Izzo J.L. et al. Ολμεσαρτάνη/αμλοδιπίνη/υδροχλωροθειαζίδη σε συμμετέχοντες με υπέρταση και διαβήτη, χρόνια νεφρική νόσο ή χρόνια καρδιαγγειακή νόσο: μια υποανάλυση της πολυκεντρικής, τυχαιοποιημένης, διπλής-τυφλής, παράλληλης ομάδας μελέτης TRINITY // Cardiovasc Diabetol. 2012. Τόμ. 30(11). Σελ. 134.
19. Karpov Yu.A., Chazova I.E., Vigdorchuk A.V. Αποτελεσματικότητα και ασφάλεια ενός σταθερού συνδυασμού αμλοδιπίνης και βαλσαρτάνης στη θεραπεία της αρτηριακής υπέρτασης στην πραγματική κλινική πράξη: αποτελέσματα της ρωσικής μελέτης παρατήρησης EXTRA-2 // Συστηματική υπέρταση. 2010. Αρ. 4. Σελ.18–26.
20. Destro Μ., Scabrosetti R., Vanasia Α. et al. Συγκριτική αποτελεσματικότητα βαλσαρτάνης και ολμεσαρτάνης σε ήπια έως μέτρια υπέρταση: αποτελέσματα 24ωρης περιπατητικής παρακολούθησης της αρτηριακής πίεσης // Adv Ther. 2005. Τόμ. 22(1). Σελ. 32–43.
21. Ruilope L.M., Heintz D., Brandao A.A. et al. 24ωρες περιπατητικές επιδράσεις στην αρτηριακή πίεση των συνδυασμών βαλσαρτάνης και υδροχλωροθειαζίδης σε σύγκριση με την αμλοδιπίνη σε υπερτασικούς ασθενείς με αυξημένο καρδιαγγειακό κίνδυνο: μια υπομελέτη VAST // Blood Press. Monit. 2005. Τόμ. 10 (5). Σ. 85–91.