Εισαγωγή

Κεφάλαιο 1. Χαρακτηριστικά του οργανισμού

1.1 Επωνυμία εταιρείας και αιτιολογία

1.2 Φύση ιδιοκτησίας του οργανισμού

1.3 Είδος οικονομικής δραστηριότητας της ZAO MZ "Balakovsky"

1.4 Γκάμα παραγόμενων προϊόντων

1.5 Διάρκεια λειτουργίας της επιχείρησης στην αγορά

1.6 Οι σημαντικότεροι αντισυμβαλλόμενοι και ανταγωνιστικές εταιρείες

1.7 Αριθμός εργαζομένων και οργανωτική δομή

Κεφάλαιο 2. Λειτουργίες ελέγχου

Κεφάλαιο 3. Προγραμματισμός

3.1 Οργανωτική αποστολή και στρατηγικό όραμα

3.2 Αλυσίδες οργάνωσης

3.3 Ανάλυση SWOT

3.3.1 Αξιολόγηση και ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος

3.3.2 Έρευνα διαχείρισης των εσωτερικών δυνατών και αδυναμιών του οργανισμού

3.3.3 Διερεύνηση στρατηγικών εναλλακτικών και επιλογή στρατηγικής

3.3.4 Εφαρμογή του στρατηγικού σχεδίου και αξιολόγησή του

Κεφάλαιο 4. Οργάνωση αλληλεπίδρασης και εξουσιών

4.1 Δόμηση της δομής του οργανισμού

4.2 Ανάθεση εξουσίας

4.3 Κίνητρα

4.4 Έλεγχος

Κεφάλαιο 5. Καινοτόμες τεχνολογίες στη γαλακτοβιομηχανία: προτάσεις για εφαρμογή

5.1 Διεξαγωγή βασικής και εφαρμοσμένης έρευνας

5.2 Καινοτόμες διαδικασίες παραγωγής και επεξεργασίας γάλακτος

5.3 Προβλήματα εισαγωγής καινοτομιών στη διαδικασία παραγωγής και μεταποίησης γάλακτος

συμπέρασμα

Βιβλιογραφία

Εισαγωγή

Συνάφεια του ερευνητικού θέματος: τα τελευταία χρόνια του οικονομικού μετασχηματισμού στη Ρωσία, δημιουργήθηκαν ορισμένες προϋποθέσεις για τη δημιουργία και την ανάπτυξη μικρών και μεσαίων επιχειρήσεων. Τουλάχιστον, έχει πλέον καταστεί προφανές ότι οι μικρομεσαίες επιχειρήσεις, ανταποκρινόμενες γρήγορα στις αλλαγές των συνθηκών της αγοράς, παρέχουν στην οικονομία της αγοράς την απαραίτητη ευελιξία. Οι μικρομεσαίες επιχειρήσεις κινητοποιούν σημαντικούς οικονομικούς και παραγωγικούς πόρους του πληθυσμού, οι οποίοι ελλείψει αυτών δεν μπορούσαν να αξιοποιηθούν.

Πρέπει να σημειωθεί ότι, σε μεγάλο βαθμό, οι σύγχρονες οικονομικές δυσκολίες στην ανάπτυξη των μικρομεσαίων επιχειρήσεων οφείλονται στην ατέλεια του συστήματος διαχείρισης της παραγωγής και των καινοτομικών δραστηριοτήτων στις μικρομεσαίες επιχειρήσεις. Ο επιχειρηματικός σχεδιασμός θα σας επιτρέψει να κοιτάξετε το μέλλον της επιχείρησης, να προβλέψετε τους στόχους, το εύρος, την κλίμακα και τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων της σε σχέση με τις πηγές και το κόστος.

Οι καινοτόμες διαδικασίες αποτελούν στρατηγικό παράγοντα για την οικονομική σταθερότητα του κλάδου, ενώ ταυτόχρονα, η αποδοτική παραγωγή επιτρέπει την εισαγωγή προηγμένων τεχνολογιών και εξοπλισμού, διασφαλίζοντας το καινοτόμο στοιχείο του. Όπως έχει δείξει η πρακτική, η οικονομική αποδοτικότητα της παραγωγής και η καινοτόμος δραστηριότητα ενός οργανισμού συνδέονται άμεσα. Χωρίς την ενημέρωση και τον εκσυγχρονισμό των τεχνολογικών συστημάτων, οι επιχειρήσεις δεν είναι σε θέση να παράγουν προϊόντα που να πληρούν υψηλές απαιτήσεις ποιότητας και επομένως να διασφαλίζουν την ανταγωνιστικότητα τόσο του προϊόντος όσο και της επιχείρησης. Ως αποτέλεσμα, ένας παραγωγός εμπορευμάτων που χρησιμοποιεί απαρχαιωμένες τεχνολογίες δεν είναι σε θέση να κερδίσει στον ανταγωνισμό τόσο με εγχώριες όσο και με ξένες καινοτόμες εταιρείες. Οι διαδικασίες καινοτομίας αποτελούν αποτελεσματικό εργαλείο για την επίλυση παραγωγικών, οικονομικών και κοινωνικών προβλημάτων στον αγροτικό τομέα της οικονομίας της χώρας. Ταυτόχρονα, η αποτελεσματικότητα είναι απαραίτητη προϋπόθεση για την εντατικοποίηση των καινοτόμων διαδικασιών στον κλάδο.

Πολλοί εγχώριοι επιστήμονες, στις νέες οικονομικές συνθήκες, αφιέρωσαν την επιστημονική τους έρευνα στα προβλήματα της αύξησης της παραγωγικότητας και της ποιότητας του γάλακτος. Ανάμεσά τους είναι επιστήμονες όπως ο Ι.Μ. Dunin; ΑΝΩΝΥΜΗ ΕΤΑΙΡΙΑ. Dankvert et al.; G.V. Rodionov, N.I. Strekozov, L.K. Ernst, G.M. Tulikov (1986-2010); N.I. Morozova, Ε.Α. Goryunov, A.S. Shuvarikov (2004), F.A. Musaev και άλλοι.

Το αντικείμενο μελέτης του μαθήματος είναι το CJSC Balakovsky Dairy Plant.

Αντικείμενο της μελέτης είναι ένα έργο για την εισαγωγή καινοτομιών στον παραγωγικό κύκλο μιας επιχείρησης που χρησιμοποιεί κεφάλαια από τον εκκινητή του έργου, με τη συμμετοχή κεφαλαίων από τρίτους επενδυτές.

Ο στόχος αυτού του προγράμματος μαθήματος είναι να αναπτύξει καινοτόμες προτάσεις για βελτιστοποίηση δραστηριοτήτων χρησιμοποιώντας το παράδειγμα της Balakovsky Dairy Plant CJSC.

Για να επιτευχθεί αυτός ο στόχος, πρέπει να επιλυθούν οι ακόλουθες εργασίες:

Ερευνήστε την επιχείρηση: προσδιορίστε τη φύση της ιδιοκτησίας, το είδος της οικονομικής δραστηριότητας, το φάσμα προϊόντων, την οργανωτική δομή,

Εξετάστε τις λειτουργίες διαχείρισης της επιχείρησης,

Εξερευνήστε τα χαρακτηριστικά του επιχειρηματικού σχεδιασμού,

Να μελετήσει την οργάνωση της αλληλεπίδρασης και τις εξουσίες της επιχείρησης,

Αξιολόγηση καινοτόμων τεχνολογιών στη γαλακτοκομική βιομηχανία στο παρόν στάδιο.

Σε αυτό το μάθημα, ως μέθοδοι έρευνας χρησιμοποιούνται μέθοδοι ανάλυσης, απαγωγικές-αναλυτικές μέθοδοι έρευνας και η μέθοδος των γενικεύσεων.

Το έργο έχει λογική δομή και περιέχει μια εισαγωγή, πέντε κεφάλαια, 17 ενότητες, ένα συμπέρασμα, μια βιβλιογραφία δεκαεννέα πηγών, ένα παράρτημα.

Κεφάλαιο 1. Χαρακτηριστικά του οργανισμού

1.1 Επωνυμία εταιρείας και αιτιολογία

Το CJSC Dairy Plant "Balakovsky" δημιουργήθηκε το 2002 με βάση την υπάρχουσα επιχείρηση επεξεργασίας "Milk of the Volga Region", η οποία υπάρχει από το 1998.

Η CJSC είναι εγγεγραμμένη στη διεύθυνση Saratov region, Balakovo, αυτοκινητόδρομος Saratovskoe, κτίριο 22.

Το όνομα της επιχείρησης αντικατοπτρίζει την τοποθεσία της και τον τύπο των παραγόμενων προϊόντων - παραγωγή και χονδρική πώληση γαλακτοκομικών προϊόντων: βούτυρο, τυρί cottage, μαργαρίνη, γιαούρτι, γάλα, κεφίρ, ξινή κρέμα, τυρί.

1.2 Φύση ιδιοκτησίας του οργανισμού

Το εργοστάσιο γαλακτοκομικών προϊόντων Balakovsky είναι ένας εμπορικός οργανισμός που λειτουργεί ως κλειστή ανώνυμη εταιρεία.

Ως μετοχική εταιρεία νοείται μια εταιρεία της οποίας το εγκεκριμένο κεφάλαιο διαιρείται σε ορισμένο αριθμό μετοχών και της οποίας οι συμμετέχοντες δεν ευθύνονται για τις υποχρεώσεις της και φέρουν τον κίνδυνο ζημιών που συνδέονται με τις δραστηριότητες της JSC, εντός της αξίας των μετοχών κατέχουν. Ανώνυμες εταιρείες μπορεί να είναι ΆνοιξεΚαι κλειστό, το οποίο αντικατοπτρίζεται στο καταστατικό και την εταιρική επωνυμία του. Οι διαφορές μεταξύ τους είναι οι εξής.

Μέτοχοι ανοιχτή κοινωνίαμπορεί να εκποιήσει μετοχές που κατέχουν χωρίς τη συγκατάθεση άλλων μετόχων της εταιρείας αυτής. Μια τέτοια εταιρεία έχει το δικαίωμα να πραγματοποιήσει ανοιχτή εγγραφή για τις μετοχές που εκδίδει και να πραγματοποιήσει την ελεύθερη πώλησή τους σύμφωνα με τη νομοθεσία της Ρωσικής Ομοσπονδίας.

Τα κύρια χαρακτηριστικά μιας ανοιχτής κοινωνίας είναι η κλίμακα του συγκεντρωτικού κεφαλαίου και ο μεγάλος αριθμός ιδιοκτητών. Η κύρια ιδέα που επιδιώκεται συνήθως κατά τη δημιουργία αυτής της μορφής ιδιωτικής επιχείρησης είναι η προσέλκυση και συγκέντρωση μεγάλων χρηματικών ποσών (κεφαλαίου) από φυσικά και νομικά πρόσωπα με στόχο τη χρήση τους για την επίτευξη κέρδους.

Μια εταιρεία της οποίας οι μετοχές διανέμονται μόνο μεταξύ των ιδρυτών της ή σε άλλο προκαθορισμένο κύκλο προσώπων αναγνωρίζεται κλειστή κοινωνία. Μια τέτοια εταιρεία δεν έχει το δικαίωμα να προβεί σε ανοικτή εγγραφή για τις μετοχές που εκδίδει ή να τις προσφέρει με άλλο τρόπο για απόκτηση σε απεριόριστο αριθμό προσώπων.

Οι μέτοχοι μιας κλειστής εταιρείας έχουν δικαίωμα προτίμησης να αγοράσουν μετοχές που πωλούνται από άλλους μετόχους αυτής της εταιρείας στην τιμή προσφοράς σε άλλο πρόσωπο. Το καταστατικό της εταιρείας μπορεί να προβλέπει το δικαίωμα προτίμησης της εταιρείας να αγοράσει μετοχές που πωλούνται από τους μετόχους της, εάν οι μέτοχοι δεν έχουν ασκήσει το δικαίωμα προτίμησης για αγορά μετοχών.

1.3 Είδος οικονομικής δραστηριότητας της ZAO MZ "Balakovsky"

Το γαλακτοκομείο Balakovsky παράγει γαλακτοκομικά προϊόντα.

Τώρα οι κύριες δραστηριότητες του γαλακτοκομικού εργοστασίου Balakovsky είναι:

Παραγωγή γάλακτος;

Παραγωγή γαλακτοκομικών προϊόντων που έχουν υποστεί ζύμωση.

Παραγωγή τυριού cottage, γιαουρτιού, ξινή κρέμα, κρέμα γάλακτος.

Παραγωγή τυριού; βούτυρο;

Έρευνα αγοράς και πωλήσεις προϊόντων.

1.4 Γκάμα παραγόμενων προϊόντων

Το συγκρότημα γαλακτοκομικών προϊόντων έχει σχεδιαστεί για την επεξεργασία γάλακτος και την παραγωγή πλήρους γαλακτοκομικών προϊόντων. Το συγκρότημα γαλακτοκομικών εκτελεί τις ακόλουθες λειτουργίες:

παραλαβή, διαχωρισμός, ψύξη και παστερίωση νωπού γάλακτος.

παραγωγή γάλακτος κατανάλωσης με 2,5% περιεκτικότητα σε λιπαρά σε πλαστικές σακούλες χωρητικότητας 0,5 λίτρων και 1 λίτρου.

παραγωγή τυριού "Balakovsky" 45% λιπαρά.

βούτυρο, 72% λιπαρά.

κρέμα γάλακτος 6%, 8%, 20%, 35% λιπαρά.

ξινή κρέμα 20% και 30% λιπαρά.

τυρί κότατζ με χαμηλά λιπαρά 1%, 5% λιπαρά.

Η δυναμικότητα σχεδιασμού της επιχείρησης είναι 15 τόνοι επεξεργασμένου γάλακτος την ημέρα με βασική περιεκτικότητα σε λιπαρά 3,6%. Το επίπεδο στελέχωσης είναι 50 άτομα στο μέγιστο φορτίο της επιχείρησης με πρώτες ύλες.

Πίνακας 1 Γκάμα προϊόντων της CJSC Balakovsky Dairy Plant

Τύπος λαδιού

Κλάσμα μάζας, % λίπος, συμπεριλαμβανομένου του φυτικού λίπους

Ενεργειακή αξία, kJ/100g προϊόντος νερού






Vologda

Παραδοσιακή σύνθεση γλυκιά κρεμώδη και ξινή κρέμα:




Ανάλατος

Ερασιτέχνης:




Γλυκιά κρέμα:




Ανάλατος

Κρέμα γάλακτος:




Ανάλατος

Χωρικός:




Γλυκιά κρέμα:




Ανάλατος

Ξινή κρέμα ανάλατη

Ρωσική γλυκιά κρέμα και ξινή κρέμα

Σάντουιτς με γλυκιά κρέμα και ξινή κρέμα

"Edelweiss"

Με πληρωτικά (αρώματα, φυτικό λάδι)

Σλαυικός:




Ανάλατος

*Μαζικό κλάσμα λίπους

1.5 Διάρκεια λειτουργίας της επιχείρησης στην αγορά

Το εργοστάσιο γαλακτοκομικών Balakovsky δημιουργήθηκε το 2002 με βάση την υπάρχουσα επιχείρηση επεξεργασίας Moloko Povolzhye, η οποία υπάρχει από το 1998.

Η CJSC Balakovsky Dairy Plant είναι μια επιχείρηση με πλούσιες παραδόσεις. Οργανώθηκε το 1934 και παράγει υψηλής ποιότητας, φυσικά γαλακτοκομικά προϊόντα για τον πληθυσμό για περισσότερα από εβδομήντα χρόνια.

Το εργοστάσιο παράγει περίπου 80 είδη προϊόντων· η παραγωγική του ικανότητα του επιτρέπει να επεξεργάζεται περισσότερους από 55 τόνους νωπού γάλακτος την ημέρα. Η επιχείρηση είναι εξοπλισμένη με σύγχρονο εξοπλισμό για τη συσκευασία προϊόντων σε συσκευασίες όπως «poly pack», «pure pack», «flow pack», πλαστικά κύπελλα και δίσκους και σε φιλμ φραγής κενού. Η εταιρεία ειδικεύεται στην παραγωγή μεγάλης γκάμας γαλακτοκομικών προϊόντων.

1.6 Οι σημαντικότεροι αντισυμβαλλόμενοι και ανταγωνιστικές εταιρείες

Οι αντισυμβαλλόμενες εταιρείες είναι:

CJSC "Ufamolzavod"

"Γαλακτοκομικό εργοστάσιο Neftekamsk City".

Οι κύριοι ανταγωνιστές του εργοστασίου Balakovsky Dairy είναι:

OJSC "Saratov Dairy Plant"

OJSC "Volskmoloko"

JSC Engels Dairy Plant,

LLC Tatishchevsky Dairy Plant,

Sovmol LLC,

LLC "Pugachevsky Dairy Product" και άλλα.

1.7 Αριθμός εργαζομένων και οργανωτική δομή

Επί του παρόντος, ο συνολικός αριθμός του προσωπικού είναι πάνω από 130 άτομα, συμπεριλαμβανομένων 20 διευθυντικών στελεχών.

Η δομή ενός οργανισμού είναι ένας τρόπος οικοδόμησης μιας σχέσης μεταξύ των επιπέδων διοίκησης και των λειτουργικών περιοχών, διασφαλίζοντας τη βέλτιστη, υπό δεδομένες συνθήκες, επίτευξη των στόχων του οργανισμού.

Η δομή της οργάνωσης του γαλακτοκομικού εργοστασίου Balakovsky είναι γραμμική-λειτουργική.

Τα κύρια πλεονεκτήματα αυτής της δομής είναι:

Υψηλή ικανότητα ειδικών που είναι υπεύθυνοι για την υλοποίηση συγκεκριμένων λειτουργιών.

Απαλλαγή των διευθυντών γραμμής από την αντιμετώπιση ορισμένων ειδικών ζητημάτων.

Εξάλειψη της επικάλυψης και του παραλληλισμού στην εκτέλεση των λειτουργιών διαχείρισης.

Τυποποίηση, τυποποίηση και προγραμματισμός φαινομένων και διαδικασιών.

Μείωση της ανάγκης για γενικούς ειδικούς.

Διατήρηση σταθερών σχέσεων μεταξύ των διαφόρων λειτουργικών υπηρεσιών.

Τα μειονεκτήματα περιλαμβάνουν τα ακόλουθα:

Υπερβολικό ενδιαφέρον για την επίτευξη των στόχων και των στόχων των τμημάτων τους.

Η εμφάνιση τάσεων υπερβολικού συγκεντρωτισμού.

Διάρκεια των διαδικασιών λήψης αποφάσεων.

Μια σχετικά παγωμένη οργανωτική μορφή που δυσκολεύεται να ανταποκριθεί στις αλλαγές.

σχεδιασμός διαχείρισης καινοτομίας

Κεφάλαιο 2. Λειτουργίες ελέγχου

Στις σύγχρονες θεωρίες του μάνατζμεντ και σε συναφείς κλάδους, επικρατούν διάφορες προσεγγίσεις, οι οποίες συνδέονται στενά μεταξύ τους και αποτελούν μια ενιαία πρακτική και θεωρητική βάση. Αυτό που έχουν κοινό είναι η κατανόηση του γεγονότος ότι όλες οι διαδικασίες που συμβαίνουν εντός και εκτός του οργανισμού είναι στενά αλληλένδετες μεταξύ τους. Κατά συνέπεια, αν στα κλασικά σχολεία η διαχείριση γινόταν κατανοητή και εφαρμόστηκε με τη μορφή επιρροής στους εσωτερικούς παράγοντες του οργανισμού (π.χ. μείωση του κόστους), τώρα έρχονται στο προσκήνιο τα προβλήματα ευελιξίας και προσαρμογής στις αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον.

Έτσι, η σύγχρονη διαχείριση βασίζεται σε πολλές γενικές ιδεολογικές και μεθοδολογικές προσεγγίσεις. Οι πιο συχνά χρησιμοποιούμενες είναι προσεγγίσεις διαδικασίας, συστήματος και κατάστασης. Ας τις δούμε εν συντομία:

Συστημική προσέγγιση - οι διευθυντές πρέπει να βλέπουν τον οργανισμό ως μια συλλογή αλληλοεξαρτώμενων στοιχείων, όπως άνθρωποι, δομή, καθήκοντα και τεχνολογία, τα οποία επικεντρώνονται στην επίτευξη διαφόρων στόχων σε ένα μεταβαλλόμενο εξωτερικό περιβάλλον.

Η περιστασιακή προσέγγιση εστιάζει στο γεγονός ότι η καταλληλότητα των διαφόρων μεθόδων διαχείρισης καθορίζεται από την κατάσταση. Επειδή υπάρχουν τόσοι πολλοί παράγοντες τόσο στον ίδιο τον οργανισμό όσο και στο περιβάλλον, δεν υπάρχει κανένας καλύτερος τρόπος διαχείρισης ενός οργανισμού. Η πιο αποτελεσματική μέθοδος σε μια συγκεκριμένη κατάσταση είναι η μέθοδος που είναι πιο κατάλληλη για αυτήν την κατάσταση.

Η προσέγγιση της διαδικασίας βλέπει τη διαχείριση ως μια συνεχή σειρά αλληλένδετων σκέψεων διαχείρισης.

Αυτή η έννοια, που σηματοδοτεί μια σημαντική στροφή στη σκέψη διαχείρισης, χρησιμοποιείται ευρέως σήμερα. Η διαχείριση θεωρείται ως μια διαδικασία επειδή η εργασία για την επίτευξη στόχων με τη βοήθεια άλλων δεν είναι μια εφάπαξ δράση, αλλά μια σειρά από συνεχείς αλληλένδετες ενέργειες. Αυτές οι δραστηριότητες, η καθεμία μια διαδικασία από μόνη της, είναι κρίσιμες για την επιτυχία του οργανισμού. Ονομάζονται λειτουργίες διαχείρισης. Κάθε λειτουργία διαχείρισης είναι επίσης μια διαδικασία επειδή αποτελείται επίσης από μια σειρά αλληλένδετων ενεργειών. Η διαδικασία διαχείρισης είναι το άθροισμα όλων των λειτουργιών.

Ο Henri Fayol, στον οποίο πιστώνεται η αρχική ανάπτυξη της ιδέας, πίστευε ότι υπήρχαν πέντε πρωτότυπες λειτουργίες. Σύμφωνα με τον ίδιο, «να διαχειρίζεσαι σημαίνει να προβλέπεις και να σχεδιάζεις, να οργανώνεις, να διοικείς, να συντονίζεις και να ελέγχεις». Πολλοί συγγραφείς έχουν προσθέσει σε αυτά τα χαρακτηριστικά.

Στη σύγχρονη διαχείριση, υπάρχουν τέσσερις λειτουργίες διαχείρισης που χρησιμοποιούνται περισσότερο σε όλους τους οργανισμούς - προγραμματισμός, οργάνωση, παρακίνηση και έλεγχος. Αυτές οι τέσσερις κύριες λειτουργίες διαχείρισης ενώνονται με τις διαδικασίες σύνδεσης επικοινωνίας και λήψης αποφάσεων.

Θα εξετάσουμε τις λειτουργίες διαχείρισης του γαλακτοκομικού εργοστασίου Balakovsky χρησιμοποιώντας μια προσέγγιση διαδικασίας.

Κεφάλαιο 3. Προγραμματισμός

Σχεδιασμός - προσδιορισμός της κατεύθυνσης και της μεθόδου δραστηριότητας για την επίτευξη του επιθυμητού αποτελέσματος σε μια συγκεκριμένη κατάσταση. Προηγείται του σχεδιασμού η πρόβλεψη - ανάλυση του εύρους των πιθανών επιλογών ανάπτυξης με βάση τον εντοπισμό των κύριων τάσεων.

Υπάρχουν δύο βασικά στάδια στο σχεδιασμό: ο στρατηγικός σχεδιασμός και η εφαρμογή στρατηγικής.

Ο στρατηγικός σχεδιασμός είναι ένα σύνολο ενεργειών και αποφάσεων που λαμβάνονται από τη διοίκηση που οδηγούν στην ανάπτυξη μέτρων που στοχεύουν στην επίτευξη των στόχων του οργανισμού. Η διαδικασία στρατηγικού σχεδιασμού είναι ένα εργαλείο που βοηθά στη λήψη αποφάσεων διαχείρισης.

Στο πλαίσιο του στρατηγικού σχεδιασμού, υπάρχουν τέσσερις τύποι δραστηριοτήτων διαχείρισης: κατανομή πόρων, προσαρμογή στο εξωτερικό περιβάλλον, εσωτερικός συντονισμός και οργανωτική στρατηγική πρόβλεψη (συνείδηση ​​των διευθυντών για τις οργανωτικές στρατηγικές).

Χρησιμοποιούνται οι ακόλουθοι τύποι σχεδιασμού:

Strategic, στο οποίο καταρτίζεται ένα σχέδιο, κατά κανόνα, για 5-15 χρόνια και διαμορφώνονται οι κύριοι στόχοι και στόχοι της επιχείρησης για το μέλλον.

Ο μακροπρόθεσμος είναι αναπόσπαστο μέρος του στρατηγικού σχεδιασμού· τα σχέδια αναπτύσσονται για αρκετά χρόνια και στοχεύουν στην επίλυση μεμονωμένων ανεξάρτητων προβλημάτων της στρατηγικής της επιχείρησης.

Τρέχων προγραμματισμός - καταρτίζονται σχέδια για το τρέχον οικονομικό έτος και αντιπροσωπεύουν το στάδιο υλοποίησης της στρατηγικής της επιχείρησης. υποδεικνύει όλους τους τομείς των δραστηριοτήτων της επιχείρησης και το έργο όλων των τμημάτων.

Λειτουργικός – παραγωγικός προγραμματισμός – αναλυτικά σχέδια με στόχο την επίλυση συγκεκριμένων θεμάτων της επιχείρησης.

Τα επενδυτικά έργα είναι σχέδια για επενδύσεις κεφαλαίου που στοχεύουν στη δημιουργία παραγωγικών ικανοτήτων. Έχουν μακροπρόθεσμο χαρακτήρα.

Επιχειρηματικός σχεδιασμός - ένα σχέδιο για τη δημιουργία μιας νέας επιχείρησης, την είσοδο στην αγορά και τη διασφάλιση της κερδοφορίας των επιχειρηματικών δραστηριοτήτων.

Τεχνολογικός σχεδιασμός - η ανάπτυξη προτύπων για την κατανάλωση πρώτων υλών, υλικών, προτύπων απορριμμάτων, διαμόρφωση συνταγών κ.λπ. στοχεύει στη μείωση των ελαττωμάτων και των απωλειών.

Ο κοινωνικός σχεδιασμός εξετάζει ζητήματα της κοινωνικής και επαγγελματικής δομής των εργαζομένων, τη βελτίωση των προσόντων τους, τη βελτίωση των συνθηκών εργασίας, των συνθηκών διαβίωσης κ.λπ.

3.1 Οργανωτική αποστολή και στρατηγικό όραμα

Ο βασικός γενικός σκοπός ενός οργανισμού - ο ξεκάθαρα δηλωμένος λόγος ύπαρξης του - αναφέρεται ως η αποστολή του. Οι στόχοι αναπτύσσονται για την επίτευξη αυτής της αποστολής.

Υπάρχει μια ευρεία και στενή κατανόηση της αποστολής. Σε περίπτωση ευρείας κατανόησης, η αποστολή θεωρείται ως δήλωση της φιλοσοφίας και του σκοπού, του νοήματος της ύπαρξης του οργανισμού. Η φιλοσοφία ενός οργανισμού ορίζει τις αξίες, τις πεποιθήσεις και τις αρχές με τις οποίες ο οργανισμός σκοπεύει να πραγματοποιήσει τις δραστηριότητές του. Ο σκοπός ορίζει τις δραστηριότητες που σκοπεύει να πραγματοποιήσει ένας οργανισμός και το είδος του οργανισμού που σκοπεύει να είναι.

Εάν υπάρχει στενή κατανόηση της αποστολής, θεωρείται ως διατυπωμένη δήλωση σχετικά με το τι ή για ποιο λόγο υπάρχει ο οργανισμός, δηλ. Η αποστολή νοείται ως μια δήλωση που αποκαλύπτει το νόημα της ύπαρξης του οργανισμού, στην οποία εκδηλώνεται η διαφορά μεταξύ αυτού του οργανισμού και παρόμοιων.

Αποστολή του γαλακτοκομικού εργοστασίου Balakovsky: «Το γάλα είναι η βάση της ζωής στη γη. Έχουμε ενωθεί ώστε το γάλα, που έχει απορροφήσει τη φρεσκάδα των ατελείωτων λιβαδιών και τη χρυσαφένια λάμψη του ήλιου, να φέρει υγεία και διάθεση διακοπών σε κάθε σπίτι. Σεβόμαστε το δικαίωμα του αγοραστή να επιλέξει και προσπαθούμε να γίνουμε ο καλύτερος και ο πιο αγαπημένος για αυτόν».

Το στρατηγικό όραμα του εργοστασίου Balakovsky Dairy Plant είναι να καλύψει ένα τμήμα της αγοράς τουλάχιστον του 5% της υπάρχουσας ικανότητας της αγοράς στις περιφέρειες

3.2 Οργανωτικοί στόχοι

Οι στόχοι είναι μια συγκεκριμένη κατάσταση των ατομικών χαρακτηριστικών ενός οργανισμού, η επίτευξη των οποίων είναι επιθυμητή για αυτόν και προς την οποία στοχεύουν οι δραστηριότητές του.

Είναι αδύνατο να υπερεκτιμηθεί η σημασία των στόχων για έναν οργανισμό. Αποτελούν το σημείο εκκίνησης για τον προγραμματισμό. Οι στόχοι αποτελούν τη βάση για την οικοδόμηση οργανωτικών σχέσεων. το σύστημα κινήτρων που χρησιμοποιείται στον οργανισμό βασίζεται σε στόχους. Τέλος, οι στόχοι είναι το σημείο εκκίνησης στη διαδικασία παρακολούθησης και αξιολόγησης της απόδοσης μεμονωμένων εργαζομένων, τμημάτων και του οργανισμού συνολικά.

Υπάρχουν τέσσερις τομείς στους οποίους οι οργανισμοί θέτουν τους στόχους τους:

Έσοδα του οργανισμού.

Εργασία με πελάτες.

Εργασία με υπαλλήλους.

Βοηθώντας την κοινότητα.

Ας εξετάσουμε τους στόχους του οργανισμού Balakovsky Dairy Plant όσον αφορά τους μακροπρόθεσμους και βραχυπρόθεσμους στόχους. Εφόσον οι στόχοι που θέτει ο οργανισμός στους τομείς των αναγκών και της ευημερίας των εργαζομένων και της κοινωνικής ευθύνης δεν μπορούν να μετρηθούν ποσοτικά και ποιοτικά, ας εξετάσουμε τους στόχους της εταιρείας στους τομείς του εισοδήματός της και της συνεργασίας με τους πελάτες.

Στον τομέα του εισοδήματος.

Κερδοφορία

Μακροπρόθεσμος στόχος: Αύξηση της κερδοφορίας του οργανισμού κατά 15% έως το 2016.

Βραχυπρόθεσμοι στόχοι: Αύξηση του κέρδους από τις πωλήσεις έως το 2015.

Μείωση κόστους κατά 5% έως το 2015

Μακροπρόθεσμος στόχος: Αύξηση του μεριδίου αγοράς στο 10% έως το 2017.

Παραγωγικότητα (αποτελεσματικότητα)

Μακροπρόθεσμος στόχος: Αύξηση των πωλήσεων κατά 25% έως το 2019.

Βραχυπρόθεσμοι στόχοι: Βελτίωση των δεξιοτήτων των εργαζομένων και των εργαζομένων

Οικονομικοί πόροι

Μακροπρόθεσμοι στόχοι: Επίτευξη οικονομικής βιωσιμότητας του οργανισμού

Βραχυπρόθεσμοι στόχοι: Επίτευξη σταθερής φερεγγυότητας του οργανισμού

Αύξηση του κεφαλαίου του οργανισμού κατά 10% έως το 2016.

Εργασία με πελάτες

Μακροπρόθεσμοι στόχοι: Προσέλκυση πελατών κατά 20% έως το 2015

Βραχυπρόθεσμοι στόχοι: επισκευή συνεργείων, βελτίωση των δεξιοτήτων εργαζομένων και εργαζομένων.

Έτσι, το Γαλακτοκομείο Balakovsky έχει θέσει στόχους σε διάφορους τομείς που συμβάλλουν στην επίτευξη της αποστολής του.

3.3 Ανάλυση SWOT

Σημαντική επίδραση στην επιχείρηση ασκούν παράγοντες του εξωτερικού περιβάλλοντος (μακροπεριβάλλον), υπό την επίδραση των οποίων η αποτελεσματικότητα της λειτουργίας της επιχείρησης και η βιωσιμότητα των χρηματοοικονομικών και οικονομικών της δραστηριοτήτων ενδέχεται να υπόκεινται σε αλλαγές. Προκειμένου να αποφευχθούν τυχόν αρνητικές συνέπειες για μια συγκεκριμένη επιχείρηση, είναι απαραίτητο να εντοπιστούν και να οριστούν εξωτερικοί παράγοντες που έχουν τη δική τους ταξινόμηση. Το περιβάλλον μάρκετινγκ αποτελείται από ένα μικροπεριβάλλον και ένα μακροπεριβάλλον.

Το εσωτερικό περιβάλλον αντιπροσωπεύεται από δυνάμεις που σχετίζονται άμεσα με την ίδια την εταιρεία και την ικανότητά της να εξυπηρετεί πελάτες, δηλαδή προμηθευτές, μεσάζοντες μάρκετινγκ, πελάτες, ανταγωνιστές και κοινό επαφής.

Εξωτερικό περιβάλλον - αντιπροσωπεύεται από ευρύτερες κοινωνικές δυνάμεις που επηρεάζουν το μικροπεριβάλλον, όπως παράγοντες κοινωνικής και πολιτιστικής φύσης, δημογραφικοί, οικονομικοί, φυσικοί, τεχνικοί και πολιτικοί.

Η εταιρεία, οι προμηθευτές της, οι μεσάζοντες μάρκετινγκ, οι πελάτες, οι ανταγωνιστές και τα ακροατήρια επαφής λειτουργούν σε ένα ευρύτερο μακρο-περιβάλλον δυνάμεων που είτε ανοίγουν νέες ευκαιρίες είτε απειλούν την επιχείρηση με νέους κινδύνους. Αυτές οι δυνάμεις αντιπροσωπεύουν εκείνους τους «μη ελεγχόμενους» παράγοντες που μια επιχείρηση πρέπει να παρακολουθεί στενά και να ανταποκρίνεται γρήγορα.

3.3.1 Αξιολόγηση και ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος

Ας αναλύσουμε το εξωτερικό περιβάλλον στο οποίο λειτουργεί το Γαλακτοκομείο Balakovsky.

Πίνακας 2 Ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος της εταιρείας

Ομάδα παραγόντων


Συμβάλλοντας επίτευξη στόχων

Εμπόδια επίτευξη στόχων

1 Οικονομικοί παράγοντες

1. Φορολογικά πρότυπα. 2. Δασμοί. 3. Συναλλαγματική ισοτιμία. 4. Ποσοστά πληθωρισμού. 5. Ποσοστό ανεργίας.

2.Παράγοντες αγοράς

1. Επίπεδο ανταγωνισμού. 2. Δημογραφικές συνθήκες. 3. Επίπεδο εισοδήματος του πληθυσμού.

3.Τεχνολογικοί παράγοντες

1. Βελτίωση των επικοινωνιών. 2. Βελτίωση των μέσων παράδοσης αγαθών. 3. Βελτίωση των πωλήσεων προϊόντων.

4. Κοινωνικοί παράγοντες.

1. Στάσεις, αξίες ζωής και παραδόσεις. 2. Επίπεδο εκπαίδευσης του εργατικού δυναμικού.

Ας αναλύσουμε την επίδραση καθενός από τους εξωτερικούς παράγοντες στις δραστηριότητες του εργοστασίου γαλακτοκομικών προϊόντων Balakovsky

Οικονομικές δυνάμεις.

Φόροι (+ -)

Ο φορολογικός κώδικας της Ρωσικής Ομοσπονδίας έχει εξορθολογίσει σε μεγάλο βαθμό τη διαδικασία φορολογικού ελέγχου και έχει διευρύνει το φάσμα των νομικών μεθόδων για την προστασία της νομικής προστασίας των δικαιωμάτων και των συμφερόντων των φορολογουμένων.

Αυτό το έγγραφο περιέχει πολλές θετικές πτυχές που μπορούν να χρησιμοποιηθούν από μια επιχείρηση για να προστατευθεί κατά τη μείωση των φόρων, για παράδειγμα, το δικαίωμα λήψης διευκρινίσεων από τις φορολογικές αρχές, την αρχή "όλες οι αμφιβολίες είναι υπέρ του φορολογούμενου", η απαγόρευση επαναλαμβανόμενων φορολογικοί έλεγχοι κ.λπ. Ωστόσο, υπάρχει μεγάλος αριθμός φόρων που μια επιχείρηση αναγκάζεται να πληρώσει στο κράτος.

Δασμοί (-)

Η αύξηση των δασμών μπορεί να δημιουργήσει δυσκολίες για μια επιχείρηση να διατηρήσει και να επεκτείνει τη θέση της στην αγορά, καθώς η επιχείρηση λαμβάνει ορισμένους τύπους πρώτων υλών από ξένους προμηθευτές και εξάγει τα προϊόντα της στο εξωτερικό.

Βαθμολογία (-)

Η δύσκολη, ασταθής κατάσταση στη χώρα μας, που κατέληξε σε οικονομική κρίση, οδήγησε σε απότομη άνοδο της ισοτιμίας του δολαρίου. Αυτό προκάλεσε μεγάλη άνοδο στις τιμές των πρώτων υλών που εισάγονται από το εξωτερικό. Λόγω του γεγονότος ότι η συναλλαγματική ισοτιμία του δολαρίου αλλάζει συνεχώς, η εταιρεία αποφάσισε να συνάψει συμφωνίες με τους αντισυμβαλλομένους μόνο σε ισοδύναμο ρούβλι.

Ρυθμός πληθωρισμού (-)

Ο υψηλός πληθωρισμός επηρεάζει αρνητικά το σύνολο της παραγωγικής διαδικασίας και αποτελεί αποσταθεροποιητικό παράγοντα για την ανάπτυξη της παραγωγής και τη σταθερότητα της οικονομικής της θέσης. Ο οικονομικός προγραμματισμός των δαπανών περιπλέκεται από την αβεβαιότητα των μελλοντικών τιμών και η απαραίτητη αντικατάσταση του εξοπλισμού στα συνεργεία περιπλέκεται από το αυξανόμενο κόστος.

Ο πληθωρισμός το 2011 ήταν περίπου 12-16%. Συνεπώς, η Allat CJSC δεν μπόρεσε να αποφύγει την αύξηση των τιμών των προϊόντων. Για να μην χάσει κερδοφόρους συνεργάτες, η διοίκηση προσπαθεί να μειώσει το κόστος και τα προϊόντα πωλούνται σε τιμές την ημέρα της αποστολής.

Ποσοστό ανεργίας (+ -).

Το ποσοστό ανεργίας μπορεί να είναι τόσο θετικός όσο και αρνητικός παράγοντας για μια επιχείρηση. Η παρουσία ανεργίας, σε κάποιο βαθμό, είναι επωφελής για την επιχείρηση λόγω της ευκολίας απόκτησης της απαραίτητης εργασίας σε χαμηλή τιμή προσφοράς, αλλά ταυτόχρονα, αυτός ο παράγοντας έχει επίσης αρνητικές συνέπειες: όσο μεγαλύτερη είναι η ανεργία, τόσο χαμηλότερη η απαίτηση.

Παράγοντες αγοράς.

Επίπεδο ανταγωνισμού (+ -).

Η διοίκηση της επιχείρησης κατανοεί σαφώς ότι η επιχείρηση πρέπει να ικανοποιεί τις ανάγκες των καταναλωτών τόσο αποτελεσματικά όσο και οι ανταγωνιστές της. Από αυτή την άποψη, η εταιρεία προσπαθεί να παράγει προϊόντα υψηλής ποιότητας, αποκλειστικά, συμμετέχει συνεχώς σε εκθέσεις, διαφημίζει τα προϊόντα της, χρησιμοποιεί διάφορους τύπους συσκευασιών κ.λπ. Σημαντικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της εταιρείας είναι η εδαφική εγγύτητα με τους προμηθευτές, γεγονός που επιτρέπει την εξοικονόμηση κατά την παράδοση. Τα προϊόντα υψηλής ποιότητας παρέχουν ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα έναντι άλλων κατασκευαστών στις αγορές της Δημοκρατίας της Λευκορωσίας, του Όρενμπουργκ και του Τσελιάμπινσκ.

Δημογραφικές συνθήκες (+ -).

Σύμφωνα με στατιστικά στοιχεία, σημαντικό μέρος του πληθυσμού είναι κοντά στην ηλικία συνταξιοδότησης και δεν είναι πάντα κατάλληλο για εργασία σε επιχείρηση· επιπλέον, τα τελευταία χρόνια, λόγω της ασταθούς οικονομικής κατάστασης στη χώρα, το ποσοστό γεννήσεων μειώνεται. Πολλές επιχειρήσεις και εργοστάσια βρίσκονται στα πρόθυρα της χρεοκοπίας, αυτό ισχύει ιδιαίτερα για τις μικρές πόλεις, και ως εκ τούτου ο νεαρός εργαζόμενος πληθυσμός φεύγει για πιο υποσχόμενες πόλεις. Τώρα στην εταιρεία κυριαρχούν εργαζόμενοι με εργασιακή εμπειρία από 14 έως 19 ετών, το μερίδιό τους είναι 26%. Αυτοί οι εργαζόμενοι έχουν μεγάλη εμπειρία, η οποία επηρεάζει την παραγωγικότητα και την ποιότητα της εργασίας τους, αλλά στο μέλλον η εταιρεία μπορεί να έχει δυσκολία στην παροχή ειδικευμένων εργαζομένων.

Επίπεδο εισοδήματος του πληθυσμού (+ -).

Ένας διπλός παράγοντας επιρροής. Ένα υψηλό επίπεδο εισοδήματος αυξάνει φυσικά τη ζήτηση των καταναλωτών, αλλά με την αύξηση του εισοδήματος υπάρχει κίνδυνος υψηλού πληθωρισμού, ο οποίος θα συνεπάγεται αύξηση των τιμών και μείωση των πωλήσεων.

Τεχνολογικοί παράγοντες

Βελτίωση των επικοινωνιών (+)

Οι τεχνολογικές καινοτομίες επηρεάζουν την αποτελεσματικότητα μιας επιχείρησης. Το εργοστάσιο γαλακτοκομικών προϊόντων Balakovsky μεταπήδησε σε ένα νέο είδος εργασίας με πελάτες χρησιμοποιώντας το σύστημα Τράπεζας-Πελάτης. Το σύστημα Τράπεζα-Πελάτης είναι ένα πρόγραμμα που σας επιτρέπει να πραγματοποιείτε συναλλαγές με κεφάλαια στον δικό σας τραπεζικό λογαριασμό χρησιμοποιώντας σύνδεση μόντεμ, χωρίς να βγείτε από το γραφείο. Ο χειριστής της τράπεζας δεν χρειάζεται να εισάγει χειροκίνητα τα στοιχεία της εντολής πληρωμής, επομένως η ημέρα λειτουργίας για τους χρήστες του συστήματος διαρκεί κατά μέσο όρο 2 ώρες περισσότερο. Επιπλέον, ο λογιστής δεν χρειάζεται να ταξιδεύει καθημερινά στην τράπεζα, αφού οι εντολές πληρωμής και οι δηλώσεις μπορούν να συλλέγονται πολλές φορές το μήνα ανάλογα με τις ανάγκες.

Βελτίωση των μέσων παράδοσης αγαθών (+)

Η εταιρεία μπορεί να αποστέλλει προϊόντα οδικώς και σιδηροδρομικώς. Η εταιρεία προχώρησε σε συμφωνία και για τη χρήση βαγονιών. Επιπλέον, λύνεται το θέμα της αναπλήρωσης του στόλου οχημάτων της εταιρείας με νέα φορτηγά για την έγκαιρη παράδοση των προϊόντων σε αποθήκες και καταστήματα.

Βελτίωση πωλήσεων προϊόντων (+).

Μια πολιτική μάρκετινγκ για την επιχείρηση έχει αναπτυχθεί με βάση την ανάλυση των καταναλωτικών ιδιοτήτων των προϊόντων και την πρόβλεψη της καταναλωτικής ζήτησης και των συνθηκών της αγοράς. Γίνεται έρευνα για τους κύριους παράγοντες που διαμορφώνουν το σύστημα της καταναλωτικής ζήτησης για τα προϊόντα του εργοστασίου και διεξάγεται έρευνα για τη σχέση προσφοράς και ζήτησης για παρόμοια αγαθά.

Κοινωνικοί παράγοντες

Στάσεις, αξίες ζωής και παραδόσεις (+ -)

Οι στάσεις, οι αξίες ζωής και οι παραδόσεις επηρεάζουν τον οργανισμό. Η στάση των εργαζομένων αλλάζει. Γενικά, στους σχετικά νεότερους εργαζόμενους δεν αρέσουν οι παραδοσιακές πατερναλιστικές σχέσεις και θέλουν περισσότερη ανεξαρτησία και κοινωνική αλληλεπίδραση στην εργασία. Δεν έχουν την τάση να θεωρούν οποιαδήποτε οργάνωση ως το μέρος όπου σκοπεύουν να περάσουν ολόκληρη την επαγγελματική τους ζωή. Πολλοί εργαζόμενοι στην επιχείρηση αποκτούν εμπειρία και αρχαιότητα, έτσι ώστε στο μέλλον να είναι ευκολότερο να βρουν δουλειά σε μια άλλη πιο υποσχόμενη επιχείρηση.

Επίπεδο εκπαίδευσης εργατικού δυναμικού (+)

Το επίπεδο εκπαίδευσης είναι πολύ σημαντικό σε κάθε επιχείρηση. Δίνεται σοβαρή προσοχή στα θέματα εκπαίδευσης και επανεκπαίδευσης των ειδικών στελεχών. Για τη βελτίωση των προσόντων, δημιουργήθηκε ένα κέντρο εκπαίδευσης και μαθημάτων. Κατά την υποβολή αίτησης για εργασία, όλοι οι εργαζόμενοι υποχρεούνται να παρακολουθήσουν δωρεάν εκπαίδευση, μετά την οποία τους χορηγείται πιστοποιητικό. Η εταιρεία πραγματοποιεί επίσης ετησίως πιστοποίηση όλων των διευθυντών και μηχανικών.

Λαμβάνοντας υπόψη το αρκετά υψηλό επίπεδο τεχνολογίας, τα προσόντα του προσωπικού, τη διαθεσιμότητα εγκαταστάσεων και τη μη παραδοσιακή φύση των παραγόμενων προϊόντων, η ανταγωνιστικότητα του οργανισμού είναι αρκετά υψηλή.

Το επίπεδο ποιότητας διασφαλίζεται επίσης από τη σύγχρονη τεχνολογία, την παρουσία «KNOW-HOW» στον οργανισμό, η οποία επιβεβαιώνεται από μετάλλια, διπλώματα και πιστοποιητικά τιμής που λαμβάνονται σε ετήσιους διαγωνισμούς, συμπεριλαμβανομένων αυτών που διεξάγονται υπό την αιγίδα διεθνών ενώσεων. Αλλά ο πιο σημαντικός δείκτης της ανταγωνιστικότητας μιας επιχείρησης είναι η σχετικά χαμηλή τιμή των κατασκευασμένων προϊόντων υψηλής ποιότητας, σε σύγκριση με τους Ρώσους ανταγωνιστές.

Με βάση τα παραπάνω, προκύπτει ότι τα γαλακτοκομικά προϊόντα που παράγει η Allat CJSC είναι άκρως ανταγωνιστικά.

3.3.2 Έρευνα διαχείρισης των εσωτερικών δυνατών και αδυναμιών του οργανισμού

Ας αναλύσουμε το εσωτερικό περιβάλλον του οργανισμού Γαλακτοκομικό εργοστάσιο "Μπαλακόφσκι"

Πίνακας 3 Ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης γαλακτοκομείο "Balakovsky"

Δύναμη

Αδύναμη πλευρά

1. Διευθυντικό προσωπικό (ύφος διοίκησης, προσόντα κ.λπ.). 2. Το ήθος και τα προσόντα των εργαζομένων. 3. Το συνολικό ποσό των πληρωμών στους εργαζόμενους σε σύγκριση με τον ίδιο δείκτη για τους ανταγωνιστές και τον κλάδο συνολικά. 4. Πολιτική προσωπικού. 5. Χρήση κινήτρων για την παροχή κινήτρων για την απόδοση της εργασίας.

Οργάνωση γενικής διοίκησης

1. Οργανωτική δομή 2. Οργάνωση του συστήματος επικοινωνίας. 3. Η αποτελεσματικότητα του συστήματος ελέγχου που είναι κοινό για ολόκληρο τον οργανισμό. 4. Οργανωτική κουλτούρα.

Εμπορικές συναλλαγές

1. Η ικανότητα να πωλούνται αγαθά σε χαμηλότερη τιμή από τους ανταγωνιστές. 2. Δυνατότητα πρόσβασης σε νέες αγορές. 3. Σύστημα ελέγχου απογραφής προϊόντων

Εμπορία

1. Προϊόντα που πωλεί η εταιρεία (ανταγωνιστικότητα προϊόντων). 3. Οργάνωση πωλήσεων: γνώση των αναγκών των καταναλωτών. 4. Εικόνα, φήμη και ποιότητα του προϊόντος. 5. Μέθοδοι διαφημιστικής εργασίας μιας επιχείρησης για την προώθηση αγαθών στην αγορά 6. Τιμολογιακή πολιτική.

1. Δυνατότητα προσέλκυσης βραχυπρόθεσμων κεφαλαίων. 2. Στάση απέναντι στους φόρους. 3. Ευελιξία της κεφαλαιακής διάρθρωσης.

Διευθυντικό προσωπικό (+).

Οι κύριες απαιτήσεις για την αξιολόγηση είναι η απαίτηση αντικειμενικότητας από την πλευρά του αξιολογητή και για το σύστημα διαχείρισης - η ανάπτυξη ικανών διαδικασιών και τεχνολογιών για την αξιολόγηση του προσωπικού.

    Προαγωγή, υποβιβασμός, μετάθεση, απόλυση προσωπικού - για την εκτέλεση αυτής της λειτουργίας, οι υπηρεσίες διαχείρισης προσωπικού πρέπει:

    αναπτύξουν μια μεθοδολογία για τη μετακίνηση ενός εργαζομένου από μια θέση μεγαλύτερης ή μικρότερης ευθύνης

    αναπτύξουν την επαγγελματική εμπειρία του εργαζομένου μετακομίζοντας σε άλλες θέσεις ή τομείς εργασίας (με άλλα λόγια, τα συστήματα διαχείρισης ασχολούνται με τον προγραμματισμό σταδιοδρομίας των εργαζομένων).

Αυτή η ταξινόμηση βασίζεται σε υλικά από το βιβλίο του Ε.Α. Utkin και A.I. Kochetkova «Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού σε Μικρές και Μεσαίες Επιχειρήσεις».

Χρησιμοποιώντας το παράδειγμα αυτών των δύο ταξινομήσεων, ήθελα να δείξω ότι σήμερα δεν υπάρχει μια ενιαία αυστηρά καθορισμένη άποψη για τις λειτουργίες του συστήματος διαχείρισης σε έναν οργανισμό. Όπως αναφέρθηκε ήδη, οι διευθυντές επιχειρήσεων σπάνια χρησιμοποιούν τη θεωρία στην καθαρή της μορφή, αλλά, κατά κανόνα, την προσαρμόζουν στις συνθήκες λειτουργίας ενός συγκεκριμένου οργανισμού. Ωστόσο, τα αποτελέσματα της μελέτης έδειξαν ότι παρά τις διαφορές μεταξύ των επιχειρήσεων και των χωρών στον τομέα της διαχείρισης προσωπικού (σε δύο εταιρείες του ίδιου κλάδου της ίδιας χώρας δεν θα βρείτε δύο έγγραφα που να ρυθμίζουν τις δραστηριότητες του PM υπηρεσία που είναι παρόμοια σε μορφή και περιεχόμενο), όλοι δηλώνουν κοινή ιδεολογία και μεθοδολογική βάση εργασίας προσωπικού.

Σύμφωνα με μελέτη της Αμερικανικής Εταιρείας Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού, οι ακόλουθες λειτουργίες HR καταναλώνουν τον περισσότερο χρόνο (με φθίνουσα σειρά):

    επίλυση προβλημάτων προσωπικού (επιλογή, προσανατολισμός, αξιολόγηση προσωπικού)

    καθορισμός αποζημίωσης και παροχών

    εκπαίδευση, προχωρημένη εκπαίδευση

    εργασιακές σχέσεις

    άλλους τομείς δραστηριότητας

Ας εξετάσουμε την κατάσταση στη Ρωσία. Έτσι, τα αποτελέσματα μιας έρευνας (που διεξήχθη από το περιοδικό Kommersant) έδειξαν ότι η πλειονότητα των νεοσύστατων υπηρεσιών προσωπικού στις λειτουργίες τους τείνουν περισσότερο προς το δυτικό σχήμα. Ωστόσο, στις ρωσικές συνθήκες η έμφαση μετατοπίζεται τόσο πολύ που το σχήμα γίνεται σχεδόν αγνώριστο. Για τους περισσότερους αντιπροσώπους, τα ακόλουθα τίθενται στην πρώτη γραμμή: πρώτον, η επιλογή, η εκπαίδευση και η προχωρημένη εκπαίδευση. Επόμενοι στη λίστα προτεραιοτήτων ήταν «άλλοι τομείς», είχε ήδη ονομαστεί ένα αρκετά ευρύ φάσμα προβλημάτων, «από την «οργάνωση αναψυχής» και τη «δημιουργία ηθικού κλίματος» έως την «ανάπτυξη περιγραφών θέσεων εργασίας» και «σχέσεις μεταξύ υπηρεσιών και τμημάτων». ” Σύμφωνα με τους ίδιους τους επικεφαλής των υπηρεσιών προσωπικού, η αυξημένη προσοχή σε αυτούς τους «άλλους τομείς» διακρίνει το μοντέλο τους από το δυτικό και είναι αποτέλεσμα προσαρμογής στις ρωσικές συνθήκες.

Το ένα πέμπτο των ερωτηθέντων απάντησε ότι είναι επικεφαλής τμημάτων προσωπικού «σοβιετικού τύπου». Παραδόξως, τόσο το «σοβιετικό» όσο και το «δυτικό μοντέλο» της υπηρεσίας PM έχουν κοινές προτεραιότητες: αυτές είναι, πρώτον, «αποζημίωση» (όλα τα είδη παροχών που ανταμείβουν την εργασία) και δεύτερον, «εργασιακές σχέσεις» (τακτοποίηση σχέσεων αυτή η οργάνωση με τον Εργατικό Κώδικα (Εργατικό Κώδικα)). Είναι αλήθεια ότι υπάρχει επίσης μια πολύ σημαντική διαφορά μεταξύ τους: εάν μεταξύ των «Δυτικών» εμφανίζονται στην πρώτη θέση τομείς όπως η επιλογή, ο προσανατολισμός και η αξιολόγηση του προσωπικού, καθώς και η εκπαίδευση προσωπικού και η προηγμένη εκπαίδευση, τότε στο «Σοβιετικό» έκδοση που τις περισσότερες φορές απλά λείπουν.

3. Πρακτικό μέρος.

Πολλοί διευθυντές ανθρώπινου δυναμικού πιστεύουν ότι η διοίκηση των εταιρειών τους δεν κατανοεί πλήρως τους στόχους και τους στόχους της υπηρεσίας ανθρώπινου δυναμικού και η θέση της στη δομή διαχείρισης δεν είναι καθόλου καθορισμένη.

Όπως έδειξε μια έρευνα του Πανρωσικού Συνεδρίου Προσωπικού, σχεδόν κάθε τρίτος διευθυντής ανθρώπινου δυναμικού παραπονιέται ότι έχει μικρή εξουσία και ευκαιρίες να επηρεάσει τη στρατηγική ανάπτυξης της εταιρείας.

Στην έρευνα συμμετείχαν 170 διευθυντές ανθρώπινου δυναμικού από ρωσικές εταιρείες σε διαφορετικά επίπεδα ανάπτυξης. Οι συγγραφείς της μελέτης προσπάθησαν να ανακαλύψουν τι παρεμβαίνει στο διάλογο μεταξύ του τμήματος HR και των διευθυντών της εταιρείας.

Πολλοί συμμετέχοντες στην έρευνα ανέφεραν ως κύριο λόγο την έλλειψη σαφών ιδεών από τη διοίκηση της εταιρείας σχετικά με το γιατί χρειάζεται η υπηρεσία ανθρώπινου δυναμικού. Η συνέπεια μιας τέτοιας παρεξήγησης είναι το χαμηλό επίπεδο εξουσιών που ανατίθεται στον διευθυντή ανθρώπινου δυναμικού και ο ανεπαρκής προϋπολογισμός που διατίθεται για εργασία με το προσωπικό.

Μερικές φορές η χαμηλή θέση της υπηρεσίας προσωπικού είναι η «αξία» του αρχηγού της. Κάθε πέμπτος συμμετέχων στην έρευνα του Πανρωσικού Συνεδρίου Προσωπικού παραδέχτηκε ότι η ανάπτυξη της θέσης παρεμποδίζεται από την παθητική θέση του ίδιου του διευθυντή HR και το χαμηλό επίπεδο κινήτρων του. Ήταν η ενεργή θέση, η επιθυμία να συμμετάσχουν στη διοίκηση της εταιρείας που το 85% των διευθυντών ανθρώπινου δυναμικού χαρακτήρισε ως τον πιο σημαντικό παράγοντα που καθορίζει το καθεστώς. Για το 76% των ερωτηθέντων, η υψηλή θέση σημαίνει την ευκαιρία να συμμετάσχουν στη διαμόρφωση της στρατηγικής ανάπτυξης της εταιρείας και για το 55% σημαίνει τη λήψη αποφάσεων ανεξάρτητα.

Αλλά υπάρχουν εταιρείες στη Ρωσία στις οποίες πολλά από τα προβλήματα που περιγράφονται έχουν ήδη ξεπεραστεί με επιτυχία. Ας αναλογιστούμε την εμπειρία μιας από τις μεγαλύτερες εκμεταλλεύσεις πετρελαίου και φυσικού αερίου. Ταυτόχρονα, είναι ιδιαίτερα σημαντικό να τονιστεί το γεγονός ότι το στρατηγικό σύστημα διαχείρισης προσωπικού χτίζεται όχι μόνο σε επίπεδο κεντρικών γραφείων, αλλά και σε επίπεδο πολυάριθμων περιφερειακών επιχειρήσεων. Ως παράδειγμα, μπορούμε να αναφέρουμε τα αποτελέσματα μιας μελέτης για την αποτελεσματικότητα της διαχείρισης προσωπικού σε μια από τις επιχειρήσεις εξόρυξης της εκμετάλλευσης (η μελέτη διεξήχθη από μια έγκριτη εταιρεία συμβούλων το 2003).

Αποτελέσματα διαγνωστικών εξετάσεων . Η διαχείριση του προσωπικού μέσα από τα μάτια των κορυφαίων διευθυντών της εταιρείας.

Η κατάσταση της υπηρεσίας προσωπικού της εταιρείας, σύμφωνα με τα κορυφαία στελέχη, είναι αρκετά υψηλή και καθορίζεται σε μεγάλο βαθμό από την αυξημένη προσοχή σε θέματα προσωπικού από την πλευρά του διευθυντή, καθώς και από την πρωτοβουλία και τον επαγγελματισμό του επικεφαλής της διεύθυνσης πολιτικής προσωπικού ( DKP), ο οποίος αποτελεί μέρος της ανώτατης διοίκησης της εταιρείας και αναλαμβάνει την άμεση ευθύνη συμμετοχής στις εργασίες του «διοικητικού συμβουλίου». Αυτή η κατάσταση μπορεί να θεωρηθεί σχεδόν εξαιρετική στην εγχώρια πρακτική. Ας προσθέσουμε ότι η υπηρεσία Ανθρώπινου Δυναμικού σε επίπεδο ανώτατης διοίκησης εκλαμβάνεται όχι μόνο ως εκτελεστής, αλλά και ως εμπνευστής της αλλαγής. Ειδικότερα, η νομισματική πολιτική είναι η κινητήρια δύναμη πίσω από μια σημαντική διαδικασία κοινωνικής αναδιάρθρωσης.

Στα δυνατά σημεία της διοίκησηςΤα κορυφαία στελέχη της εταιρείας περιλαμβάνουν:

Η παρουσία μιας επαγγελματικής και καλά συντονισμένης ομάδας στελεχών ανώτατου επιπέδου, η οποία αποτυπώνεται σε ολόκληρο τον κλάδο διαχείρισης. Αυτό δεν οφείλεται σε τυχαία συμβατότητα, αλλά διαμορφώνεται σκόπιμα.

Υψηλός επαγγελματισμός της ομάδας της εταιρείας.

Ενσωματωμένος μηχανισμός HR/τεχνολογίες ανθρώπινου δυναμικού (με τη μορφή πολιτικών και προτύπων του κεντρικού γραφείου) και έλεγχος της εφαρμογής τους.

Διαθεσιμότητα συστήματος σε εργασίες ανάπτυξης προσωπικού (εκπαίδευση, εφεδρεία, εναλλαγή).

Κοινωνικές εγγυήσεις και προστασία των εργαζομένων.

Ένα αναπτυσσόμενο σύστημα κινήτρων του προσωπικού (με στόχο τη διατήρηση πολύτιμων εργαζομένων και την επίτευξη κοινών στόχων).

Ο δυναμισμός και η καινοτομία της ομάδας, που καθορίζεται σε μεγάλο βαθμό από την πρακτική του κινητού προσωπικού και την πολιτική προώθησης (ανάπτυξης) προσωπικού.

Ανάμεσα στις αδύναμες (προβληματικές) πλευρέςΗ διοίκηση προσωπικού σημειώθηκε:

Μετατόπιση προτεραιοτήτων σε θέματα κατάρτισης και ανάπτυξης (σύστημα αποθεματικής κατάρτισης) προς την ποσότητα σε βάρος της ποιότητας.

- μια «στενή» περιφερειακή αγορά ανθρώπινου δυναμικού, η οποία δημιουργεί ξεχωριστούς «θύλακες» ελλείψεων προσωπικού και επηρεάζει το επίπεδο των προσόντων.

Ανεπαρκές επίπεδο αμοιβαίας κατανόησης μεταξύ της υπηρεσίας ανθρώπινου δυναμικού και των διευθυντών γραμμής (οι τελευταίοι είναι υπερφορτωμένοι με καθήκοντα από το DCP και τους αντιμετωπίζουν σε μεγάλο βαθμό τυπικά, χωρίς να συνειδητοποιούν πάντα την πρακτική τους αξία).

Ανεπαρκές επίπεδο διευθυντικών προσόντων (ειδικά μεταξύ των μεσαίων στελεχών): επισημαίνονται θέματα προγραμματισμού και ιεράρχησης, ανάθεσης εξουσίας.

Η διαγνωστική συνέντευξη αποκάλυψε τις ακόλουθες προσδοκίες από την ανώτατη διοίκηση της εταιρείας σχετικά με τη διεύθυνση πολιτικής προσωπικού:

Βελτίωση της ποιότητας της εκπαίδευσης (πρακτικός προσανατολισμός, σχετική θεματική επιλογή, συστηματική και ατομική προσέγγιση).

Βελτιστοποίηση της δομής και του αριθμού προκειμένου να αυξηθεί η αποτελεσματικότητα και η διαφάνεια της επιχείρησης, να βελτιωθεί ο έλεγχος των διαδικασιών και των τμημάτων, συμπεριλαμβανομένων:

Σχεδιασμός νέας δομής.

Έναρξη και έλεγχος περιγραφής και τυποποίησης διαδικασιών, σχηματισμός «μήτρων» ευθύνης.

Εισαγωγή δεικτών για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας νέων δομών και διαδικασιών.

Βελτίωση της ποιότητας της αξιολόγησης του προσωπικού (μετατόπιση της έμφασης από τις προσωπικές ικανότητες στις επαγγελματικές, ρεαλιστικός σχεδιασμός σταδιοδρομίας).

Αλλαγή της κουλτούρας της διαχείρισης και των εσωτερικών σχέσεων στην κοινωνία («πράσινο φως» στη δημιουργικότητα και την πρωτοβουλία, αποτελεσματικές οριζόντιες επικοινωνίες).

Διαχείριση της αποδοτικότητας της εργασίας των εργαζομένων και των τμημάτων (συμπεριλαμβανομένου του συστήματος αξιολόγησης της αποδοτικότητας της εργασίας προσιτό και κατανοητό στους διευθυντές γραμμής, προσαρμόζοντάς το σε συγκεκριμένους τύπους δραστηριοτήτων, έτσι ώστε οι διευθυντές να μπορούν να χρησιμοποιούν την αξιολόγηση ως πραγματικό εργαλείο διαχείρισης και κινήτρων).

Παροχή περιορισμένου προσωπικού (ορισμένα επαγγέλματα).

Ενίσχυση των επαφών και της εργασιακής αλληλεπίδρασης μεταξύ του DCP και των διευθυντών (συμβουλευτική, βοήθεια, λήψη σχολίων).

Συγκριτική ανάλυση των επενδύσεων σε προσωπικό και της απόδοσης τους (τόσο για το κοινωνικό σύνολο όσο και για κάθε εργαζόμενο). Μηχανισμός για την εκτίμηση της αξίας των εργαζομένων.

Κεφάλαιο 3.1. Παράγοντες που επηρεάζουν την αποτελεσματικότητα της διαχείρισης προσωπικού.

Για την επιτυχή υλοποίηση στρατηγικών καθηκόντων στον τομέα της αποτελεσματικότητας της διαχείρισης προσωπικού, είναι υψίστης σημασίας η μελέτη των παραγόντων που επηρεάζουν την παραγωγικότητα της εργασίας, η έγκαιρη και πλήρης χρήση των αποθεμάτων ανάπτυξης και, με βάση αυτό, η βελτίωση ενός επιστημονικά βασισμένου συστήματος ανάλυσης. και τον σχεδιασμό της παραγωγικότητας της εργασίας και την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της διαχείρισης του προσωπικού.

Υψηλοί ρυθμοί αύξησης της αποτελεσματικότητας της διαχείρισης προσωπικού γενικά και της παραγωγικότητας της εργασίας ειδικότερα διασφαλίζονται από την επιστημονικά τεκμηριωμένη χρήση ολόκληρου του συνόλου των παραγόντων που επηρεάζουν την αποτελεσματικότητα της διαχείρισης προσωπικού.

Αυτό ισχύει ιδιαίτερα τώρα, όταν πολλές ρωσικές εταιρείες, κυρίως μικρές και μεσαίες, αντιμετωπίζουν σημαντικές οικονομικές δυσκολίες σήμερα, είναι περιορισμένοι σε πόρους και το πρόβλημα της επιβίωσής τους πρέπει σε μεγάλο βαθμό να επιλυθεί μέσω αποθεμάτων, η χρήση των οποίων δεν απαιτούν μεγάλα έξοδα.

Ωστόσο, στη σύγχρονη ρωσική κοινωνιολογία και ψυχολογία δεν υπάρχουν στοχευμένες θεωρητικές και εφαρμοσμένες εξελίξεις σε αυτό το θέμα. Αυτό οδηγεί στο γεγονός ότι επί του παρόντος, ζητήματα αξιολόγησης της επιρροής διαφόρων παραγόντων επιλύονται είτε χωρίς να λαμβάνεται υπόψη η πραγματική οικονομική κατάσταση, είτε από τη θέση της κοινής λογικής, συνηθισμένες ιδέες σχετικά με την ομοιότητα διαφόρων δεικτών.

Μεγάλη σημασία έχει το ζήτημα της σωστής ταξινόμησης των παραγόντων που επηρεάζουν την αποτελεσματικότητα της διαχείρισης του προσωπικού. Κατά την κατάρτιση μιας τέτοιας ταξινόμησης, θα πρέπει να λαμβάνεται υπόψη ότι αυτοί οι παράγοντες δεν δρουν μεμονωμένα, αλλά σε συνδυασμό μεταξύ τους.

Η θεωρητική σημασία της ταξινόμησης των παραγόντων αποτελεσματικότητας της διαχείρισης προσωπικού είναι ότι μας επιτρέπει να αποκαλύψουμε πληρέστερα τη φύση της παραγωγικότητας της εργασίας, να προσδιορίσουμε τη σχέση μεταξύ των παραγόντων και να εντοπίσουμε χαρακτηριστικά στη δράση μεμονωμένων παραγόντων, λαμβάνοντας υπόψη τις ιδιαιτερότητες κάθε συγκεκριμένου τομέα δραστηριότητας της εταιρείας.

Η χρήση μιας τέτοιας ταξινόμησης καθιστά δυνατό τον προσδιορισμό της επιρροής κάθε παράγοντα ξεχωριστά, εξαλείφοντας έτσι τους επαναλαμβανόμενους υπολογισμούς, καθώς και τη συνεκτίμηση της αποτελεσματικότητας των παραγόντων αύξησης της παραγωγικότητας της εργασίας, γεγονός που καθιστά δυνατό τον σωστό εντοπισμό και χρήση αποθεματικών για την αύξηση του αποτελεσματικότητα της διαχείρισης του προσωπικού στο σύνολό της.

Σχήμα 1. Ταξινόμηση παραγόντων που επηρεάζουν την αποτελεσματικότητα της διαχείρισης προσωπικού

Φυσιολογικός

  • κατάσταση υγείας;

    νοητική ικανότητα;

    σωματικές ικανότητες κ.λπ.

Τεχνικά και τεχνολογικά

    τη φύση των εργασιών που επιλύονται·

    πολυπλοκότητα της εργασίας?

    τεχνικός εξοπλισμός;

    επίπεδο χρήσης επιστημονικών και τεχνικών επιτευγμάτων κ.λπ.

Διαρθρωτικά και οργανωτικά

    συνθήκες εργασίας;

    αναλογία του αριθμού των κατηγοριών προσωπικού·

    όγκος επιχείρησης·

    τρόπο λειτουργίας?

    προϋπηρεσία;

    προσόντα των εργαζομένων·

    επίπεδο αξιοποίησης του προσωπικού κ.λπ.

κοινωνικοοικονομικό

    οικονομικά κίνητρα;

    ΑΣΦΑΛΙΣΗ;

    κοινωνικές παροχές;

    βιοτικό επίπεδο κ.λπ.

Κοινωνικο-ψυχολογικό προσωπικό ... ανάπτυξητα νέα προϊόντα καθορίζουν την κατεύθυνση για τη συλλογή πληροφοριών και την ανάπτυξη προτάσεις ... , βελτιστοποίηση, ... ΔΟΥΛΕΙΑ Μεπειθαρχία: «Διαχείριση» Θέμα: « Ελεγχος προσωπικό επιχειρήσεις" ...

  • Ανάπτυξη προτάσεις Μεαποτελεσματικός διαχείριση προσωπικό επιχειρήσεις

    Μαθήματα >> Διοίκηση

    ... επιχειρήσεις 12 2.2 Κατάσταση δουλειάΜε προσωπικό 19 2.3 Εκτίμηση λειτουργικής δραστηριότητας της οικονομικής Υπηρεσίες 25 3 Ανάπτυξη προτάσεις Μεαποτελεσματικός διαχείριση προσωπικό επιχειρήσεις 3.1 Αποτελεσματικότητα διαχείριση προσωπικό ...

  • Οργάνωση Υπηρεσίες διαχείριση προσωπικόεπί επιχείρηση

    Μαθήματα >> Διοίκηση

    Αποφοίτηση λυκείου δουλειά: με βάση τις σύγχρονες τάσεις στο διαχείριση προσωπικόοργανισμών να αναπτυχθούν προσφορές Με ανάπτυξηκαι την εφαρμογή του συστήματος διαχείριση προσωπικόεπί επιχείρηση ...

  • Κανονισμοί για υπηρεσία διαχείριση προσωπικό

    Μαθήματα >> Διοίκηση

    ... Υπηρεσία διαχείριση προσωπικό 5 1.1 Στόχοι Υπηρεσίες διαχείριση προσωπικό 5 1.2 Βασικοί τομείς δραστηριότητας Υπηρεσίες διαχείριση προσωπικό 7 1.3 Διευθυντής Με διαχείριση προσωπικόσε σύγχρονες συνθήκες 11 1.4 Τεχνολογία δουλειά Υπηρεσίες διαχείριση προσωπικό ...

  • Αξιολόγηση και ανάπτυξηεκδηλώσεις Μεβελτίωση του συστήματος διαχείριση προσωπικόεταιρείες στο

    Μαθήματα >> Διοίκηση

    ... ; συστάσεις Με βελτιστοποίησηκαι αύξηση της αποτελεσματικότητας διαχείρισηανθρώπινο δυναμικό της εταιρείας. Για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας διαχείριση προσωπικό επιχειρήσειςυπάρχει...

    • ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΠΡΟΤΑΣΕΩΝ ΓΙΑ ΒΕΛΤΙΣΤΟΠΟΙΗΣΗ ΤΩΝ ΚΕΡΔΩΝ ΤΗΣ OJSC "L-MARKET"

    Βελτίωση της απόδοσης της επιχείρησης μέσω της εφαρμογής της οικονομικής στρατηγικής και της στρατηγικής λειτουργικών (παραγωγικών) δραστηριοτήτων

    Η έρευνα έχει δείξει ότι είναι δυνατό να αυξηθούν τα κέρδη με την επέκταση των αγορών πωλήσεων, κάτι που είναι δυνατό μέσω της αύξησης του όγκου, της ανάπτυξης μιας υπηρεσίας μάρκετινγκ και της βελτίωσης της ποιότητας.

    Έτσι, οι αλλαγές στο εύρος και το φάσμα των προϊόντων που παράγονται και των παρεχόμενων υπηρεσιών είναι ένας από τους σημαντικούς παράγοντες που επηρεάζουν το επίπεδο του κόστους παραγωγής. Με διαφορετική κερδοφορία μεμονωμένων προϊόντων και υπηρεσιών (σε σχέση με το κόστος), οι αλλαγές στη σύνθεση των προϊόντων που σχετίζονται με τη βελτίωση της δομής και την αύξηση της αποδοτικότητας της παραγωγής μπορούν να οδηγήσουν τόσο σε μείωση όσο και σε αύξηση του κόστους παραγωγής και παροχής υπηρεσιών.

    Όπως είναι γνωστό, η αύξηση της παραγωγής μειώνει το κόστος ανά μονάδα παραγωγής και κατά συνέπεια μειώνεται το κόστος παραγωγής, γεγονός που οδηγεί τελικά σε αύξηση των κερδών από τις πωλήσεις προϊόντων (οικονομίες κλίμακας).

    Επιπλέον, η πρόσθετη παραγωγή κερδοφόρων προϊόντων από μόνη της παρέχει πρόσθετο κέρδος.

    Έτσι, με την αύξηση της παραγωγής και, κατά συνέπεια, την πώληση κερδοφόρων προϊόντων, το κέρδος ανά μονάδα προϊόντος αυξάνεται και η ποσότητα των πωλούμενων προϊόντων αυξάνεται επίσης, κάθε επιπλέον μονάδα της οποίας αυξάνει το συνολικό ποσό του κέρδους. Ως αποτέλεσμα, η αύξηση της παραγωγής κερδοφόρων προϊόντων, υπό την προϋπόθεση ότι πωλούνται, δίνει σημαντική αύξηση του κέρδους. Ωστόσο, θα πρέπει πάντα να θυμάστε ότι οι όγκοι πωλήσεων περιορίζονται πάντα από την πραγματική ζήτηση.

    Ενώ πολλοί πρώην μεγάλοι εκδοτικοί οίκοι μείωσαν απότομα την παραγωγή έντυπου υλικού και υπέστησαν σημαντικές απώλειες προσωπικού, εμφανίστηκαν πολλοί διαφορετικοί εμπορικοί μη κρατικοί εκδοτικοί οίκοι και διαφημιστικά και εκδοτικά γραφεία που κατάφεραν να «ταιριάσουν» στις νέες συνθήκες της αγοράς και άλλαξαν ριζικά τη διαδικασία έκδοσης και σύστημα διανομής προϊόντων και κατέλαβε δεσπόζουσα θέση στην αγορά των Εκτυπώσεων.

    Νέες τάσεις, που συνδέονται κυρίως με την αποκέντρωση της παραγωγής έντυπων προϊόντων, τη μείωση της μέσης κυκλοφορίας, την αύξηση του εύρους παραγωγής και τα προβλήματα διανομής και πωλήσεων, έχουν δημιουργήσει την ανάγκη για διαρθρωτική αναδιάρθρωση του τυπογραφικού κλάδου. ως προς τη δημιουργία μικρότερων, κυρίως ιδιωτικών, παραγωγικών εγκαταστάσεων που να αντέχουν σε νέες συνθήκες ανταγωνισμού ως προς την ποιότητα των προϊόντων, το εύρος των υπηρεσιών και τον χρόνο παραγωγής.

    Οι απαιτήσεις της αγοράς αλλάζουν ριζικά τη δομή των υπηρεσιών εκτύπωσης. Το σχήμα 3.1 δείχνει περίπου πώς μοιάζει η δομή των υπηρεσιών εκτύπωσης στη Δυτική Ευρώπη.

    Ρύζι. 3.1.

    Στη Μόσχα και στην περιοχή της Μόσχας, πριν από την έναρξη των μεταρρυθμίσεων της αγοράς (1990), η δομή των υπηρεσιών εκτύπωσης έμοιαζε έτσι (Εικ. 3.2).

    Από τα μέσα της δεκαετίας του '90 του περασμένου αιώνα, σημαντικός αριθμός εταιρειών με 20 έως 200 υπαλλήλους, εξοπλισμένες κυρίως με νέο εξοπλισμό εκτύπωσης και αρκετά σύγχρονη τεχνολογία σε αυτό το στάδιο, έχουν εισέλθει στη ρωσική αγορά υπηρεσιών εκτύπωσης, οι οποίες έχουν καταλάβει την κενή θέση του προϊόντα ετικέτας και συσκευασίας.

    Ρύζι. 3.2.

    Αυτό κατέστησε δυνατή την εκδίωξη από την αγορά εκτύπωσης ετικετών, επιχειρήσεων συσκευασίας του Υπουργείου Γεωργίας, νομαρχιακών εργοστασίων, περιφερειακών και διευρυμένων τυπογραφείων που παρήγαγαν αυτού του είδους τα προϊόντα και δεν μπορούσαν να ανταγωνιστούν νέες εταιρείες λόγω ξεπερασμένου εξοπλισμού και τεχνολογίας. Τα τελευταία 10 χρόνια, σημειώθηκε σταθερή ανάπτυξη στην αγορά συσκευασίας κατά 3-4% ετησίως. Ως αποτέλεσμα, η δομή της τυπογραφικής παραγωγής στη Μόσχα και την περιοχή της Μόσχας έχει αποκτήσει μορφή κοντά στην ευρωπαϊκή και μοιάζει κάπως έτσι (Εικ. 3.2).

    Εμφανίζεται στο Σχ. 3.2 η δομή είναι κατά προσέγγιση, επειδή δεν τηρούνται αρχεία για την παραγωγή βιβλίων, μπροσούρων, περιοδικών και εφημερίδων σε έντυπα φύλλα, αλλά τηρούνται αρχεία στον αριθμό των αντιτύπων, γεγονός που δεν καθιστά δυνατό να ληφθεί με ακρίβεια υπόψη ο όγκος παραγωγή. Από αυτή την άποψη, παρουσιάζεται στο Σχ. 3.3 Τα δεδομένα ελήφθησαν με τη μέθοδο των αξιολογήσεων εμπειρογνωμόνων. Όπως φαίνεται από το Σχ. 3.3 Το μερίδιο παραγωγής εφημερίδων, βιβλίων και περιοδικών έχει μειωθεί και έχει δώσει τη θέση του στις ετικέτες και τις συσκευασίες.

    Η OJSC "L-Market" έχει όλες τις παραμέτρους που αναφέρονται και επομένως έχει κάθε λόγο να αυξήσει τους όγκους παραγωγής στο μέλλον.


    Ρύζι. 3.3.

    Μια ανάλυση μάρκετινγκ των επιλογών ανάπτυξης για την L-Market OJSC έδειξε ότι η καταλληλότερη στρατηγική ανάπτυξης για τον οργανισμό θα ήταν μια στρατηγική συγκεντρωμένης ανάπτυξης.

    Τα αποτελέσματα της ανάλυσης του κέρδους και της κερδοφορίας για την περίοδο αναφοράς (έτος) χρησιμοποιούνται για τον προσδιορισμό των κατευθύνσεων για αναζήτηση αποθεματικών για την ανάπτυξή του για την επόμενη περίοδο. Οι κύριες πηγές αύξησης των κερδών είναι η αύξηση του όγκου των πωλήσεων προϊόντων, η μείωση του κόστους του, η αύξηση των τιμών λόγω της βελτίωσης της ποιότητας των εμπορικών προϊόντων, η πώλησή τους σε πιο κερδοφόρες αγορές κ.λπ.

    Ταυτόχρονα, ένας από τους σημαντικότερους δείκτες που χαρακτηρίζει το έργο των βιομηχανικών επιχειρήσεων είναι το κόστος των προϊόντων (υπηρεσιών). Το κόστος είναι η νομισματική έκφραση του κόστους των συντελεστών παραγωγής που είναι απαραίτητοι για μια επιχείρηση να πραγματοποιήσει παραγωγικές και εμπορικές δραστηριότητες που σχετίζονται με την παραγωγή προϊόντων και την παροχή υπηρεσιών.

    Ο ρόλος του κόστους στα οικονομικά μιας επιχείρησης είναι δύσκολο να υπερεκτιμηθεί. Τα οικονομικά αποτελέσματα των δραστηριοτήτων της επιχείρησης, ο ρυθμός διευρυμένης αναπαραγωγής και η οικονομική κατάσταση της οικονομικής οντότητας εξαρτώνται από το επίπεδό της. Ως σημαντικός δείκτης χρηματοοικονομικής δραστηριότητας, αντανακλά τις αλλαγές στην παραγωγικότητα της εργασίας και την αποτελεσματικότητα στη χρήση των πόρων της επιχείρησης.

    Ιδιαίτερη σημασία έχει το γεγονός ότι το κόστος είναι ο δείκτης με τον οποίο μπορεί κανείς να κρίνει την αποδοτικότητα της παραγωγής και την ανταγωνιστικότητα της επιχείρησης. Η αρμόδια διαχείριση κόστους θα σας επιτρέψει να μειώσετε το κόστος παραγωγής. Σύμφωνα με τους ειδικούς, η διαχείριση κόστους σε μια επιχείρηση περιλαμβάνει:

    Γνώση του πού, πότε και σε ποιους όγκους δαπανώνται οι πόροι της επιχείρησης.

    Γνώση προτύπων συμπεριφοράς διαφορετικών τύπων κόστους.

    Πρόβλεψη πού, πότε και σε ποιους όγκους χρειάζονται πρόσθετοι πόροι.

    Δυνατότητα εξασφάλισης του υψηλότερου επιπέδου απόδοσης από τη χρήση των πόρων της επιχείρησης.

    Συστηματικός εντοπισμός και χρήση αποθεμάτων για τη μείωση του κόστους και του κόστους παραγωγής γενικά.

    Οργάνωση συστήματος διαχείρισης παραγωγής εστιασμένου στον συνεχή έλεγχο του κόστους και στην αναζήτηση αποθεμάτων για την αποτελεσματική μείωσή τους.

    Εστίαση στην πρόληψη του κόστους και όχι στη λογιστική του κόστους.

    Συμμετοχή όλων των ειδών κόστους στο σύστημα διαχείρισης κόστους.

    Η διαχείριση του κόστους θα πρέπει να περιλαμβάνει τις ακόλουθες διαδικασίες: προγραμματισμό, λογιστική κοστολόγησης, ανάλυση λογιστικών πληροφοριών, λήψη αποφάσεων με βάση τα αποτελέσματα της ανάλυσης και εφαρμογή των απαραίτητων επιρροών στο κόστος για τη βελτιστοποίησή τους.

    Το συνολικό κόστος υπολογίζεται με τον ακόλουθο τύπο:

    I0= Ioz + Ir + Itr + Izskl + Ipp, (3.1)

    όπου Ioz είναι το κόστος τοποθέτησης και διεκπεραίωσης μιας παραγγελίας.

    Ир - τιμή υλικών και τεχνικών πόρων.

    Itr - έξοδα μεταφοράς;

    Ieskl - έξοδα προμήθειας και αποθήκης.

    Ipp - το κόστος παρακολούθησης υλικών πόρων κατά τη μεταφορά.

    Με τη σειρά του, το κόστος μεταφοράς κατά τη χρήση μιας μορφής προμήθειας αποθήκης υπολογίζεται χρησιμοποιώντας τον τύπο:

    Itr = Από + Αναγνωριστικό, (3.2)

    όπου From είναι το κόστος παράδοσης πόρων στην αποθήκη της εταιρείας.

    ID - κόστος παράδοσης πόρων σε αντικείμενα.

    Η δυνατότητα επίτευξης διαφορετικών τιμών του κόστους διανομής με διαφορετικές μορφές οργανισμών logistics σε μια εταιρεία εκτύπωσης θέτει το καθήκον μιας τεχνικής και οικονομικής ανάλυσης επιλογών και επιλογής μιας λογικής, στην οποία το συνολικό κόστος logistics (το άθροισμα όλων των τύπων του κόστους) θα είναι ελάχιστη, η οποία μπορεί να εκφραστεί με τον ακόλουθο τύπο:

    Ιώ = ; Иi min (3,3)

    όπου i = 1, 2, 3…n - τύποι κόστους.

    Από αυτή την άποψη, οι πιο σημαντικοί παράγοντες που επηρεάζουν το κόστος είναι ο όγκος των αγορασθέντων υλικών και τεχνικών πόρων, αύξηση του οποίου δημιουργεί συνθήκες για κερδοφόρα συμβόλαια μεταφοράς και εξασφάλιση εκπτώσεων στην τιμή των υλικών και τεχνικών πόρων.

    Επομένως, για να λυθεί το πρόβλημα της μείωσης του κόστους παραγωγής και των πωλήσεων προϊόντων στην L-Market OJSC, πρέπει να αναπτυχθεί ένα γενικό πρόγραμμα, το οποίο πρέπει να προσαρμόζεται ετησίως λαμβάνοντας υπόψη τις μεταβαλλόμενες συνθήκες στην επιχείρηση. Αυτό το πρόγραμμα πρέπει να είναι ολοκληρωμένο, δηλ. πρέπει να λαμβάνει υπόψη όλους τους παράγοντες που επηρεάζουν τη μείωση του κόστους παραγωγής και των πωλήσεων των προϊόντων.

    Σε γενικές γραμμές, θα πρέπει να αντικατοπτρίζει τα ακόλουθα σημεία:

    1) ένα σύνολο μέτρων για μια πιο ορθολογική χρήση των υλικών πόρων (εισαγωγή νέου εξοπλισμού και τεχνολογίας χωρίς απόβλητα που επιτρέπει την πιο οικονομική κατανάλωση πρώτων υλών, υλικών, καυσίμων και ενέργειας, βελτίωση του ρυθμιστικού πλαισίου της επιχείρησης, εισαγωγή και χρήση πιο προηγμένων υλικών· ολοκληρωμένη χρήση πρώτων υλών και υλικών· χρήση παραγωγής απορριμμάτων· βελτίωση της ποιότητας του προϊόντος και μείωση του ποσοστού ελαττωμάτων κ.λπ.).

    2) μέτρα που σχετίζονται με τη βελτίωση της χρήσης των πάγιων περιουσιακών στοιχείων (απελευθέρωση της επιχείρησης από πλεονάζοντα μηχανήματα και εξοπλισμό, εκμίσθωση της περιουσίας της επιχείρησης, βελτίωση της ποιότητας συντήρησης και επισκευής των παγίων στοιχείων ενεργητικού, εξασφάλιση μεγαλύτερης χρήσης μηχανημάτων και εξοπλισμού, αύξηση της επίπεδο προσόντων του προσωπικού που εξυπηρετεί μηχανήματα και εξοπλισμό· χρήση ταχείας απόσβεσης· εισαγωγή πιο προηγμένων μηχανημάτων και εξοπλισμού κ.λπ.).

    3) μέτρα που σχετίζονται με τη βελτίωση της χρήσης της εργασίας (καθορισμός και διατήρηση του βέλτιστου αριθμού προσωπικού, αύξηση του επιπέδου των προσόντων, εξασφάλιση ταχείας αύξησης της παραγωγικότητας της εργασίας σε σύγκριση με τον μέσο μισθό, χρήση προοδευτικών συστημάτων και μορφών αμοιβής, βελτίωση της κανονιστικό πλαίσιο· βελτίωση των συνθηκών εργασίας· μηχανοποίηση και αυτοματοποίηση όλων των διαδικασιών παραγωγής· εξασφάλιση κινήτρων για εξαιρετικά παραγωγική εργασία κ.λπ.).

    Επιπλέον, ένα ολοκληρωμένο πρόγραμμα μείωσης του κόστους παραγωγής πρέπει να έχει σαφή μηχανισμό εφαρμογής του.

    Πρέπει επίσης να τονιστεί ότι ο σχεδιασμός και η εφαρμογή μόνο μεμονωμένων μέτρων για τη μείωση του κόστους παραγωγής, αν και παρέχουν ένα συγκεκριμένο αποτέλεσμα, δεν λύνουν το πρόβλημα συνολικά.

    Επί του παρόντος, κατά την ανάλυση του πραγματικού κόστους των κατασκευασμένων προϊόντων, τον προσδιορισμό των αποθεμάτων και την οικονομική επίδραση της μείωσής του, χρησιμοποιούνται υπολογισμοί που βασίζονται σε οικονομικούς παράγοντες. Οι οικονομικοί παράγοντες καλύπτουν πλήρως όλα τα στοιχεία της παραγωγικής διαδικασίας: μέσα, αντικείμενα εργασίας και την ίδια την εργασία. Αντικατοπτρίζουν τις κύριες κατευθύνσεις εργασίας των ομάδων επιχειρήσεων για τη μείωση του κόστους: αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας, εισαγωγή προηγμένου εξοπλισμού και τεχνολογίας, καλύτερη χρήση εξοπλισμού, φθηνότερες προμήθειες και καλύτερη χρήση των ειδών εργασίας, μείωση διοικητικών, διαχειριστικών και άλλων γενικών εξόδων, μείωση του ελαττώματα και εξάλειψη μη παραγωγικών δαπανών και ζημιών.

    Η βάση για την ανάπτυξη ενός σχεδίου για το κόστος των εμπορεύσιμων προϊόντων είναι προγραμματισμένοι υπολογισμοί. Κατά τη σύνταξη των υπολογισμών, ο εκδοτικός οίκος καθοδηγείται από το νόμο για τις τιμές και τις οδηγίες από οργανισμούς υψηλότερου επιπέδου. Έτσι, για την εκτύπωση εντύπων το 2010 για παιδιά, εκπαιδευτική βιβλιογραφία και κρατικές παραγγελίες, το επίπεδο κερδοφορίας δεν ξεπέρασε το 10%. Ο εκδοτικός οίκος έχει αναπτύξει και λειτουργεί τιμοκαταλόγους για πολλά είδη υπηρεσιών, όπως η κατασκευή γραμματοσήμων, η εκτύπωση διαφανειών, η κατασκευή αποδείξεων, η εκτύπωση εφημερίδων, επαγγελματικών καρτών και άλλα. Οι τιμοκατάλογοι αναθεωρούνται καθώς το κόστος εργασίας και οι τιμές των υλικών αλλάζουν.

    Σύμφωνα με εκτιμήσεις ειδικών, η εφαρμογή προγράμματος μείωσης του κόστους παραγωγής θα μειώσει την ένταση των υλικών των βιομηχανικών προϊόντων κατά 4,0% και την ενεργειακή ένταση κατά 8,1% σε σύγκριση με το 2010. Η μείωση της έντασης υλικού των βιομηχανικών προϊόντων μπορεί να επιτευχθεί με την αναθεώρηση των προτύπων για την κατανάλωση υλικών προς τα κάτω (μελάνη για εκτύπωση σε μηχανές που τροφοδοτούνται με φύλλα, έγχρωμη μελάνη για εκτύπωση προϊόντων εφημερίδων, αναλώσιμα για διαδικασίες βιβλιοδεσίας κ.λπ.) και εισάγοντας νέα τεχνολογία για την παραγωγή πλακών εκτύπωσης όφσετ. Είναι επίσης απαραίτητο να επεξεργαστούμε ξανά και να βελτιώσουμε τα πρότυπα για την τεχνική σπατάλη εφημερίδων και χαρτιού offset για τη νέα μηχανή ρολού εφημερίδων Tensor.

    Ο ρυθμός μείωσης του επιπέδου της ενεργειακής έντασης των βιομηχανικών προϊόντων θα είναι 29,8% έναντι 8,5 τοις εκατό που επιτεύχθηκε φέτος.

    3.1. Ανάπτυξη προτάσεων για τη βελτιστοποίηση του κόστους προσωπικού

    Η ανάλυση έδειξε ότι το κόστος προσωπικού είναι αρκετά αποτελεσματικό. Ωστόσο, θα καθορίσουμε τις κύριες κατευθύνσεις για τη βελτιστοποίηση του κόστους προσωπικού.

    Κατά τη διάρκεια του 2008, η διοίκηση της Borets LLC σχεδιάζει να μεταφέρει το μεγαλύτερο μέρος της παραγωγής εκτός της πρωτεύουσας σε περιφερειακές θυγατρικές. Παράλληλα, το διοικητικό προσωπικό θα παραμείνει στη Μόσχα και θα ελέγχει τις δραστηριότητες της εκμετάλλευσης.

    Στην τρέχουσα κατάσταση, καταρχάς, θα ήθελα να αυξήσω το κόστος εκπαίδευσης και προηγμένης κατάρτισης του διευθυντικού προσωπικού, των οικονομολόγων και των επιμελητών στα θέματα «Αναδιάρθρωση εταιρείας ή δημιουργία αποτελεσματικής οργανωτικής δομής», «Βελτιστοποίηση των χρηματοοικονομικών ροών στην εκμετάλλευση » και «Logistics». Πιστεύω ότι αυτό θα βοηθήσει στην αποφυγή πολλών προβλημάτων και θα βοηθήσει στην απάντηση σε πολλές σημαντικές ερωτήσεις. Για παράδειγμα: «Πώς να οργανωθεί ορθολογικά μια δομή εκμετάλλευσης με σκοπό τη συνολική φορολογική βελτιστοποίηση; Πώς θα κατανεμηθεί η φορολογική επιβάρυνση μεταξύ των δομών που περιλαμβάνονται στην εκμετάλλευση; Είναι δυνατή η μεταφορά δαπανών, περιουσίας ή κεφαλαίων από έναν οργανισμό στον άλλο με ελάχιστες φορολογικές απώλειες;».

    Δεν θεωρώ λιγότερο σημαντική την εισαγωγή υπηρεσιών αντικατάστασης, γιατί το μεγαλύτερο μέρος του προσωπικού θα πρέπει να αποχωριστεί. Το Outplacement είναι ένα σύστημα μέτρων για την παροχή υπηρεσιών που βοηθούν στην απασχόληση των απολυμένων εργαζομένων της εταιρείας. Εάν μια εταιρεία φροντίζει τους απολυμένους υπαλλήλους κατά τη διάρκεια μιας περιόδου προσωρινών δυσκολιών, αυτό δεν περνά απαρατήρητο και τους επιτρέπει να προσελκύουν τους καλύτερους ειδικούς στο μέλλον. Διαφορετικά, η εταιρεία διατηρεί ταυτόχρονα καλές σχέσεις με πρώην εργαζόμενους και διατηρεί τη φήμη της ως κοινωνικά υπεύθυνος οργανισμός.

    Ένας σύμβουλος μετατόπισης παρέχει συμβουλευτική υποστήριξη σε απολυμένους υπαλλήλους κατά τη διαδικασία αναζήτησης εργασίας. Για πολλούς, η ενημέρωση κατά τη διαδικασία αναζήτησης εργασίας είναι απαραίτητη. Η συζήτηση και η ανάλυση της πρόσφατης εμπειρίας σε επαφές με πιθανούς εργοδότες προσαρμόζει τις προσδοκίες του αιτούντος και τα μελλοντικά του σχέδια. Αναπτύσσονται τεχνικές αυτοπαρουσίασης. Παρέχεται επιπλέον ψυχολογική υποστήριξη. Το θάρρος και η μαχητικότητα αυξάνουν σημαντικά τις πιθανότητες επιτυχίας. Επιπλέον, ένας σύμβουλος αλλοδαπών όχι μόνο θα παρέχει υποστήριξη στην εύρεση εργασίας, αλλά θα σας βοηθήσει επίσης να προσαρμοστείτε καλά σε αυτήν και τουλάχιστον να περάσετε τη δοκιμαστική περίοδο.

    Έτσι, οι Σύμβουλοι Outplacement παρέχουν βοήθεια στην εύρεση εργασίας για απολυμένους υπαλλήλους, διασφαλίζουν τον ανώδυνο διαχωρισμό του εργαζομένου από την εταιρεία, βοηθώντας τον να βρει δουλειά και διατηρώντας τη φήμη και τα εμπορικά μυστικά της εταιρείας πελατών.

    Η χρήση διαδικασιών μετατόπισης θα επιτρέψει στην εταιρεία να μειώσει τον αριθμό των αξιώσεων από αυτούς που απορρίφθηκαν, συμπεριλαμβανομένου του αριθμού των αγωγών (πληρωμών για αυτές), να μειώσει τον αριθμό των πληρωμών αποζημίωσης σε απολυμένους υπαλλήλους, να διατηρήσει μια θετική εικόνα της εταιρείας και συγχρόνως παραμένουν σε αποδεκτές σχέσεις με υπαλλήλους που απολύονται.

    3.2. Υπολογισμός της οικονομικής απόδοσης των προτάσεων που έγιναν.

    Για να υπολογίσετε την οικονομική αποδοτικότητα των προτάσεων που έγιναν, λάβετε υπόψη τον Πίνακα 3.1.


    Πίνακας 3.1 Χρηματοοικονομικές και οικονομικές δραστηριότητες της επιχείρησης

    Οχι. δείκτες Χρόνια Ρυθμοί ανάπτυξης
    2005 2006 2007 2006 2005 2007 2006 2007 2005
    1 2 3 4 5 6 7 8
    2 1 135 699 000,00 1 403 581 000,00 1 586 830 000,00 1,24 1,72 218
    3 Κέρδος, τρίψτε 420 487 237,07 278 212 755,83 521 532 106,86 0,66 1,87 1,24
    4 Κόστος επιχείρησης, συμπ. 715 211 762,93 1 125 368 244,17 1 065 297 893,14 1,57 0,95 1,49
    έξοδα προσωπικού, τρίψτε. 314 157 793,78 816 612 428,90 727 519 984,92 2,60 0,89 2,32
    401 053 969,15 308 755 815,27 337 777 908,22 0,77 1,09 0,84

    Όπως φαίνεται από τον πίνακα, το 2007 το κόστος παραγωγής αυξήθηκε κατά 29.022.092,95. Πρόκειται για ένα πολύ μεγάλο ποσό, το οποίο περιλαμβάνει όχι μόνο την αγορά πρώτων υλών, προμηθειών και εξαρτημάτων, αλλά και το κόστος αναλώσιμων (χαρτικά, φυσίγγια κ.λπ.), επισκευές κτιρίων και κατασκευών. Ας δούμε τι θα γινόταν αν η διοίκηση της εταιρείας διέθετε κεφάλαια από αυτό το ποσό για την υλοποίηση των προτάσεων που έγιναν.

    Λίστα τιμών:

    1. Αναδιάρθρωση της εταιρείας ή δημιουργία αποτελεσματικής οργανωτικής δομής – 34.300,00 RUB.

    2. Βελτιστοποίηση των χρηματοοικονομικών ροών στην εκμετάλλευση - 19.850,00 RUB.

    3. Logistics – 19.850,00 RUB.

    Το 2007, ο αριθμός του προσωπικού ήταν 1.476 άτομα.

    Ο αριθμός των ΣΔΙΤ είναι 1033 άτομα - μειώνονται.

    ITR-443 άτομα, εκ των οποίων τα 200 άτομα θα εκπαιδευτούν.

    Ας υποθέσουμε ότι 100 άτομα θα εκπαιδευτούν στο θέμα «Βελτιστοποίηση των χρηματοοικονομικών ροών σε μια εταιρεία χαρτοφυλακίου», 50 άτομα στο θέμα «Αναδιάρθρωση μιας εταιρείας ή οικοδόμηση μιας αποτελεσματικής οργανωτικής δομής» και 50 άτομα στο θέμα «Logistics».

    Ας υπολογίσουμε τους πόρους που απαιτούνται για την εκπαίδευση:

    50*34 300,00 + 100 * 19 850,00 + 50 * 19 850,00 = 4 692 500,00

    Η υπηρεσία μετατόπισης είναι μια ακριβή υπηρεσία, αλλά παρά το γεγονός αυτό, είναι 5-10 φορές φθηνότερο για την εταιρεία να πληρώσει αποζημίωση κατά την απόλυση, η οποία μπορεί να φτάσει τους 4-6 μισθούς.

    Ας υπολογίσουμε το μέσο ποσό της αποζημίωσης που καταβάλλεται κατά την απόλυση (απόλυση):


    25,880,00 * 3 * 1033 = 80,202,120,00 τρίψτε.

    Ας υποθέσουμε ότι η υπηρεσία αντικατάστασης της εταιρείας κοστίζει 10 φορές λιγότερο:

    8.020.212,00 ρούβλια

    Συνολικά, θα χρειαστούμε 12.712.712,00 RUB για όλες τις εκδηλώσεις.


    Πίνακας 3.2 Χρηματοοικονομικές και οικονομικές δραστηριότητες της επιχείρησης

    Οχι. δείκτες Χρόνια Ρυθμός ανάπτυξης
    2005 2006 2007 2005 2006 2007
    1 2 3 4 5 6 7 8
    2 Όγκος παραγόμενων προϊόντων, τρίψτε. 1 135 699 000,00 1 403 581 000,00 1 586 830 000,00 1,24 1,13 1,40
    3 Κέρδος, τρίψτε 420 487 237,07 278 212 755,83 521 532 106,86 0,66 1,87 1,24
    4 Κόστος επιχείρησης, συμπ. 715 211 762,93 1 125 368 244,17 1 065 297 893,14 1,57 0,95 1,49
    έξοδα προσωπικού, τρίψτε. 314 157 793,78 816 612 428,90 740 232 696,92 2,60 0,91 2,36
    κόστος παραγωγής, τρίψτε. 401 053 969,15 308 755 815,27 325 065 196,22 0,77 1,05 0,81

    Τα στοιχεία που ελήφθησαν δείχνουν ότι δεν υπήρξαν σημαντικές αλλαγές στον ρυθμό ανάπτυξης. Και τα οφέλη που λαμβάνονται είναι σημαντικά. Οι εργαζόμενοι που έχουν υποβληθεί σε πρόσθετη εκπαίδευση, έχουν επιβεβαιώσει ή βελτιωθεί τα προσόντα τους θα είναι περισσότερο αφοσιωμένοι στην εργασία τους και στην επιχείρηση συνολικά. Η απόκτηση εκπαίδευσης σε βάρος της επιχείρησης εξυπηρετεί τη λειτουργία της τόνωσης του εργαζομένου και σχηματίζει ένα συγκεκριμένο κίνητρο για αυτόν να εργαστεί.

    Θα υπολογίσουμε την οικονομική απόδοση πριν και μετά τα γεγονότα:

    E ef1 = 1.586.830.000 / 727.519.984,92 = 2,18

    E ef2 = 1.586.830.000 / 740.232.696,92 = 2,14

    Όπως φαίνεται από τους υπολογισμούς, η οικονομική απόδοση μειώθηκε μόνο κατά 0,04 μετοχές, αλλά τα οφέλη που προέκυψαν ήταν σημαντικά. Τα μέτρα που λαμβάνονται μπορούν να θεωρηθούν οικονομικά επωφελή.


    συμπέρασμα

    Σκοπός αυτής της εργασίας μαθήματος ήταν: η ανάλυση του κόστους προσωπικού του οργανισμού και η ανάπτυξη προτάσεων για τη βελτιστοποίηση του κόστους προσωπικού και ο υπολογισμός της οικονομικής τους απόδοσης χρησιμοποιώντας το παράδειγμα του εργοστασίου Borets LLC.

    Αυτή η εργασία μαθήματος εξετάζει ζητήματα που αποκαλύπτουν την ουσία του κόστους προσωπικού ενός οργανισμού, τη δομή και τη δυναμική τους για την περίοδο 2005-2007. Αναλύθηκαν ως οικονομικοί δείκτες της αποτελεσματικότητας του κόστους προσωπικού.

    Έχουν αναπτυχθεί προτάσεις για τη βελτιστοποίηση του κόστους προσωπικού και έχει υπολογιστεί η οικονομική τους απόδοση.


    Βιβλιογραφία

    1. Ανάλυση των οικονομικών δραστηριοτήτων μιας επιχείρησης: Διδακτικό βιβλίο. εγχειρίδιο/G.V. Savitskaya. –7η έκδ., Ισπανικά – Μν.: Νέα γνώση, 2002. –704 σελ. - (Οικονομική Παιδεία).

    2.: Σχολικό βιβλίο / Εκδ. V.V. Kovaleva, V.V. Ivanova, V.A. Λυαλίνα. - M.: LLC "TK Velby", 2003. - Σελ. 22

    3. Σύνθετη ανάλυση και έλεγχος επενδυτικής δραστηριότητας: μεθοδολογία και πρακτική / Εκδ. καθ. L.T. Γκιλιαρόφσκαγια. - Μ.: Οικονομικά και Στατιστική, 2001. - Σελ. 19

    4. Ολοκληρωμένη οικονομική ανάλυση της οικονομικής δραστηριότητας: σχολικό βιβλίο. εγχειρίδιο για φοιτητές που σπουδάζουν στις ειδικότητες «Λογιστική, Ανάλυση» και «Χρηματοοικονομική και Πίστωση» / Ν.Π. Lobushin - 3η έκδ., αναθεωρημένη. και επιπλέον – Μ.: ΕΝΟΤΗΤΑ-ΔΑΝΑ, 2006. – 448 σελ.

    5. Σχετικά με την έννοια της αποδοτικότητας κόστους προσωπικού και την αξιολόγησή της, ο Lyskov A.F. Προσωπικό της επιχείρησης, Νο 10, 2003

    6. Οργάνωση και ρύθμιση αμοιβών: Πρωτ. επίδομα / Εκδ. ΜΟΥ. Σοροκίνα. – Μ.: Πανεπιστημιακό εγχειρίδιο, 2006. – 272 σελ.

    7. Εργαστήριο για την οικονομία, την οργάνωση και τη ρύθμιση της εργασίας. Σχολικό βιβλίο επίδομα/Κάτω. εκδ. καθ. Π.Ε. Σλέντερ. – Μ.: Πανεπιστημιακό εγχειρίδιο, 2007. – 319 σελ.

    8. Ημερίδα για την οικονομία, την οργάνωση και τη ρύθμιση της εργασίας. Για φοιτητές με κατεύθυνση «Οικονομία και Κοινωνιολογία της Εργασίας» / FZFEI. – Μ.: Οικονομική Εκπαίδευση, 1998. – 148 σελ..

    9. Οικονομία της εργασίας. Σχολικό βιβλίο / Εκδ. καθ. Π.Ε. Schlender και καθ. Ναι. Κόκινα. – Μ.: Νομικός, 2003. – 592 σελ.

    10. Οικονομία της Εργασίας: Σχολικό βιβλίο / V.V. Adamchuk, Yu.P. Kokin, R.A. Yakovlev; Εκδ. V.V. Adamchuk. – Μ.: ΖΑΟ “Finstatinform”, 1999. – 431 σελ.

    11. Οικονομία Εργασίας Yu.M. Ostapenko Moscow INFRA-M 2003;

    12. Αποτελεσματικότητα μεσοοικονομικών συστημάτων της μεταβατικής περιόδου // Προβλήματα θεωρίας και πρακτικής διαχείρισης, Kleiner G. No. 6, 2002.

    13. Εσωτερικό σημείωμα από την Borets LLC.


    Endovitsky D.A. Ολοκληρωμένη ανάλυση και έλεγχος της επενδυτικής δραστηριότητας: μεθοδολογία και πρακτική / Εκδ. καθ. L.T. Γκιλιαρόφσκαγια. - Μ.: Οικονομικά και Στατιστική, 2001. - Σελ. 19

    Εκτελέστε υπολογισμούς σχετικά με την κερδοφορία της αύξησης του όγκου των αγορών ενός συγκεκριμένου τύπου προϊόντος. 3. Αποθεματικά και τρόποι βελτιστοποίησης του κόστους της ιδιωτικής ενιαίας επιχείρησης «Myadelsky koopzagotprom» προκειμένου να αυξηθούν τα τελικά αποτελέσματα των οικονομικών της δραστηριοτήτων. επιχείρηση «Myadelsky koopzagotprom» Σε μια οικονομία της αγοράς...

    Διαλείμματα 10 10 0 Αλληλεπίδραση με υφισταμένους, πελάτες και πελάτες 9 1 8 Κάντε διαλείμματα χωρίς ρύθμιση 1 2 -1 Με βάση τη γνώμη των ειδικών που παρουσιάζεται στον Πίνακα 8, είναι δυνατό να αξιολογηθεί η δομή του κόστους χρόνου εργασίας για τον διευθυντή της Sirius LLC. Έτσι, αυτός ο διευθυντής πρέπει να μειώσει τον χρόνο που δαπανάται για: Μελέτη τεκμηρίωσης - κατά 10% του συνόλου...

    3.1. Ανάπτυξη προτάσεων για τη βελτιστοποίηση του κόστους προσωπικού

    Η ανάλυση έδειξε ότι το κόστος προσωπικού είναι αρκετά αποτελεσματικό. Ωστόσο, θα καθορίσουμε τις κύριες κατευθύνσεις για τη βελτιστοποίηση του κόστους προσωπικού.

    Κατά τη διάρκεια του 2008, η διοίκηση της Borets LLC σχεδιάζει να μεταφέρει το μεγαλύτερο μέρος της παραγωγής εκτός της πρωτεύουσας σε περιφερειακές θυγατρικές. Παράλληλα, το διοικητικό προσωπικό θα παραμείνει στη Μόσχα και θα ελέγχει τις δραστηριότητες της εκμετάλλευσης.

    Στην τρέχουσα κατάσταση, καταρχάς, θα ήθελα να αυξήσω το κόστος εκπαίδευσης και προηγμένης κατάρτισης του διευθυντικού προσωπικού, των οικονομολόγων και των επιμελητών στα θέματα «Αναδιάρθρωση εταιρείας ή δημιουργία αποτελεσματικής οργανωτικής δομής», «Βελτιστοποίηση των χρηματοοικονομικών ροών στην εκμετάλλευση » και «Logistics». Πιστεύω ότι αυτό θα βοηθήσει στην αποφυγή πολλών προβλημάτων και θα βοηθήσει στην απάντηση σε πολλές σημαντικές ερωτήσεις. Για παράδειγμα: «Πώς να οργανωθεί ορθολογικά μια δομή εκμετάλλευσης με σκοπό τη συνολική φορολογική βελτιστοποίηση; Πώς θα κατανεμηθεί η φορολογική επιβάρυνση μεταξύ των δομών που περιλαμβάνονται στην εκμετάλλευση; Είναι δυνατή η μεταφορά δαπανών, περιουσίας ή κεφαλαίων από έναν οργανισμό στον άλλο με ελάχιστες φορολογικές απώλειες;».

    Δεν θεωρώ λιγότερο σημαντική την εισαγωγή υπηρεσιών αντικατάστασης, γιατί το μεγαλύτερο μέρος του προσωπικού θα πρέπει να αποχωριστεί. Το Outplacement είναι ένα σύστημα μέτρων για την παροχή υπηρεσιών που βοηθούν στην απασχόληση των απολυμένων εργαζομένων της εταιρείας. Εάν μια εταιρεία φροντίζει τους απολυμένους υπαλλήλους κατά τη διάρκεια μιας περιόδου προσωρινών δυσκολιών, αυτό δεν περνά απαρατήρητο και τους επιτρέπει να προσελκύουν τους καλύτερους ειδικούς στο μέλλον. Διαφορετικά, η εταιρεία διατηρεί ταυτόχρονα καλές σχέσεις με πρώην εργαζόμενους και διατηρεί τη φήμη της ως κοινωνικά υπεύθυνος οργανισμός.

    Ένας σύμβουλος μετατόπισης παρέχει συμβουλευτική υποστήριξη σε απολυμένους υπαλλήλους κατά τη διαδικασία αναζήτησης εργασίας. Για πολλούς, η ενημέρωση κατά τη διαδικασία αναζήτησης εργασίας είναι απαραίτητη. Η συζήτηση και η ανάλυση της πρόσφατης εμπειρίας σε επαφές με πιθανούς εργοδότες προσαρμόζει τις προσδοκίες του αιτούντος και τα μελλοντικά του σχέδια. Αναπτύσσονται τεχνικές αυτοπαρουσίασης. Παρέχεται επιπλέον ψυχολογική υποστήριξη. Το θάρρος και η μαχητικότητα αυξάνουν σημαντικά τις πιθανότητες επιτυχίας. Επιπλέον, ένας σύμβουλος αλλοδαπών όχι μόνο θα παρέχει υποστήριξη στην εύρεση εργασίας, αλλά θα σας βοηθήσει επίσης να προσαρμοστείτε καλά σε αυτήν και τουλάχιστον να περάσετε τη δοκιμαστική περίοδο.

    Έτσι, οι Σύμβουλοι Outplacement παρέχουν βοήθεια στην εύρεση εργασίας για απολυμένους υπαλλήλους, διασφαλίζουν τον ανώδυνο διαχωρισμό του εργαζομένου από την εταιρεία, βοηθώντας τον να βρει δουλειά και διατηρώντας τη φήμη και τα εμπορικά μυστικά της εταιρείας πελατών.

    Η χρήση διαδικασιών μετατόπισης θα επιτρέψει στην εταιρεία να μειώσει τον αριθμό των αξιώσεων από αυτούς που απορρίφθηκαν, συμπεριλαμβανομένου του αριθμού των αγωγών (πληρωμών για αυτές), να μειώσει τον αριθμό των πληρωμών αποζημίωσης σε απολυμένους υπαλλήλους, να διατηρήσει μια θετική εικόνα της εταιρείας και συγχρόνως παραμένουν σε αποδεκτές σχέσεις με υπαλλήλους που απολύονται.

    Ανάλυση της δυναμικής της αποτελεσματικότητας χρήσης κεφαλαίου κίνησης της επιχείρησης

    Ανάλυση του κόστους για την OJSC "Lukoil" και τρόποι μείωσής τους

    Αρχικά, ας παρουσιάσουμε μια ανάλυση SWOT της επιχείρησης της Lukoil: Πίνακας 2.2.1 Δυνατά σημεία Αδυναμίες - Υψηλός βαθμός κάθετης ολοκλήρωσης της επιχείρησης. - Υψηλά πρότυπα εταιρικής διακυβέρνησης και υψηλή φήμη...

    Ανάλυση της κερδοφορίας της Izyumovskoye LLC, περιοχή Shcherbakulsky, περιοχή Omsk και τρόποι αύξησής της

    Το κέρδος και η κερδοφορία είναι από τους πιο σημαντικούς και γενικούς δείκτες με τους οποίους αξιολογείται η αποτελεσματικότητα της κοινωνικής παραγωγής. Η αξία τους εξαρτάται από την παραγωγή, τις πωλήσεις...

    Ανάλυση της δομής του κόστους προσωπικού και η εκτίμησή τους

    Ανάλυση της δομής και της δυναμικής του καταναλωτικού καλαθιού στην περιοχή

    Στο Σύνταγμα της Ρωσικής Ομοσπονδίας, το Σύνταγμα της Ρωσικής Ομοσπονδίας της 12ης Δεκεμβρίου 1993 (όπως τροποποιήθηκε από τον Ομοσπονδιακό Συνταγματικό Νόμο της 21ης ​​Ιουλίου 2007 No. 5-FKZ) // Rossiyskaya Gazeta, No. 237, 25 Δεκεμβρίου, 1993. άρθρο 1 άρθρο. 7 διατυπώνεται διάταξη που αναφέρει...

    Ανάλυση της οικονομίας του Lipetsk ως μονοβιομηχανικής πόλης

    Ανάλυση της οικονομικής ανάπτυξης υπό προγραμματισμένα συστήματα και συστήματα αγοράς

    Για τη βελτίωση των χρηματοοικονομικών δραστηριοτήτων της Poseidon LLC, είναι απαραίτητο, πρώτα απ' όλα, να αυξηθεί ο κύκλος εργασιών των εισπρακτέων λογαριασμών...

    Ο αντίκτυπος του δημοσιονομικού ελλείμματος στην ποιότητα ζωής του πληθυσμού χρησιμοποιώντας το παράδειγμα του δημοτικού σχηματισμού της περιοχής Pushkinsky

    Η βάση της οικονομίας της περιοχής Pushkinsky σήμερα είναι 13 μεγάλες και μεσαίες βιομηχανικές επιχειρήσεις, που αποτελούν ένα διαφοροποιημένο βιομηχανικό συγκρότημα: πολτός και χαρτί, μεταλλουργική, χημική, ξυλουργική...

    Κερδοφορία της επιχείρησης και τρόποι αύξησής της χρησιμοποιώντας το παράδειγμα της Uralkhimservice LLC

    Αιτιολόγηση κόστους για τρέχουσες επισκευές και συντήρηση ηλεκτρικών δικτύων

    Ο μηχανισμός διαχείρισης μιας επιχείρησης στο σύνολό της καθορίζεται από τον βαθμό ελέγχου του κόστους. Το σύστημα διαχείρισης κόστους αποτελείται από διασυνδεδεμένες διαδικασίες πρόβλεψης, προγραμματισμού, ρύθμισης κόστους...

    Οργάνωση προγραμματισμένης εργασίας στην επιχείρηση

    Το καφέ «Βερσαλλίες» παρέχει υπηρεσίες catering εδώ και πολύ καιρό. Για να συνεχίσει το καφέ των Βερσαλλιών όχι μόνο να υπάρχει στην αγορά των υπηρεσιών εστίασης, αλλά και να αναπτυχθεί προς όλες τις κατευθύνσεις...

    Τρόποι βελτιστοποίησης του κόστους προσωπικού

    Τρόποι αύξησης των κερδών σε μια επιχείρηση

    Η OJSC "M. Video" διεξάγει τακτική έρευνα στον τομέα του μάρκετινγκ και της διαχείρισης του οργανισμού της. Με βάση ανάλυση των χρηματοοικονομικών και οικονομικών δραστηριοτήτων του οργανισμού...

    Τύποι οικονομικού κινδύνου στη δημοτική ενιαία επιχείρηση "Minsk Vegetable Factory"

    Το πρόβλημα των κινδύνων στον αγροτικό τομέα είναι πολύπλευρο. Ισχύει όχι μόνο για την εφαρμογή της κρατικής ομοσπονδιακής ή περιφερειακής γεωργικής πολιτικής, αλλά και για τη λήψη αποφάσεων διαχείρισης απευθείας στην παραγωγή...

    Η κρατική οικονομική πολιτική στον τομέα της στήριξης των μικρών επιχειρήσεων

    Η μικρή επιχείρηση ως σφαίρα οικονομικής δραστηριότητας είναι ικανή, λόγω της μέγιστης προσαρμοστικότητάς της...