Στείλτε την καλή δουλειά σας στη βάση γνώσεων είναι απλή. Χρησιμοποιήστε την παρακάτω φόρμα

Φοιτητές, μεταπτυχιακοί φοιτητές, νέοι επιστήμονες που χρησιμοποιούν τη βάση γνώσεων στις σπουδές και την εργασία τους θα σας είναι πολύ ευγνώμονες.

Δημοσιεύτηκε στο http://www.allbest.ru/

• Εισαγωγή
• 1.2 Σύστημα αξιολόγησης προσωπικού
• 2. Ανάλυση αξιολόγησης προσωπικού χρησιμοποιώντας το παράδειγμα της Ivango LLC
• 2.1 Σύντομη περιγραφή της επιχείρησης
• 2.2 Ανάλυση δεικτών προσωπικού
• 2.3 Ανάλυση της χρήσης των εργατικών πόρων
• 2.4 Χρηματοοικονομική ανάλυση
• 2.5 Ανάλυση της χρήσης εργαλείων αξιολόγησης και εκπαίδευσης προσωπικού
• Κεφάλαιο 3. Βελτίωση συστημάτων ανάπτυξης προσωπικού στην Ivango LLC
• 3.1 Αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας του συστήματος ανάπτυξης προσωπικού της Ivango LLC
• 3.2 Γενικές συστάσεις και μέτρα για τη βελτίωση του συστήματος διαχείρισης προσωπικού
• συμπέρασμα
• Κατάλογος χρησιμοποιημένης βιβλιογραφίας
• Εφαρμογές

Εισαγωγή

Η εκπαίδευση προσωπικού για τις περισσότερες ρωσικές επιχειρήσεις αυτή τη στιγμή αποκτά ιδιαίτερο νόημα. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι η εργασία σε περιβάλλον αγοράς θέτει μεγάλες απαιτήσεις στο επίπεδο των προσόντων του προσωπικού, των δεξιοτήτων του και των γνώσεων των εργαζομένων: οι δεξιότητες, οι γνώσεις και οι συμπεριφορές που βοήθησαν το προσωπικό να εργαστεί με ασφάλεια χθες χάνουν την αποτελεσματικότητά τους σήμερα. Τόσο οι εξωτερικές συνθήκες όσο και οι εσωτερικές συνθήκες για τη λειτουργία μιας επιχείρησης αλλάζουν πολύ γρήγορα (τεχνολογικές αλλαγές, αναδιάρθρωση οργανισμών, δημιουργία νέων θέσεων εργασίας κ.λπ.), γεγονός που θέτει τις περισσότερες ρωσικές επιχειρήσεις με την ανάγκη προετοιμασίας προσωπικού για τις σημερινές και τις αυριανές αλλαγές.

Οι αυστηρές απαιτήσεις πρόσληψης όχι μόνο διασφαλίζουν την επιλογή των καλύτερων ταλέντων, αλλά και υπενθυμίζουν στους ήδη απασχολούμενους τις σημαντικές απαιτήσεις που τίθενται από το προσωπικό. Σήμερα, είναι σημαντικό να επιτυγχάνεται μόνο η έγκαιρη κάλυψη των κενών θέσεων προκειμένου να διατηρηθεί ο όγκος παραγωγής στο σωστό επίπεδο.

Το κύριο καθήκον είναι να επιλέξετε έναν συγκεκριμένο υπάλληλο για να εκτελέσει μια συγκεκριμένη εργασία και να τον μετατρέψετε σε παραγωγικό υπάλληλο. Το σύστημα εργασίας με το προσωπικό πρέπει να οριστεί με τέτοιο τρόπο ώστε να επιτυγχάνεται σταθερά η ανάπτυξη του προσωπικού της επιχείρησης εκείνων των ανθρώπων που έχουν τις απαραίτητες γνώσεις και να διασφαλίζεται ότι όλο και περισσότεροι παρόμοιοι εργαζόμενοι σχηματίζονται σε κάθε τμήμα.

Σήμερα υπάρχει πολύ διδακτικό υλικό που σχετίζεται με την εργασία με το προσωπικό. Ο κύριος παράγοντας στην αξιολόγηση προσωπικού είναι ο διευθυντής, ο οποίος είναι υπεύθυνος για την αντικειμενικότητα και την πληρότητα της βάσης πληροφοριών που είναι απαραίτητη για τη συνεχή περιοδική αξιολόγηση, καθώς και συνεντεύξεις με υπαλλήλους.

Δίνοντας σημασία στο γεγονός ότι οι ιδιαιτερότητες της ρωσικής αγοράς χαρακτηρίζονται από γρήγορες και συχνές αλλαγές στο εξωτερικό και εσωτερικό περιβάλλον του οργανισμού, μπορούμε να πούμε ότι ο σχηματισμός ενός συστήματος επαγγελματικής κατάρτισης σε μια επιχείρηση καθορίζει όχι μόνο την επιτυχία της ανάπτυξη, αλλά και την επιβίωσή της. Σήμερα, δεν είναι τόσο η υπηρεσία απασχόλησης όσο η διοίκηση ενός μεμονωμένου οργανισμού που απαιτείται να επιλύσει ζητήματα: πώς να πραγματοποιήσει εκπαίδευση σε σύγχρονες συνθήκες, ποια επαγγέλματα να εκπαιδεύσει και να επανεκπαιδεύσει το προσωπικό, ποια πρέπει να είναι η υλική και τεχνική υποστήριξη , πού να βρείτε πηγές χρηματοδότησης.

Το αποτέλεσμα μακροπρόθεσμων και βραχυπρόθεσμων στόχων είναι μια αναγκαιότητα για την αύξηση της ανταγωνιστικότητας και την πραγματοποίηση οργανωτικών αλλαγών που απαιτούν εξάρτηση από σαφώς προγραμματισμένη και ξεκάθαρα δημιουργημένη εργασία για την εκπαίδευση του προσωπικού. Στην πορεία, αυτό δεν περιορίζεται στη μεταφορά ορισμένων γνώσεων στους εργαζόμενους και στη διαμόρφωση των απαραίτητων δεξιοτήτων σε αυτούς. Κατά τη διάρκεια της περιόδου εκπαίδευσης, οι εργαζόμενοι έχουν την ευκαιρία να μεταδώσουν πληροφορίες σχετικά με την τρέχουσα κατάσταση και τις προοπτικές για τη σύσταση της επιχείρησης. Επιπλέον, απαιτείται εκπαίδευση για την αύξηση του βαθμού εργασιακών κινήτρων, δέσμευσης του προσωπικού της επιχείρησης και εμπλοκής στις υποθέσεις της.

Οι συνεχείς και ραγδαίες αλλαγές στην τεχνολογία και η ανάπτυξη της πληροφορίας και της γνώσης δημιουργούν απαιτήσεις για συνεχή εκπαίδευση του προσωπικού. Το απαιτούμενο επίπεδο ειδικού δεν μπορεί να εγγυηθεί από τη βασική εκπαίδευση, κυρίως επειδή ειδικοί από μια μεγάλη ποικιλία βιομηχανιών προσλαμβάνονται. Οι φορείς που διαθέτουν ένα καλά ανεπτυγμένο σύστημα εσωτερικής εκπαίδευσης και διαμόρφωσης έχουν ηγετική θέση σε ένα ανταγωνιστικό περιβάλλον. Έχουν την ικανότητα να ανταποκρίνονται στις αλλαγές του εξωτερικού περιβάλλοντος στο συντομότερο δυνατό χρόνο αυξάνοντας τη δική τους παραγωγικότητα.

το προσωπικό διαχείρισης αξιολόγησης

Συνάφειααποφοίτηση λυκείουπροκριματικάδουλειάοφείλεται στο γεγονός ότι οι κοινωνικοί μετασχηματισμοί καθορίζουν τις αλλαγές σε όλα τα στρώματα της κοινωνίας, καθώς και στις τρέχουσες επιχειρήσεις. Η δομή των επιχειρήσεων αλλάζει, το σύστημα των επιχειρηματικών διαδικασιών των επιχειρήσεων και τα συστήματα διαχείρισης προσωπικού αλλάζει, οι αυξανόμενοι όγκοι των επενδύσεων κεφαλαίου τείνουν να αυξάνουν τον αριθμό του προσωπικού των επιχειρήσεων. Ως αποτέλεσμα της αύξησης του αριθμού του προσωπικού, ελαχιστοποιούνται οι άμεσες εργασιακές επαφές μεταξύ των ανώτερων στελεχών και ενός σημαντικού αριθμού εργαζομένων. Οι προσωπικές αξιολογήσεις και τα αποτελέσματα των παρατηρήσεων των άμεσων προϊσταμένων, σε μεγάλο βαθμό, δεν μπορούν πλέον να παρέχουν επαρκή βάση για την αξιολόγηση της εργασίας του προσωπικού και τη λήψη αποτελεσματικών διοικητικών αποφάσεων σε πολλά θέματα μετεγκατάστασης, τοποθέτησης, προαγωγής ή απόλυσης εργαζομένων, επένδυσης κεφαλαίων. για την εκπαίδευση και την επαγγελματική ανάπτυξη του προσωπικού.

Προκειμένου αυτά τα προβλήματα να αποδειχθούν και να είναι αποτελεσματικά, οι επιχειρήσεις πρέπει να δημιουργήσουν ένα ολοκληρωμένο σύστημα αξιολόγησης προσωπικού. Η απόδοση των επιχειρήσεων εξαρτάται άμεσα από τον επαγγελματισμό και τη συνέπεια της διαχείρισης του προσωπικού και το σύστημα αξιολόγησης προσωπικού γίνεται η βάση της πολιτικής προσωπικού του οργανισμού της επιχείρησης.

Στόχοςαποφοίτηση λυκείουπροκριματικάδουλειάφαίνεταιVβελτίωση του συστήματος εργαλείων αξιολόγησης και εκπαίδευσης προσωπικού στην επιχείρηση.

Κατά τη διάρκεια αυτού του στόχου, προσδιορίστηκαν οι ακόλουθες σειρές εργασιών:

1. Εξετάστε την ουσία των εργαλείων αξιολόγησης και εκπαίδευσης προσωπικού.

2. Μελετήστε το περιεχόμενο της αξιολόγησης του προσωπικού.

3. Εξετάστε τις κύριες μεθόδους που χρησιμοποιούνται για την αξιολόγηση του προσωπικού.

4. Διεξαγωγή αξιολόγησης προσωπικού στην Ivango LLC.

Ενα αντικείμενοέρευναείναι το προσωπικό της Ivango LLC.

Θέμαείναι μεθοδολογικές προσεγγίσεις, αρχές και δείκτες για την αξιολόγηση του προσωπικού.

Κατά τη συγγραφή του έργου χρησιμοποιήθηκαν μέθοδοι στατιστικής, οικονομικής, ανάλυσης και σύνθεσης, έρευνας, μέθοδοι ανάλυσης καταστάσεων, ερωτηματολόγια κ.λπ.

Η θεωρητική και μεθοδολογική βάση της μελέτης ήταν οι εργασίες εγχώριων και ξένων συγγραφέων σχετικά με την ανάλυση συστημάτων, την οικονομική και μαθηματική μοντελοποίηση, τη θεωρία διαχείρισης, τον οργανωτικό σχεδιασμό και τη διαχείριση προσωπικού.

Δομικά, η τελική προκριματική εργασία αποτελείται από: εισαγωγή, τρία κύρια κεφάλαια, συμπέρασμα, κατάλογος αναφορών, αιτήσεις.

Στην εισαγωγή της τελικής ειδικής εργασίας, τεκμηριώνεται η συνάφεια του θέματός της, διατυπώνονται ο στόχος και οι στόχοι, καθορίζεται το αντικείμενο και το αντικείμενο της έρευνας, η μεθοδολογική και η βάση πληροφοριών.

Στο πρώτο κεφάλαιο της τελικής ειδικής εργασίας, εξετάζονται τα θεωρητικά θεμέλια των εργαλείων για την αξιολόγηση της εκπαίδευσης του προσωπικού στην επιχείρηση: ορίζεται η έννοια και η έννοια της εκπαίδευσης προσωπικού. έχει οριστεί ένα σύστημα αξιολόγησης προσωπικού, οι τύποι και οι μέθοδοι του στην εκπαίδευση του προσωπικού.

Στο δεύτερο κεφάλαιο της τελικής ειδικής εργασίας, αποκαλύπτεται μια σύντομη περιγραφή του αναλυόμενου οργανισμού, πραγματοποιείται ανάλυση των δεικτών προσωπικού του οργανισμού, πραγματοποιείται ανάλυση της χρήσης των εργατικών πόρων και αξιολόγηση των οικονομικών δραστηριοτήτων του οργανισμού αυτού πραγματοποιείται.

Το τρίτο κεφάλαιο της τελικής εργασίας καταλληλότητας περιέχει συστάσεις για τη διαμόρφωση και τη βελτίωση συστημάτων ανάπτυξης προσωπικού. Αυτό το κεφάλαιο καλύπτει την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας των συστημάτων στην ανάπτυξη προσωπικού, εντοπίζονται συστάσεις και λαμβάνονται μέτρα για τη βελτίωση του συστήματος διαχείρισης προσωπικού.

Τα αποτελέσματα της τελικής κατατακτικής εργασίας μπορούν να εφαρμοστούν στον τομέα της εκπαίδευσης από το προσωπικό του υπό μελέτη οργανισμού προκειμένου να εφαρμοστεί ένα σύνολο μέτρων για τη βελτίωση των προσόντων των εργαζομένων, τα οποία με τη σειρά τους θα συμβάλουν στην επίτευξη των στόχων αυτού. οργάνωση.

ΠρακτικόςσημασίαδεδομένοςέρευναΤο θέμα είναι ότι οι συστάσεις που αναπτύχθηκαν παρουσιάζουν πρακτικό ενδιαφέρον για την ανάπτυξη ενός βέλτιστου συστήματος αξιολόγησης εκπαίδευσης προσωπικού.

1. Θεωρητικές βάσεις εργαλείων αξιολόγησης και εκπαίδευσης προσωπικού

1.1 Βασικές έννοιες και έννοια προσωπικού

Η μάθηση ενός ατόμου προχωρά σε όλη την ενήλικη ζωή του. Η πρωτοβάθμια εκπαίδευση πραγματοποιείται σε σχολεία, τεχνικές σχολές, επαγγελματικές σχολές, κολέγια, πανεπιστήμια και λύκεια. Η επαναλαμβανόμενη εκπαίδευση γίνεται σε ινστιτούτα, πανεπιστήμια και σχολές προηγμένης κατάρτισης και επανεκπαίδευσης προσωπικού, ειδικά οργανωμένα μαθήματα και σεμινάρια, σε κέντρα κατάρτισης, σε επιχειρήσεις κ.λπ. Σκοπός της μάθησης είναι η απόκτηση εκπαίδευσης. Kibanov, A.Ya. Βασικές αρχές διαχείρισης προσωπικού: Εγχειρίδιο. - 2η έκδ., αναθεωρημένη. και επιπλέον / ΚΑΙ ΕΓΩ. Kibanov - M.: INFRA-M, 2008. - 447 p.

Σε σχέση με τη μετάβαση της χώρας σε ένα νέο στάδιο κοινωνικοοικονομικής ανάπτυξης, οι απαιτήσεις για το επίπεδο επαγγελματικής κατάρτισης και επαγγελματικής ικανότητας του διοικητικού προσωπικού αυξάνονται ολοένα και περισσότερο. Επιπλέον, η πολυμεταβλητή φύση της βασικής εκπαίδευσης των ηγετών οργανισμών και η έλλειψη ενός ενιαίου συστήματος μεταπτυχιακής προηγμένης κατάρτισης για διευθυντές φαίνεται να αποτελούν σημαντικά προβλήματα της σύγχρονης επαγγελματικής εκπαίδευσης.

Για την επαρκή εκπαίδευση του διοικητικού προσωπικού και την ανάπτυξη προγραμμάτων κατάρτισης για προηγμένη εκπαίδευση στον τομέα της διοίκησης, είναι απαραίτητο να υπάρχουν μέθοδοι για την αξιολόγηση του επιπέδου επαγγελματισμού ενός διευθυντή, που να επιτρέπουν την αξιολόγηση των διαφόρων συνιστωσών των δραστηριοτήτων διαχείρισης.

Για να οργανώσουν τη μαθησιακή διαδικασία, οι ειδικοί χρησιμοποιούν το λεγόμενο μοντέλο εκπαίδευσης. (Εικ. 1.1). Kibanov, A.Ya., Mamedzade G.A., Rodnina T.A. Διαχείριση προσωπικού. Κανονισμός εργασίας / Εκδ. δ.ε. Sc., Καθ. A.Ya. Κιμπάνοβα. - Μ.: Οικονομικά, 2007. - 147 σελ.

Ρύζι. 1.1 Μοντέλο συστηματικής εκπαίδευσης

Η εκπαίδευση είναι το αποτέλεσμα και η διαδικασία της μάθησης για τη συστηματοποίηση των γνώσεων, των δεξιοτήτων, των ικανοτήτων και των συμπεριφορών που απαιτούνται για την προετοιμασία ενός ατόμου για την εργασία και τη ζωή. Το ύψος της εκπαίδευσης καθορίζεται από τις απαιτήσεις παραγωγής, πολιτιστικού και επιστημονικού-τεχνικού επιπέδου, καθώς και κοινωνικών σχέσεων. Η εκπαίδευση χωρίζεται σε δύο τύπους: τη γενική και την επαγγελματική. Η εκπαίδευση πρέπει να γίνεται συνεχώς.

Η συνεχής εκπαίδευση είναι μια αρχή και διαδικασία προσωπικής ανάπτυξης, η οποία προβλέπει τη διαμόρφωση τέτοιων εκπαιδευτικών συστημάτων που είναι ανοιχτά σε ανθρώπους όλων των ηλικιών και γενεών και συνοδεύουν ένα άτομο σε όλη του τη ζωή, συμβάλλουν στη διαρκή διαμόρφωσή του, παρασύροντάς τον στη συνεχή διαδικασία μαθησιακών δεξιοτήτων, γνώσεων, μεθόδων και δεξιοτήτων συμπεριφοράς (επικοινωνίας). Η συνεχής εκπαίδευση περιλαμβάνει όχι μόνο την αύξηση των προσόντων, αλλά και την επανεκπαίδευση για τις μεταβαλλόμενες συνθήκες και την τόνωση της συνεχούς αυτοεκπαίδευσης. Egorshin, A.P. Βασικές αρχές διαχείρισης προσωπικού: Εγχειρίδιο για τα πανεπιστήμια. 2η έκδ., αναθεωρημένη. και επιπλέον - Μ.: «Infra-M», 2006. - 182 σελ.

Η επαγγελματική εκπαίδευση ως διαδικασία είναι ένας σύνδεσμος σε ένα ενιαίο σύστημα δια βίου εκπαίδευσης και ως εκ τούτου είναι η προετοιμασία ενός ατόμου για ένα καθιερωμένο είδος εργασιακής δραστηριότητας, ένα επάγγελμα, το οποίο επιβεβαιώνεται με έγγραφα (δίπλωμα, πιστοποιητικό, πιστοποιητικό ) μετά την αποφοίτησή του από κατάλληλο εκπαιδευτικό ίδρυμα. Η επαγγελματική εκπαίδευση στη Ρωσική Ομοσπονδία παρέχεται από ένα σύστημα εκπαιδευτικών ιδρυμάτων, το οποίο περιλαμβάνει: τεχνικές σχολές, επαγγελματικές σχολές, ιδρύματα τριτοβάθμιας εκπαίδευσης, κέντρα κατάρτισης, ινστιτούτα και σχολές προηγμένης κατάρτισης και επανεκπαίδευσης προσωπικού, ειδικά σεμινάρια και μαθήματα. Η επαγγελματική εκπαίδευση πραγματοποιείται τόσο με βάση τα κρατικά πρότυπα για την εφαρμογή της κατάρτισης ειδικών όσο και με τη χρήση ευέλικτων προγραμμάτων σπουδών και περιόδων κατάρτισης.

Η κατάρτιση του προσωπικού αντιπροσωπεύει το θεμέλιο της οδού επαγγελματικής εκπαίδευσης. Πρόκειται για μια σκόπιμα διαμορφωμένη, συστηματικά και συστηματικά εκτελούμενη διαδικασία μελέτης γνώσεων, ικανοτήτων, δεξιοτήτων και μεθόδων επικοινωνίας υπό την καθοδήγηση έμπειρων μεντόρων, δασκάλων, διευθυντών, ειδικών κ.λπ.

Οι πηγές σχετικά με τις ανάγκες επαγγελματικής κατάρτισης περιλαμβάνουν:

· Αποτελέσματα πιστοποίησης.

· ατομικά αναπτυξιακά σχέδια.

· αιτήματα και επιθυμίες από τους ίδιους τους εργαζόμενους.

· στρατηγική ανάπτυξης του οργανισμού.

Μετά τον εντοπισμό των αναγκών περνούν στο στάδιο προετοιμασίας του εκπαιδευτικού προγράμματος. Η ανάπτυξη προγραμμάτων επαγγελματικής κατάρτισης μπορεί να πραγματοποιηθεί τόσο από την ίδια την επιχείρηση όσο και από εξειδικευμένες επιχειρήσεις. Η προτίμηση σε κάθε συγκεκριμένη περίπτωση καθορίζεται από την ανάλυση των πλεονεκτημάτων και των μειονεκτημάτων κάθε επιλογής. Vesnin, V.R. Πρακτική διαχείριση προσωπικού: Εγχειρίδιο για την εργασία προσωπικού. - Μ.: ΔΙΚΗΓΟΡΟΣ, 2004. - 354 σελ. 1

Υπάρχουν τρία είδη προπόνησης. Εκπαίδευση προσωπικού είναι η οργανωμένη και συστηματική εκπαίδευση και παραγωγή εξειδικευμένου προσωπικού για όλους τους τομείς της ανθρώπινης δραστηριότητας, το οποίο διαθέτει ένα σύμπλεγμα από διάφορες ειδικές δεξιότητες, γνώσεις, δεξιότητες και μεθόδους επικοινωνίας. Ανάπτυξη προσωπικού είναι η εκπαίδευση του προσωπικού, η οποία στοχεύει στη βελτίωση των δεξιοτήτων, των γνώσεων, των δεξιοτήτων και των μεθόδων επικοινωνίας σε σχέση με την αύξηση των απαιτήσεων για το επάγγελμα ή την ανάπτυξη στη θέση. Η επανεκπαίδευση προσωπικού είναι η εκπαίδευση προσωπικού που στοχεύει στην απόκτηση των πιο πρόσφατων δεξιοτήτων, γνώσεων, μεθόδων και δεξιοτήτων επικοινωνίας στον τομέα της κατάκτησης ενός νέου επαγγέλματος ή της αλλαγής των απαιτήσεων για τα αποτελέσματα και το περιεχόμενο της εργασίας.

Η ξένη και η εγχώρια εμπειρία έχει διαμορφώσει τρεις έννοιες για την εκπαίδευση των προσόντων του προσωπικού.

Η έννοια της εξειδικευμένης εκπαίδευσης στοχεύει στο σήμερα ή στο εγγύς μέλλον και έχει σχέση με τον κατάλληλο χώρο εργασίας. Μια τέτοια εκπαίδευση είναι αποτελεσματική για σχετικά σύντομο χρονικό διάστημα, αλλά από την πλευρά του εργαζομένου, συμβάλλει στην ασφάλεια του χώρου εργασίας και επίσης ενισχύει την αίσθηση της προσωπικής αξιοπρέπειας. Kibanov, A.Ya., Batkaeva I.A., Mitrofanova E.A., Lovcheva M.V. Κίνητρα και τόνωση του προσωπικού. - Μ.: Infra-M, 2009. - 89 σελ.

Η έννοια της διεπιστημονικής κατάρτισης είναι αποτελεσματική από οικονομική άποψη, γιατί αυξάνει τη μη παραγωγική και ενδοπαραγωγική κινητικότητα του εργαζομένου. Ωστόσο, η τελευταία περίσταση είναι γνωστός κίνδυνος για τις επιχειρήσεις όπου εργάζεται ο εργαζόμενος, αφού έχει τη δυνατότητα επιλογής και επομένως καλείται λιγότερο να εργαστεί σε επίσημο χώρο εργασίας.

Η έννοια της μάθησης, η οποία επικεντρώνεται στο άτομο, έχει ως στόχο τη διαμόρφωση ανθρώπινων ιδιοτήτων που είναι εγγενείς στη φύση ή αποκτώνται από αυτό σε πρακτικές δραστηριότητες. Αυτή η έννοια σχετίζεται κυρίως με το προσωπικό που έχει επιθυμία για επιστημονική έρευνα και έχει το ταλέντο του δασκάλου, του ηγέτη, του ηθοποιού κ.λπ.

Κατά συνέπεια, το αντικείμενο της εκπαίδευσης: αυτή είναι η γνώση - μεθοδολογική, θεωρητική, πρακτική, την οποία χρειάζεται ένας εργαζόμενος για να εκπληρώσει τις υποχρεώσεις του στον χώρο εργασίας. δεξιότητες - συμβολή στην εκτέλεση των καθηκόντων που έχουν ανατεθεί σε έναν υπάλληλο σε συγκεκριμένο χώρο εργασίας. δεξιότητες - ένα σημαντικό επίπεδο ικανότητας χρήσης της αποκτηθείσας γνώσης στην πράξη, οι δεξιότητες προϋποθέτουν ένα τέτοιο μέτρο μελέτης της εργασίας όταν διαμορφώνεται ουσιαστικός αυτοέλεγχος. μέθοδοι επικοινωνίας - η διαμόρφωση της δραστηριότητας ζωής ενός ατόμου, ένα σύμπλεγμα ενεργειών και ενεργειών ενός ατόμου κατά την επικοινωνία με την περιβάλλουσα πραγματικότητα, ο σχηματισμός συμπεριφοράς που πληροί τις απαιτήσεις του χώρου εργασίας, ειδικές σχέσεις και κοινωνικότητα. Klochkov, A. Κίνητρα του προσωπικού για τη στρατηγική της εταιρείας // Διαχείριση Προσωπικού. - 2008. - N 9. - σελ. έντεκα.

Ως εκ τούτου, το αντικείμενο της εκπαίδευσης είναι:

· γνώσεις - μεθοδολογικές, θεωρητικές και πρακτικές, απαραίτητες για έναν εργαζόμενο για την εκτέλεση των καθηκόντων του στο χώρο εργασίας.

· δεξιότητες - η ικανότητα εκτέλεσης των καθηκόντων που έχουν ανατεθεί σε έναν υπάλληλο σε έναν συγκεκριμένο χώρο εργασίας.

· δεξιότητες - ένα σημαντικό επίπεδο ικανότητας χρήσης της αποκτηθείσας γνώσης στην πράξη· οι δεξιότητες προϋποθέτουν ένα τέτοιο μέτρο μελέτης της εργασίας όταν διαμορφώνεται ο συνειδητός αυτοέλεγχος.

· μέθοδοι επικοινωνίας - μια μορφή προσωπικής δραστηριότητας, ένα σύνολο ενεργειών και πράξεων ενός ατόμου στη διαδικασία επικοινωνίας με την περιβάλλουσα πραγματικότητα, ανάπτυξη συμπεριφοράς που ικανοποιεί τις απαιτήσεις του χώρου εργασίας, δεξιότητες επικοινωνίας και κοινωνικές σχέσεις.

Ο καθορισμός των εκπαιδευτικών αναγκών μπορεί να γίνει σε διάφορες κλίμακες. Οι ανάγκες της επιχείρησης στο σύνολό τους πρέπει να λαμβάνονται υπόψη από έναν ειδικό ανθρώπινου δυναμικού ή από το τμήμα εκπαίδευσης σύμφωνα με τους γενικούς στόχους παραγωγής και τις πολιτικές προγραμματισμού εργατικού δυναμικού της επιχείρησης, κατά τη διάρκεια των οποίων προσδιορίζεται σε συνεννόηση η ανάγκη για εκπαίδευση ορισμένων ομάδων εργαζομένων σε όλα τα τμήματα με διευθυντές γραμμής. Αυτή η εργασία πρέπει επίσης να περιέχει μια ανάλυση της αναμενόμενης επίδρασης της επιρροής της εκπαίδευσης στην απόδοση της επιχείρησης των εργασιών παραγωγής. Kibanov, A.Ya., Batkaeva I.A., Mitrofanova E.A., Lovcheva M.V. Κίνητρα και τόνωση του προσωπικού. - Μ.: Infra-M, 2009. - 205 σελ.

Η εκπαίδευση του προσωπικού δεν μπορεί να είναι αυτοσκοπός για μια επιχείρηση. Τα χρήματα δαπανώνται για εκπαίδευση, συχνά αρκετά σημαντικά. Λίγοι άνθρωποι θα συμφωνήσουν να ξοδέψουν χρήματα χωρίς να περιμένουν αντίστοιχη απόδοση, μόνο και μόνο επειδή θεωρούν την εκπαίδευση του προσωπικού κάτι καλό.

Η εκπαίδευση είναι ο πιο σημαντικός κρίκος στο σύστημα διαχείρισης προσωπικού και πρέπει να είναι άρρηκτα συνδεδεμένη με τις διαδικασίες οργανωτικής διαμόρφωσης, με την εργασία για την επίτευξη των στρατηγικών στόχων της επιχείρησης, παρέχοντας τη μέγιστη ετοιμότητα των ανθρώπων που εργάζονται στην επιχείρηση να λύσουν τα προβλήματα απέναντί ​​τους.

Εάν η διαχείριση προσωπικού είναι δομημένη ως σύστημα, τότε κάθε συγκεκριμένος τομέας δραστηριότητας σε αυτόν τον τομέα (αξιολόγηση, επιλογή, εκπαίδευση, κίνητρα προσωπικού και κίνητρα) θα πρέπει να υπόκειται σε έναν ενιαίο κοινό στόχο - τη διασφάλιση της αποτελεσματικής λειτουργίας της επιχείρησης και της σταθερός σχηματισμός.

Στην πράξη, υπάρχουν δύο έννοιες που αναλύουν το κόστος της εκπαίδευσης του προσωπικού σε διαφορετικές θέσεις.

Η πρώτη ιδέα βασίζεται στη θέση ότι το ανθρώπινο δυναμικό είναι ένας παράγοντας κόστους που σχετίζεται άμεσα με τη διαδικασία παραγωγής ενός προϊόντος. Η αξία ενός ανθρώπινου δυναμικού είναι ίση με τον αντίκτυπο στην απόδοση της πραγματικής λειτουργικής του συμπεριφοράς. Η αύξηση των προσόντων ή της γνώσης που είναι απαραίτητη για τη βελτίωση της παραγωγής χαρακτηρίζει επίσης το κόστος που σχετίζεται άμεσα με το τρέχον κόστος παραγωγής ενός προϊόντος. Σύμφωνα με αυτό, η αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της εκπαίδευσης μετατοπίζεται στη μέτρηση της αύξησης της παραγωγικότητας και της παραγωγής εργασίας, δηλ. μετρώνται σχεδόν αποκλειστικά άμεσα αποτελέσματα.

Η δεύτερη έννοια ερμηνεύει τους ανθρώπινους πόρους ως περιουσιακά στοιχεία της επιχείρησης και επενδύσεις κεφαλαίου. Οι υποστηρικτές αυτής της έννοιας κάνουν έναν παραλληλισμό μεταξύ του κόστους των ανθρώπινων πόρων και του κόστους κεφαλαίου, το οποίο ενσωματώνεται σε κτίρια, εξοπλισμό κ.λπ.: η αξία ή η χρησιμότητα του ανθρώπινου δυναμικού έχει την ικανότητα να αυξάνεται (ως αποτέλεσμα της εκπαίδευσης, της απόκτησης εμπειρία) ή μειώνεται με την πάροδο του χρόνου και συμβάλλει στην απόσβεση όπως και οι μακροπρόθεσμες επενδύσεις.

Επομένως, το κόστος εκπαίδευσης δεν αξιολογείται ως κόστος, αλλά ως επενδύσεις που διασφαλίζουν το μέλλον των επιχειρήσεων και τη μακροπρόθεσμη ανάπτυξή τους. Σύμφωνα με αυτό, σε περιπτώσεις απόλυσης εργαζομένων μιας επιχείρησης, υπάρχει σημαντική εναλλαγή προσωπικού, η οποία συνεπάγεται απώλειες για τον οργανισμό που οδηγεί στη μη χρήση ανθρώπινου δυναμικού. Ως αποτέλεσμα, υπάρχει απώλεια επένδυσης σε αυτό το κεφάλαιο πόρων και όταν διατηρηθεί ένα μόνιμο εργατικό δυναμικό, μειώνεται ο κίνδυνος μακροπρόθεσμης επένδυσης στη βιομηχανική κατάρτιση.

1.2 Σύστημα αξιολόγησης προσωπικού

Βαθμόςπροσωπικόείναι ένα σύστημα για την αποκάλυψη των καθιερωμένων χαρακτηριστικών των εργαζομένων, τα οποία στη συνέχεια βοηθούν τον διευθυντή να λάβει αποφάσεις διαχείρισης που στοχεύουν στην αύξηση της αποτελεσματικότητας των υφισταμένων.

Το σύστημα αξιολόγησης προσωπικού είναι ένα σύνολο πολλών εργαλείων με τη βοήθεια των οποίων είναι δυνατή η αποτελεσματική επίλυση ζητημάτων επιλογής, ανάπτυξης, ελέγχου, εκπαίδευσης, παρακίνησης και άλλων διοικητικών εργασιών προσωπικού. Kibanov, A.Ya., Batkaeva I.A., Mitrofanova E.A., Lovcheva M.V. Κίνητρα και τόνωση του προσωπικού. - Μ.: Infra-M, 2009. - 212 σελ.

Η απόδοση των οργανισμών εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τις δυνατότητες και τις επιδόσεις του προσωπικού. Το τελευταίο σημείο για τη λήψη αποφάσεων στον τομέα της διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού είναι τα αποτελέσματα της αξιολόγησης προσωπικού.

Παρά τις αμέτρητες μελέτες για θέματα αξιολόγησης προσωπικού, πολλοί Ρώσοι και ξένοι ειδικοί σημειώνουν την ατέλεια των διαδικασιών αξιολόγησης και την ανεπαρκή επιστημονική εγκυρότητα πολλών συστάσεων. Vesnin, V.R. Πρακτική διαχείριση προσωπικού: Εγχειρίδιο για την εργασία προσωπικού. - Μ.: ΔΙΚΗΓΟΡΟΣ, 2004. - 356 σελ.

Το σύστημα αξιολόγησης προσωπικού πρέπει να παρέχει ακριβή και αξιόπιστα δεδομένα. Όσο πιο αυστηρό και καλύτερα ορισμένο είναι, τόσο μεγαλύτερη είναι η πιθανότητα απόκτησης αξιόπιστων και ακριβών δεδομένων. Οι ειδικοί συμβουλεύουν να διαμορφωθεί η βάση για ένα τέτοιο σύστημα σε έξι στάδια:

καθορίζει πρότυπα αποδοτικότητας εργασίας για κάθε χώρο εργασίας και κριτήρια για την αξιολόγησή του·

να διαμορφώσει μια πολιτική για τη διεξαγωγή αξιολογήσεων απόδοσης, δηλαδή να αποφασίσει πότε, πόσο συχνά και σε ποιον πρέπει να διενεργείται η αξιολόγηση·

να συμπεριλάβουν στις ευθύνες ορισμένων προσώπων για τη διενέργεια αξιολογήσεων απόδοσης·

να περιλαμβάνει στις ευθύνες των προσώπων που διενεργούν αξιολογήσεις για τη συγκέντρωση δεδομένων σχετικά με την απόδοση των εργαζομένων·

Συζητήστε τις αξιολογήσεις με τον υπάλληλο.

να λάβει μια απόφαση και να τεκμηριώσει την αξιολόγηση.

Αυτό το σύστημα αξιολόγησης αυξάνει την αποτελεσματικότητα της διαχείρισης προσωπικού του οργανισμού μέσω:

θετικό αντίκτυπο στα κίνητρα των εργαζομένων. Η ανατροφοδότηση έχει ευεργετική επίδραση στα κίνητρα των εργαζομένων, επιτρέποντάς τους να προσαρμόσουν τη συμπεριφορά τους στο χώρο εργασίας και να επιτύχουν αυξημένη παραγωγικότητα.

προγραμματισμός επαγγελματικής κατάρτισης. Η αξιολόγηση προσωπικού καθιστά δυνατό τον εντοπισμό ελλείψεων στα προσόντα κάθε υπαλλήλου και την παροχή μέτρων για τη διόρθωσή τους.

σχεδιασμός επαγγελματικής εξέλιξης και καριέρας. Η αξιολόγηση των εργαζομένων αποκαλύπτει τις ισχυρές και αδύναμες επαγγελματικές τους ιδιότητες, γεγονός που σας επιτρέπει να προετοιμάσετε ατομικά σχέδια ανάπτυξης και να σχεδιάσετε αποτελεσματικά την καριέρα σας.

λήψη αποφάσεων για προαγωγή, αμοιβή, απόλυση. Η συνεχής και συστηματική αξιολόγηση των εργαζομένων δίνει στη διοίκηση της εταιρείας τη δυνατότητα να λαμβάνει τεκμηριωμένες αποφάσεις για αυξήσεις μισθών (η επιβράβευση των καλύτερων εργαζομένων έχει επίσης κίνητρο για τους συναδέλφους τους), προαγωγή ή απόλυση. Βασικές αρχές διαχείρισης προσωπικού / Εκδ. Β.Μ. Genkina. - Μ.: Ανώτερη Σχολή, 2006. - 382 σελ.

Τα παραπάνω οφέλη που αποκομίζει μια επιχείρηση που χρησιμοποιεί σύστημα αξιολόγησης προσωπικού θα πραγματοποιηθούν πληρέστερα με την αντικειμενικότητα της αξιολόγησης, την αυστηρή εμπιστευτικότητα των αποτελεσμάτων, τη διαφάνεια των κριτηρίων της και την ενεργό συμμετοχή του εργαζομένου. Η τήρηση αυτών των αρχών επιτυγχάνεται μέσω:

καθολικότητα του συστήματος αξιολόγησης. Το τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού αναπτύσσει ένα ενιαίο σύστημα αξιολόγησης για ολόκληρο τον οργανισμό και παρέχει κοινή κατανόηση και εφαρμογή αυτού του συστήματος σε όλα τα τμήματα.

τη θέσπιση προτύπων και κανόνων αξιολόγησης. Για να γίνει αυτό, η εταιρεία πρέπει να καθορίσει τι καθορίζει την επιτυχία όταν εργάζεται σε μια δεδομένη θέση, δηλ. επισημάνετε κρίσιμους παράγοντες. Για το σκοπό αυτό, χρησιμοποιείται η μέθοδος ανάλυσης εργασίας, η οποία συνίσταται σε ενδελεχή μελέτη των λειτουργιών που εκτελεί ένας υπάλληλος που κατέχει μια συγκεκριμένη θέση και εντοπίζει μεταξύ αυτών τις πιο σημαντικές από την άποψη της επίτευξης των στόχων που έχουν τεθεί γι 'αυτόν.

επιλογή μεθόδων αξιολόγησης.

Για να αξιολογήσετε αποτελεσματικά την απόδοση ενός υπαλλήλου, πρέπει να έχετε αξιολογήσεις που είναι εύχρηστες, αξιόπιστες και μετρούν με ακρίβεια κρίσιμους παράγοντες. Ως αξιολογήσεις, μπορούν να χρησιμοποιηθούν ως ποσοτικοί δείκτες (παραγωγικότητα, χρόνος, κόστος κ.λπ.). Το ίδιο και τα ποιοτικά χαρακτηριστικά που δίνονται στο άτομο που εκτελεί την αξιολόγηση - «καλό», «πάνω από το μέσο όρο», «κακό» κ.λπ. Φυσικά, οι ποσοτικές εκτιμήσεις είναι προτιμότερες τόσο ως προς την ακρίβεια όσο και ως προς την αντικειμενικότητά τους σε σχέση με τον εργαζόμενο που αξιολογείται. Ωστόσο, στην πραγματική ζωή δεν είναι πάντα δυνατή η εφαρμογή ποσοτικών αξιολογήσεων για πολλές θέσεις, επομένως οι εταιρείες συχνά αναγκάζονται να χρησιμοποιούν υποκειμενικές αξιολογήσεις.

Κατά συνέπεια, η συνεχής χρήση ενός συστήματος αξιολόγησης προσωπικού έχει σημαντικό αντίκτυπο στην αποτελεσματικότητα του οργανισμού και στην ανταγωνιστικότητά του. Εκφράζοντας τον βαθμό ασυμφωνίας μεταξύ των πραγματικά επιτευχθέντων επιπέδων απόδοσης και των αναμενόμενων, οι διευθυντές μπορούν να αναπτύξουν ορισμένες διαχειριστικές αποφάσεις και δραστηριότητες που στοχεύουν στη βελτίωση τόσο των γενικών όσο και των ατομικών αποτελεσμάτων εργασίας.

Το ίδιο το σύστημα αξιολόγησης προσωπικού είναι μια ολόκληρη σειρά δράσεων και δραστηριοτήτων που στοχεύουν στην αξιολόγηση των εργαζομένων και είναι βιώσιμες.

Για να είναι αποτελεσματικό, ένα τέτοιο σύστημα πρέπει να βασίζεται σε ένα βασικό και καθολικό διάγραμμαεκτελώνταςδεδομένοςαξιολογήσεις.

ΓιαΑυτό,Πρώτα,Χρειάζομαι- καθορίζουν τις ανάγκες της επιχείρησης στην αξιολόγηση προσωπικού και, σε αυτή τη βάση, αναπτύσσουν σαφείς στόχους για τους εργαζόμενους κατά την αξιολόγηση. Μεταξύ των κύριων στόχων, κατά κανόνα, είναι η παρακολούθηση του κοινωνικού κλίματος στην ομάδα, η αξιολόγηση της ποιότητας της εργασίας και του επιπέδου συμμόρφωσης των προσόντων του ατόμου στη θέση που κατέχει. 1 Kochetkova, A.I. Βασικές αρχές διαχείρισης προσωπικού. - Μ.: ΤΕΙΣ, 2004. - 516 σελ. Δεύτεροςστάδιοαντιπροσωπεύει τη διαπίστωση του υποκειμένου της αξιολόγησης, δηλαδή ποιος πρέπει να αξιολογηθεί. Ανάλογα με τους στόχους, καθορίζεται το κοινό-στόχος, οι πληροφορίες από τις οποίες εξαρτάται πρωτίστως ο οργανισμός.

Μετάκαθορίζονταικριτήρια, επί του οποίου θα διενεργηθεί η αξιολόγηση.

Αυτό απαιτεί επαγγελματίες του χώρου που μπορούν να προσδιορίσουν πιο ανεκτά χαρακτηριστικά για κάθε συγκεκριμένη θέση.

Τα εργαλεία αξιολόγησης προσωπικού είναι ένα σύνολο διαφόρων δοκιμών ανθρώπινου δυναμικού, λογισμικού και άλλων κριτηρίων που βοηθούν στη δημιουργία ενός αντικειμενικού πορτραίτου ενός εργαζομένου ως επαγγελματία, ως ατόμου και ως μέλος μιας ομάδας, για την αξιολόγηση των γνώσεων, των δεξιοτήτων, των δεξιοτήτων και της εργασιακής του αποδοτικότητας, όπως καθώς και να κατανοήσει τα προσωπικά του χαρακτηριστικά και τα χαρακτηριστικά του χαρακτήρα του ατομικά για έναν εργαζόμενο.

Η αξιολόγηση πραγματοποιείται στις ακόλουθες περιπτώσεις: Egorshin, A.P. Βασικές αρχές διαχείρισης προσωπικού: Εγχειρίδιο για τα πανεπιστήμια. 2η έκδ., αναθεωρημένη. και επιπλέον - Μ.: «Infra-M», 2006. - 352 σελ.

Όταν κάνετε αίτηση για εργασία. Σε αυτήν την περίπτωση, οι υπεύθυνοι προσλήψεων χρησιμοποιούν συχνότερα τις ακόλουθες μεθόδους αξιολόγησης: ανάλυση της αξιολόγησης της συνέντευξης, ανάλυση του βιογραφικού του υποψηφίου, ψυχολογικά τεστ, επαγγελματικά τεστ για την αξιολόγηση της γνώσης.

Τα επαγγελματικά τεστ χρησιμοποιούνται μόνο εάν υπάρχουν καθιερωμένα πρότυπα για μια δεδομένη ειδικότητα. Τις περισσότερες φορές, δοκιμές προτύπων, λόγω του γεγονότος ότι η απάντηση στην ερώτηση μπορεί να είναι αληθής ή ψευδής.

Ωστόσο, εάν σας ζητηθεί να αξιολογήσετε την ικανότητα ενός υποψηφίου να σκέφτεται και να λαμβάνει αποφάσεις, τότε σε μια τέτοια περίπτωση προσφέρονται ειδικές περιπτώσεις. Για τη διεξαγωγή ψυχολογικών τεστ, είναι καλύτερο να χρησιμοποιήσετε τις υπηρεσίες ενός ψυχολόγου που έχει τις δεξιότητες να αξιολογεί την προσωπικότητα ενός ατόμου σε βάση ρουτίνας.

Πωςως κανονας,ΒαθμόςπροσωπικόδιεξήχθηΜετρίακατευθύνσεις:

· αξιολόγηση των προσόντων ενός υπαλλήλου - όταν τα χαρακτηριστικά ενός δείγματος ανακαλύπτονται και συγκρίνονται με ένα συγκεκριμένο άτομο.

· ανάλυση των αποτελεσμάτων της εργασίας - εδώ αξιολογείται η ποιότητα της εργασίας που εκτελείται.

· αξιολόγηση του εργαζομένου ως ατόμου - ανακαλύπτονται προσωπικά χαρακτηριστικά και συγκρίνονται με τις ιδανικές ιδιότητες για ένα δεδομένο μέρος.

Η αξιολόγηση του προσωπικού που εργάζεται σε μια επιχείρηση για ορισμένο χρονικό διάστημα είναι απαραίτητη στις ακόλουθες περιπτώσεις:

1) αλλαγές προς το χειρότερο σε ορισμένους δείκτες εμπορίας και παραγωγής της επιχείρησης.

2) με προγραμματισμένη μείωση προσωπικού ή αριθμού εργαζομένων. Όσοι κάνουν τη δουλειά τους χειρότερα αποκλείονται για να διατηρήσουν μόνο τους καλύτερους υποσχόμενους και επαγγελματίες υπαλλήλους.

3) κατά τον προγραμματισμό για αλλαγές προσωπικού. Είναι πάντα καλύτερο να προωθείτε υπάρχοντες υπαλλήλους παρά να προσλαμβάνετε ένα νέο άτομο, ειδικά όταν πρόκειται για μια σημαντική διοικητική θέση.

4) Κατά τη διάρκεια προγραμμάτων ανάπτυξης προσωπικού. Εάν μια επιχείρηση σκοπεύει να ανεβάσει το επαγγελματικό επίπεδο ενός εργαζομένου εκπαιδεύοντάς τον σε μαθήματα προηγμένης κατάρτισης, είναι διαρκώς απαραίτητο να γνωρίζουμε ακριβώς πώς πρέπει να «ανυψωθούν» οι δεξιότητες και οι γνώσεις του.

Είναι δυνατόν να διενεργούνται αξιολογήσεις προσωπικού σε τακτική βάση τακτικά ή περιοδικά, επιδιώκοντας τους ακόλουθους στόχους:

αύξηση της ανταγωνιστικότητας της επιχείρησης, καθώς και προώθησή της στην αγορά.

μείωση κόστους. Egorshin, A.P. Βασικές αρχές διαχείρισης προσωπικού: Εγχειρίδιο για τα πανεπιστήμια. 2η έκδ., αναθεωρημένη. και επιπλέον - Μ.: «Infra-M», 2006. - 147 σελ.

παρακολούθηση της επαγγελματικής ανάπτυξης και διαμόρφωσης ενός υπαλλήλου μετά την ένταξή του στον οργανισμό.

δημιουργία αποθεματικού προσωπικού για διευθυντικές θέσεις.

Υπάρχει ένας μεγάλος αριθμός μεθόδων και συστημάτων αξιολόγησης προσωπικού Στο οπλοστάσιο ενός έμπειρου υπεύθυνου προσλήψεων, κατά κανόνα, μπορείτε να βρείτε πολλά εργαλεία που χρησιμοποιούνται μεμονωμένα ή σε συνδυασμό. Αλλά το κυριότερο είναι ότι με οποιαδήποτε επιλογή εργαλείου είναι απαραίτητο να είναι αντικειμενική και ότι το άτομο συμμετέχει ελάχιστα στη διαδικασία αξιολόγησης. Στην πραγματικότητα, σε αυτή τη βάση, οι μηχανογραφημένες μέθοδοι αξιολόγησης έχουν τη μεγαλύτερη ζήτηση μεταξύ των υπαλλήλων προσωπικού, καθώς επιτρέπουν τη μείωση των υποκειμενικών αξιολογήσεων στο μηδέν.

Η ελάχιστη ένδειξη της επιρροής του ανθρώπινου παράγοντα κατά την αξιολόγηση των εργαζομένων έχει προτεραιότητα. Για παράδειγμα, εάν ένας υπάλληλος εκτιμάται μόνο από τους πελάτες και η διοίκηση δεν δίνει προσοχή σε έναν τέτοιο υπάλληλο ή εάν ένα άτομο είναι επαγγελματίας στον τομέα του, αλλά η ομάδα εμποδίζει την εργασία και την εξέλιξή του.

Ο κύριος στόχος οποιασδήποτε διαδικασίας αξιολόγησης είναι να δημιουργήσει μια αληθινή εικόνα για οποιονδήποτε εργαζόμενο, δηλαδή ποιος είναι πραγματικά, και όχι πώς τον αντιλαμβάνονται στην ομάδα.

Κύριοςκριτήριααξιολογήσεις

Όλα τα κριτήρια για την αξιολόγηση του προσωπικού συνήθως χωρίζονται σε δύο κύριες κατηγορίες - κριτήρια ικανότητας και κριτήρια απόδοσης.

Κατά την αξιολόγηση της απόδοσης, οι επιτευχθέντες δείκτες απόδοσης ενός συγκεκριμένου ατόμου συγκρίνονται με τους επιδιωκόμενους δείκτες για μια δεδομένη περίοδο εργασίας. Γιατί ανατίθενται σαφώς μετρήσιμα καθήκοντα πριν από την έναρξη της περιόδου αναφοράς;

Το αποτέλεσμα της εργασίας εκδηλώνεται σε ορισμένους δείκτες: τον αριθμό των υλοποιηθέντων έργων, τον όγκο των πωλήσεων, τον αριθμό των συναλλαγών, τα ποσά των κερδών. Zhuravlev, P.V., Kartashov S.A., Mausov N.K., Odegov N.K. Τεχνολογία διαχείρισης προσωπικού. Εγχειρίδιο διαχειριστή. - Μ.: Εξεταστική, 2004. - 109 σελ.

Κατά την αξιολόγηση της ικανότητας του εργαζομένου, αξιολογούνται οι γνώσεις και η ικανότητά του να τις χρησιμοποιήσει στην πράξη, η συμπεριφορά και οι προσωπικές του ιδιότητες.

Ένας από τους πιο αποτελεσματικούς τρόπους μιας τέτοιας αξιολόγησης είναι η επίλυση προβλημάτων κατάστασης, λαμβάνοντας υπόψη τη θέση του τρέχοντος υπαλλήλου ή για την οποία υποβάλλει αίτηση.

Οι παρεχόμενες εργασίες διατίθενται σε δύο τύπους - περιγραφικές και πρακτικές, και διακρίνονται από τη φύση των ενεργειών για την επίλυση ενός συγκεκριμένου προβλήματος.

Στην πράξη, είναι σαφές ότι έχοντας κερδίσει μια τέτοια αξιολόγηση, είναι δυνατό να σχηματιστεί μια γνώμη για την τρέχουσα κατάσταση στην επιχείρηση, να βρεθούν αποτελεσματικές μέθοδοι για την επίλυση υφιστάμενων προβλημάτων, για τα οποία είναι απαραίτητο να δημιουργηθεί ένα είδος " διαγνωστικό κέντρο» στην επιχείρηση, το οποίο προσφέρει συστάσεις για τη βελτίωση της εργασίας των εργαζομένων, που απασχολούνται στο σύστημα πωλήσεων.

Κατά συνέπεια, το σύστημα αξιολόγησης προσωπικού είναι σχετικά πολύπλοκο και έχει πολλές αποχρώσεις και πτυχές που πρέπει να δοθεί η μεγαλύτερη προσοχή. Διαφορετικά, όλη η εργασία που απαιτείται για τη διεξαγωγή μιας αξιολόγησης μπορεί να αποδειχθεί εντελώς περιττή πληροφορία.

Τύποι μεθόδων αξιολόγησης και εκπαίδευσης προσωπικού

ΣΕΣτον κλάδο της εγκαρδιότητας, η απόδοση του προσωπικού αξιολογείται σε δύο τομείς:

λογιστική των αποτελεσμάτων εργασίας (άμεση αξιολόγηση).

ανάλυση των προσωπικών και επιχειρηματικών ιδιοτήτων του εργαζομένου που επηρεάζουν αυτά τα αποτελέσματα (έμμεση αξιολόγηση).

Οι μέθοδοι άμεσης αξιολόγησης απαιτούν από τον υφιστάμενο και τον προϊστάμενο να θέσουν από κοινού συμφωνημένους συγκεκριμένους στόχους, οι οποίοι στη συνέχεια θα χρησιμοποιηθούν ως πρότυπο για μελλοντικές αξιολογήσεις.

Οι έμμεσες αξιολογήσεις φαίνεται να είναι παραδοσιακές· στοχεύουν σε χαρακτηριστικά του χαρακτήρα των εργαζομένων, όπως η ικανότητα καλής συνεργασίας με μια ομάδα, η πρωτοβουλία, η στάση απέναντι στους ανθρώπους, η αξιοπιστία, π.χ. η προσωπικότητα του εργαζομένου και οι ιδιότητές του αναλύονται σε σύγκριση με τις εργασιακές του υποχρεώσεις.

Μια άμεση μέθοδος αξιολόγησης της απόδοσης του προσωπικού μπορεί να παρέχεται από ένα σύστημα αξιολόγησης των αποτελεσμάτων της διοίκησης και της εργασίας βάσει στόχων. Η διαδικασία για την αξιολόγηση των αποτελεσμάτων της εργασίας του προσωπικού είναι αρκετά περίπλοκη και είναι από πολλές απόψεις παρόμοια με τη διαδικασία για τη διεξαγωγή ποιοτικής αξιολόγησης της εργασίας. Η διαφορά είναι ότι η δεύτερη περίπτωση λαμβάνει την ίδια την εργασία ως βάση για την αξιολόγηση, και η πρώτη - την απόδοσή της και τις επιχειρηματικές ιδιότητες του προσωπικού. Με την αξιολόγηση των συνεπειών της εργασίας, καθορίζεται σε ποιο βαθμό ο εργαζόμενος εκτελεί αποτελεσματικά την εργασία του σύμφωνα με τους τελικούς στόχους της επιχείρησης. Vesnin, V.R. Πρακτική διαχείριση προσωπικού: Εγχειρίδιο για την εργασία προσωπικού. - Μ.: ΔΙΚΗΓΟΡΟΣ, 2004. - 402 σελ.

Για να είναι αποτελεσματική η διαδικασία αξιολόγησης των αποτελεσμάτων της εργασίας, είναι απαραίτητο:

καθιέρωσε «πρότυπα» αποδοτικότητας εργασίας για οποιονδήποτε χώρο εργασίας·

καθορίζει τη διαδικασία αξιολόγησης της αποδοτικότητας της εργασίας·

ενθαρρύνει όσους διενεργούν αξιολογήσεις να συλλέγουν πληροφορίες σχετικά με την απόδοση των εργαζομένων·

συζητήστε τα αποτελέσματα της αξιολόγησης με τον υπάλληλο·

λαμβάνουν αποφάσεις και διεξάγουν τεκμηρίωση αξιολόγησης.

Η λογιστική των αποτελεσμάτων εργασίας με τη μία ή την άλλη μορφή χρησιμοποιείται σχεδόν για όλο το προσωπικό, καθώς αντιπροσωπεύει τη βάση για την αμοιβή. Για ορισμένους εργαζομένους και εργαζομένους, τα αποτελέσματα της εργασίας εκδηλώνονται με τον καθορισμό σαφών και ακριβών στόχων που πρέπει να επιτύχει ο εργαζόμενος εντός μιας καθορισμένης περιόδου. Για κατηγορίες προσωπικού των οποίων η εργασία δεν μπορεί να τυποποιηθεί αυστηρά, τα κύρια κριτήρια για την αποτελεσματικότητα της εργασίας τους είναι:

εργασιακή παραγωγικότητα;

συμμόρφωση με προκαθορισμένους στόχους για μια συγκεκριμένη περίοδο.

Η παραγωγικότητα αντιπροσωπεύει τα ποσοτικά και ποιοτικά αποτελέσματα της εργασίας του προσωπικού για μια συγκεκριμένη περίοδο.

Η εργασία συγκεκριμένης ποιότητας και τύπου έχει μια μέθοδο μέτρησης σε μονάδες του αριθμού των παρεχόμενων υπηρεσιών ανά μονάδα χρόνου. Η συγκρισιμότητα των διαφόρων μορφών αποτελεσμάτων εργασίας και η ποιότητά τους μπορεί ίσως να παρασχεθεί με μια μέθοδο σύγκρισης με το πρότυπο.

Το αποτέλεσμα της εργασίας εξαρτάται κυρίως από την παραγωγικότητα του εργαζομένου, την παραγωγικότητα των εφαρμοζόμενων συνθηκών και τους παράγοντες εργασίας.

Αντικειμενικοί παράγοντες παραγωγικότητας είναι τα μέσα εργασίας, η παραγωγή και τα βοηθητικά υλικά, η οργάνωση και οι μέθοδοι παραγωγής, η οργάνωση του χώρου εργασίας και οι συνθήκες εργασίας, η δομή και ο χρόνος εργασίας.

Οι υποκειμενικοί παράγοντες απόδοσης μπορεί να έχουν τις ρίζες τους στον ίδιο τον εργαζόμενο ή στην κοινωνική δομή του οργανισμού. Η παραγωγικότητα καθορίζεται από δεξιότητες όπως: ταλέντο, σωματική διάπλαση, εμπειρία, εκπαίδευση και παραγωγικές δυνατότητες για το σήμερα όπως: κόπωση, υγεία, βιορυθμός. Η δίψα για παραγωγικότητα εξαρτάται πάντα από την προσωπική εκτίμηση των κινήτρων για δραστηριότητα, με παράγοντες ευκαιριών ανάπτυξης, αμοιβής εργασίας, συνθηκών εργασίας, συμμετοχής στη λήψη αποφάσεων, ασφάλειας κ.λπ. να παίζουν σημαντικό ρόλο.

Μια απλή αξιολόγηση απόδοσης χρησιμοποιεί μετρήσεις εξόδου. Κατά τη διεξαγωγή μιας διαφοροποιημένης αξιολόγησης της απόδοσης ενός εργαζομένου, η αξιολόγηση πρέπει να περιλαμβάνει, πρώτα απ 'όλα, την ποσότητα και την ποιότητα των αποτελεσμάτων εργασίας ή την επίτευξη των εργασιακών στόχων, την επιτυχία ως άτομο, τη συμπεριφορά του στην εκτέλεση εργασίας σε σχέση με την ομάδα της επιχείρησης. και ξένων. Τήρηση οδηγιών και οδηγιών, χειρισμός αντικειμένων, αξιοπιστία και καταλληλότητα για χρήση στην εργασία.

Τα επιμέρους κριτήρια αξιολογούνται χρησιμοποιώντας μια σταθμισμένη κλίμακα βαθμολόγησης.

Τα κριτήρια με τα οποία μετράται η συμμετοχή των εργαζομένων χωρίζονται σε:

εργασία που εκτελείται από τον εργαζόμενο·

υπαγωγή και κοινωνική θέση του εργαζομένου στον οργανισμό ·

συμμετοχή στη διαμόρφωση της αξίας·

κατάσταση παραγγελιών·

σχηματισμός κύκλου εργασιών.

το αποτέλεσμα των δραστηριοτήτων του οργανισμού·

διανομή κερδών.

Αυτά τα κριτήρια μπορούν να καθοριστούν σχετικά αντικειμενικά χρησιμοποιώντας το λογιστικό σύστημα της επιχείρησης (για παράδειγμα, τον ετήσιο ισολογισμό).

Το Management by Objectives (MBO) είναι μια πολύ γνωστή διαδικασία διαχείρισης που στοχεύει στην επίτευξη ορισμένων στόχων για οποιοδήποτε τμήμα, για κάθε διευθυντή σε κάθε τμήμα, καθώς και για κάθε υπάλληλο.

Το UPV δεν είναι ένα μέτρο της απόδοσης των εργαζομένων, αλλά ένα μέτρο της συμβολής κάθε εργαζομένου στην επιτυχία της επιχείρησης.

Η διαχείριση βάσει στόχων είναι ένα σύστημα ελέγχου και προγραμματισμού. Η αξιολόγηση της απόδοσης του προσωπικού με βάση τα αποτελέσματα των στόχων είναι αποτελεσματική μόνο υπό την προϋπόθεση ότι οι οργανωτικοί και ατομικοί στόχοι είναι ενσωματωμένοι και συμβατοί σε ένα ενιαίο σύστημα, το οποίο συνεπάγεται τη διαμόρφωση ενός μηχανισμού αλληλεπίδρασης της επίσημης διαδικασίας εταιρικού σχεδιασμού με το σύστημα προσωπικού κίνητρα για τους εργαζόμενους και την ευθύνη της. 1 Kibanov, A.Ya., Mamedzade G.A., Rodnina T.A. Διαχείριση προσωπικού. Κανονισμός εργασίας / Εκδ. δ.ε. Sc., Καθ. A.Ya. Κιμπάνοβα. - Μ.: Οικονομικά, 2007. - 294 σελ.

Η επισήμανση των στόχων αποτελείται από τα ακόλουθα βήματα:

1. Καθορισμός πολλών βασικών αρμοδιοτήτων του εργαζομένου.

2. Πραγματοποίηση κάθε δεδομένης λειτουργίας σε καθιερωμένους οικονομικούς δείκτες (κόστος, κέρδη, χρονισμός, όγκος, ποιότητα κ.λπ.).

3. Προσδιορισμός μονάδων μέτρησης (ημέρες, ποσοστά, ρούβλια) και ένα σύστημα δεικτών που αντικατοπτρίζουν τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων (μείωση ελαττωμάτων, μείωση προθεσμιών, αύξηση των κερδών ως ποσοστό του προηγούμενου έτους - για διαχειριστές κ.λπ. ) Egorshin, A.P. Βασικές αρχές διαχείρισης προσωπικού: Εγχειρίδιο για τα πανεπιστήμια. 2η έκδ., αναθεωρημένη. και επιπλέον - Μ.: «Infra-M», 2006. - 186 σελ.

4. Καθορισμός μέγιστων και ελάχιστων «προτύπων απόδοσης» για όλους τους δείκτες.

5. Η συσχέτιση των ελάχιστων και μέγιστων αποτελεσμάτων υλοποίησης με τα προβλεπόμενα πρότυπα (στο επίπεδό του, πάνω από το μέγιστο, κάτω από το ελάχιστο) και το συμπέρασμα της βαθμολογίας.

6. Μέση βαθμολογία για όλους τους δείκτες.

Εφόσον η θέση του εργαζομένου καθορίζεται από τον χώρο εργασίας ή τη θέση του, η επένδυσή του στις δραστηριότητες της επιχείρησης πρέπει να εκπληρώνεται με βάση το πόσο καλά ανταποκρίνεται στα καθήκοντά του.

Η ανάλυση του περιεχομένου της εργασίας και των απαιτήσεων εργασίας στο χώρο εργασίας είναι πολύ σημαντική για τον καθορισμό στόχων. Θα πρέπει να πραγματοποιηθεί με την ακόλουθη σειρά:

1. Εξέταση της ανάγκης ή της σκοπιμότητας αυτού ή του άλλου τύπου εργασιακής δραστηριότητας και της επένδυσής του στα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων τμημάτων (ή επιχειρήσεων).

2. Προσδιορίστε τις βασικές πτυχές αυτής της δραστηριότητας, ανάλογα με την επιτυχία της διαμόρφωσης των τελικών στόχων, και κατατάξτε τις με σειρά προτεραιότητας. Εάν οι στόχοι μιας δραστηριότητας είναι πολυάριθμοι και ποικίλοι, θα πρέπει να ταξινομηθούν έτσι ώστε να είναι σαφές στον εργαζόμενο τι προκαλεί προσπάθειες προτεραιότητας και ιδιαίτερη προσοχή.

3. Υποστηρίξτε τους κανόνες εργασιακής συμπεριφοράς που αντικατοπτρίζουν το επιθυμητό αποτέλεσμα και πρέπει να είναι αποδεκτοί από την επιχείρηση, δηλ. ανταποκρίνεται στα αιτήματά της για την εκτέλεση των επίσημων καθηκόντων σε ορισμένους χώρους εργασίας.

4. Δώστε προτίμηση σε ένα σύστημα μονάδων μέτρησης για την αξιολόγηση των εργαζομένων. Είναι απαραίτητο να δημιουργηθούν δείκτες που καθιστούν δυνατή την εμφάνιση με ποσοτικούς όρους ακόμη και εκείνες τις πτυχές της δραστηριότητας ή τις ιδιότητες των εργαζομένων που είναι δύσκολο να μετρηθούν.

5. Καθορισμός του τι απαιτείται για τη βελτίωση της εργασίας και του τρόπου εκτέλεσής της και πώς αυτό μπορεί να επιτευχθεί από τον εργαζόμενο σε μια ορισμένη περίοδο.

Η ανάλυση των δραστηριοτήτων των εργαζομένων, με βάση την ποιότητα εκτέλεσης των λειτουργικών καθηκόντων, μας επιτρέπει να προσδιορίσουμε τους λόγους ή τα «σημεία συμφόρησης» που προκάλεσαν την αποτυχία επίτευξης των επιδιωκόμενων στόχων. Kibanov, A.Ya. Βασικές αρχές διαχείρισης προσωπικού: Εγχειρίδιο. - 2η έκδ., αναθεωρημένη. και επιπλέον / ΚΑΙ ΕΓΩ. Kibanov - M.: INFRA-M, 2008. - 447 p.

Για να ασκηθεί έλεγχος στην πρόοδο προς την επίτευξη των στόχων, είναι απαραίτητο να εστιάσουμε στα πρότυπα, τα οποία λαμβάνεται ως η ποσότητα εκτέλεσης των καθηκόντων που θεωρείται αποδεκτή από ένα αδιέξοδο ή άλλο χώρο εργασίας, όπως έχει συμφωνηθεί μεταξύ των διευθυντών και των υφισταμένων. Τα πραγματικά αποτελέσματα, σε σύγκριση με τα κανονιστικά, μπορούν να αξιολογηθούν ως διαφοροποίηση με τη μορφή του μεγέθους της επίτευξης του στόχου.

Κατά τη δημιουργία προτύπων, μπορείτε να ακολουθήσετε τις ακόλουθες γενικές οδηγίες:

ανάλυση των αποτελεσμάτων απόδοσης για ορισμένες προηγούμενες περιόδους·

αξιολόγηση της σκοπιμότητας των προτεινόμενων προτύπων·

τον καθορισμό διαφορών στο επίπεδο της εργασιακής δραστηριότητας με τη μορφή αποκλίσεων από τα πρότυπα προς τη μία ή την άλλη κατεύθυνση·

την αξιολόγηση του αντίκτυπου του περιεχομένου των λειτουργικών ευθυνών στα πρότυπα και την εξάλειψη των άχρηστων, μη παραγωγικών στοιχείων της εργασίας ή των μεθόδων εκτέλεσής της.

Η δομή και το περιεχόμενο των απαιτήσεων που παρουσιάζονται στους εργαζόμενους στο χώρο εργασίας επηρεάζουν τα πρότυπα εργασίας. Η ενοποίηση λανθασμένων μεθόδων εργασίας ως κανονιστικών έχει τη δυνατότητα να οδηγήσει σε στρεβλώσεις των αναμενόμενων αποτελεσμάτων, επομένως η τυποποίηση των εργασιακών εργασιών πρέπει να προηγείται της ανάλυσης του περιεχομένου των λειτουργιών που εκτελούνται. Η συμμετοχή των εργαζομένων στην ανάπτυξη προτάσεων για τη βελτίωση των εκτελούμενων λειτουργιών, την απλούστευση, τη διαίρεση ή τον συνδυασμό τους αποτελεί προϋπόθεση για την αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας.

Σήμερα, η αξιολόγηση της απόδοσης γίνεται ένα από τα κύρια εργαλεία για την ανάπτυξη και τη διαμόρφωση του εργατικού δυναμικού. Η ισχυρή γνώση σε αυτόν τον τομέα είναι ένα από τα κύρια συστατικά του στυλ ηγεσίας ενός σύγχρονου μάνατζερ. Αν μιλάμε για μεθοδολογία αξιολόγησης, οι ειδικοί του HR τονίζουν την έννοια της λεγόμενης ανατροφοδότησης, δηλ. κοινοποίηση των αποτελεσμάτων του στους ίδιους τους εργαζόμενους, ώστε να έχουν την ευκαιρία να συγκρίνουν τις επιτυχίες τους με τα αποτελέσματα άλλων. Η δημοσιότητα είναι ένας από τους βασικούς παράγοντες για την αύξηση της αποτελεσματικότητας οποιουδήποτε συστήματος αξιολόγησης. Η αξιολόγηση της απόδοσης απαιτεί από τους διευθυντές να συγκεντρώσουν πληροφορίες σχετικά με το πόσο αποτελεσματικά εκτελεί ο κάθε εργαζόμενος τις ευθύνες που του ανατίθενται. Κοινοποιώντας αυτές τις πληροφορίες στους υφισταμένους του, ο διευθυντής τους δίνει την ευκαιρία να διορθώσουν τη συμπεριφορά τους εάν δεν ανταποκρίνεται στην αποδεκτή. Μαζί με αυτό, η αξιολόγηση απόδοσης επιτρέπει στη διοίκηση να εντοπίσει περισσότερους διαφορετικούς υπαλλήλους και να βελτιώσει πραγματικά το επίπεδο επιτευγμάτων τους μετακινώντας τους στις πιο ελκυστικές θέσεις. Σαμαρίνα Ε. Η επαγγελματική κατάρτιση είναι η βάση για την ανάπτυξη του προσωπικού // Ε. Σαμαρίνα // Διαχείριση προσωπικού. - 2008. - N 1. - σελ. 41.

Στη συμμετοχή στην αξιολόγηση, εκτός από τον άμεσο προϊστάμενο και την υπηρεσία προσωπικού, συμμετέχουν πρωτίστως οι ίδιοι οι αξιολογούμενοι και οι συνάδελφοί τους. Η αυτοαξιολόγηση πρέπει να λαμβάνεται υπόψη, καθώς οι πληροφορίες που παρέχουν οι εργαζόμενοι όχι μόνο δίνουν την πιο ακριβή εικόνα, αλλά βελτιώνουν σημαντικά τις ενδοβιομηχανικές σχέσεις. Επιπλέον, η προσωπική αυτοεκτίμηση συμβάλλει στη διαμόρφωση ενός εργαζομένου.

Για να πραγματοποιηθεί η πιο ακριβής αξιολόγηση των αποτελεσμάτων της εργασιακής δραστηριότητας, είναι επιθυμητό η συνέντευξη να είναι αμφίδρομης φύσης.

Αυτή τη στιγμή, αναγνωρίζεται ότι η αξιολόγηση της απόδοσης είναι απαραίτητη, αλλά προφανώς όχι επαρκής, προϋπόθεση για τη λήψη αποφάσεων προσωπικού. Δεν ήταν λιγότερο σημαντική η αξιολόγηση των προσωπικών και επιχειρηματικών ιδιοτήτων που αποκαλύπτονται στην ίδια την εργασιακή διαδικασία. Αυτός ο τύπος αξιολόγησης χαρακτηρίζει τις δραστηριότητες του εργαζομένου σύμφωνα με κριτήρια που αντιστοιχούν σε τέλειες ιδέες σχετικά με την εκτέλεση των καθηκόντων του και τις απαραίτητες ιδιότητες για τη διαμόρφωση της μέγιστης αποδοτικότητας της εργασίας. Αυτές οι ιδιότητες περιλαμβάνουν, πρώτα απ 'όλα, επαγγελματικές δεξιότητες, καθώς και ψυχολογικές ικανότητες.

Η αξιολόγηση των προσωπικών και επιχειρηματικών ιδιοτήτων για όλες τις κατηγορίες μπορεί να πραγματοποιηθεί με βάση τους ακόλουθους παράγοντες:

γνώση της εργασίας, εάν ο εργαζόμενος έχει σαφή κατανόηση του περιεχομένου της εργασίας και των στόχων της·

την ανάγκη για έλεγχο των πράξεών του από το αφεντικό του.

στυλ;

πρωτοβουλία;

τάση για συνεργασία.

Κάθε παράγοντας βαθμολογείται σε μια κλίμακα 5 βαθμών. Επιπλέον, ο διευθυντής πρέπει να επιβεβαιώσει την αξιολόγηση - να αποκαλύψει γραπτώς ορισμένες ενέργειες του εργαζομένου, τη στάση απέναντι στην εκτέλεση των καθηκόντων σε μια δεδομένη κατάσταση και επίσης να δείξει ορισμένα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων του υπαλλήλου που επιβεβαιώνουν την αξιολόγηση. Kibanov, A.Ya. Βασικές αρχές διαχείρισης προσωπικού: Εγχειρίδιο. - 2η έκδ., αναθεωρημένη. και επιπλέον / ΚΑΙ ΕΓΩ. Kibanov - M.: INFRA-M, 2008. - 362 σελ.

Η αξιολόγηση των επιχειρηματικών και προσωπικών ιδιοτήτων σχεδόν ποτέ δεν χρησιμοποιείται σε σχέση με εργαζομένους με χαμηλή ειδίκευση και έναν αριθμό υπαλλήλων γραφείου, π.χ. τις κατηγορίες που μπορούν εύκολα να αντικατασταθούν στην αγορά εργασίας. Με άλλα λόγια, η «αξιολόγηση ποιότητας» σχετίζεται άμεσα με το χρονικό διάστημα που απασχολείται ένας εργαζόμενος.

Η αξιολόγηση των επιχειρηματικών και προσωπικών ιδιοτήτων ενός εργαζομένου πραγματοποιείται χρησιμοποιώντας μεθόδους αξιολόγησης, οι οποίες επικεντρώνονται στη σύγκριση των συμπεριφορών και των εργασιακών επιτευγμάτων των εργαζομένων μεταξύ τους ή στη σύγκριση των αποτελεσμάτων της εργασίας κάθε ατόμου με το πρότυπο. Άλλες μέθοδοι αξιολόγησης επικεντρώνονται στην αξιολόγηση της παραγωγικότητας των εργαζομένων.

Ο απλούστερος τύπος συστήματος απόλυτης αξιολόγησης είναι ένα αφηγηματικό δοκίμιο, όπου ο αξιολογητής περιγράφει τα δυνατά σημεία, τις αδυναμίες και τις δυνατότητες του εργαζομένου και κάνει προτάσεις για βελτίωση. Αυτή η προσέγγιση βασίζεται σε μια άμεση δήλωση από τον εκτιμητή, του οποίου η γνώση για την απόδοση του υπαλλήλου είναι βάσιμη. Egorshin, A.P. Βασικές αρχές διαχείρισης προσωπικού: Εγχειρίδιο για τα πανεπιστήμια. 2η έκδ., αναθεωρημένη. και επιπλέον - Μ.: «Infra-M», 2006. - 173 σελ.

Εάν τα δοκίμια προετοιμάζονται καλά, παρέχουν λεπτομερή ανατροφοδότηση στους υφισταμένους σχετικά με την εφαρμογή τους. Από την άλλη πλευρά, οι συγκρίσεις μεταξύ ανθρώπων, ομάδων ή τμημάτων είναι πρακτικά αδύνατες, καθώς διάφορα δοκίμια σχετίζονται με διαφορετικές πτυχές της απόδοσης κάθε υπαλλήλου, γεγονός που καθιστά δύσκολη τη χρήση αυτών των πληροφοριών για αποφάσεις προσωπικού, καθώς οι υφιστάμενοι δεν συγκρίνονται αντικειμενικά. Οι μέθοδοι που συγκρίνουν τους εργαζόμενους μεταξύ τους απαιτούν μόνο ένα πράγμα: ο εκτιμητής να αναλύει όλους τους εργαζόμενους - από τον υψηλότερο στον χαμηλότερο, από τον καλύτερο στον χειρότερο. Μια εναλλακτική ταξινόμηση απαιτεί από τον εκτιμητή να ξεκινήσει καταγράφοντας όλους τους υπαλλήλους σε ένα κομμάτι χαρτί. Από αυτό το φύλλο βρίσκει τον καλύτερο εργάτη, μετά τον χειρότερο εργάτη, μετά τον δεύτερο καλύτερο, μετά τον δεύτερο χειρότερο και ούτω καθεξής, μετακινούμενος από πάνω προς τα κάτω της λίστας μέχρι να ταξινομηθούν όλοι οι εργαζόμενοι.

Ο αποφασιστικός τρόπος αντιστοίχισης των εργαζομένων μεταξύ τους είναι ο διαχωρισμός «δυνάμεων». Επομένως, η συνολική κατανομή των αξιολογήσεων είναι αναγκαστική. Αυτό σημαίνει ότι μια σχετικά μικρή ομάδα εργαζομένων είναι πραγματικά εξαιρετική, μια σχετικά μικρή ομάδα δεν είναι ικανοποιητική και όλοι οι άλλοι βρίσκονται στο ενδιάμεσο.

Αυτή η προσέγγιση χρησιμοποιείται όταν είναι απαραίτητο να διεξαχθεί μια αξιολόγηση μεταξύ πολλών εργαζομένων. Μία από τις πιο γνωστές μεθόδους αξιολόγησης είναι η λίστα ελέγχου συμπεριφοράς. Ο αξιολογητής συλλέγει πληροφορίες που περιγράφουν τη συμπεριφορά που σχετίζεται με την εργασία. Με αυτήν την προσέγγιση, οι εκτιμητές δεν δίνουν μια αξιολόγηση τόσο όσο περιγράφουν: εργασιακή συμπεριφορά. Οι περιγραφικές αξιολογήσεις είναι πιο αποδεκτές από τις αξιολογικές αξιολογήσεις (καλές - κακές). Σε αυτή τη μέθοδο, μια δηλωτική δήλωση όπως "Αυτός ή αυτός λαμβάνει παράπονα από πελάτες" βαθμολογείται σε κατηγορίες όπως "πάντα", "πολύ συχνά", "αρκετά συχνά", "μερικές φορές" και "ποτέ". Κάθε κατηγορία σταθμίζεται, για παράδειγμα, από 5 ("πάντα") σε 1 ("ποτέ") εάν η δήλωση απεικονίζει μια επιθυμητή συμπεριφορά. Γενικά, οι αριθμητικές βαθμολογίες (ή βαθμοί) για κάθε εργαζόμενο παρέχουν ένα άθροισμα, το οποίο στη συνέχεια εξετάζεται για κάθε στοιχείο.

Ένας συγκεκριμένος τύπος λίστας ελέγχου συμπεριφοράς είναι γνωστός ως σύστημα επιλογής ισχύος, μια τεχνολογία που δημιουργήθηκε σκόπιμα για να μειώσει την επιείκεια των αξιολογητών και να παρέχει αμερόληπτη αξιολόγηση των προτύπων για σύγκριση μεμονωμένων ομάδων.

Η μέθοδος επιλογής δύναμης χρησιμοποιείται σπάνια σε συνεντεύξεις αξιολόγησης, για αξιολογητές που δεν γνωρίζουν το επίπεδο απόδοσης. Για να ξεπεραστούν αυτές οι δυσκολίες, μπορούν να εφαρμοστούν μέθοδοι κρίσιμων περιστατικών.

Οι κρίσιμες περιπτώσεις είναι σύντομες αναφορές σχετικά με την αποτελεσματικότητα της εργασίας που εκτελείται. Εστιάζουν στη μεγάλη εικόνα, όχι στις λεπτομέρειες.

Οι κρίσιμες περιπτώσεις είναι επίσης ελκυστικές σε μια συνέντευξη αξιολόγησης, επειδή οι προϊστάμενοι έχουν την ευκαιρία να στοχεύσουν την τρέχουσα εργασιακή συμπεριφορά περισσότερο από τα ασαφή υπογραμμισμένα εγκεφαλικά επεισόδια. Dyatlov V.A., Kibanov A.Ya., Pikhalo V.G. Διαχείριση προσωπικού: εγχειρίδιο για φοιτητές οικονομικών πανεπιστημίων και σχολών. - M.: PRIOR Publishing House, 2005. - 452 p.

Παρόμοια έγγραφα

διατριβή, προστέθηκε 28/10/2010


Τύποι και μέθοδοι αξιολόγησης προσωπικού σε έναν οργανισμό. Σύγχρονες προσεγγίσεις αξιολόγησης προσωπικού, προβλήματα εφαρμογής της. Πρόγραμμα βελτίωσης του συστήματος αξιολόγησης προσωπικού της Gala-Transit LLC. Οργανωτική δομή και χαρακτηριστικά διαχείρισης προσωπικού.

διατριβή, προστέθηκε 25/02/2015


Θέση και ρόλος της αξιολόγησης των επιχειρήσεων στη διαχείριση προσωπικού. Σύντομα οργανωτικά και οικονομικά χαρακτηριστικά της JSC "ChSDM". Συστάσεις για τη βελτίωση του συστήματος για τη χρήση των αποτελεσμάτων της επιχειρηματικής αξιολόγησης του προσωπικού σε μια επιχείρηση. Φύλλο πιστοποίησης υπαλλήλου.

διατριβή, προστέθηκε 23/10/2012


Η τρέχουσα κατάσταση των μεθόδων αξιολόγησης του προσωπικού στη σύγχρονη Ρωσία. Προβλήματα αξιολόγησης προσωπικού που προκύπτουν από την πρακτική της εργασίας σε μια οικονομία της αγοράς. Ανάλυση της μεθοδολογίας αξιολόγησης προσωπικού της Cascade LLC και ανάπτυξη προτάσεων για τη βελτίωσή τους.

διατριβή, προστέθηκε 17/04/2011


Έννοια, παράγοντες και κριτήρια αξιολόγησης προσωπικού. Ανάλυση των δραστηριοτήτων και του συστήματος διαχείρισης του κρατικού ιδρύματος «Ενωμένη Μεταλλουργική Εταιρεία». Βασικοί δείκτες προσωπικού. Ανάλυση του συστήματος διαχείρισης προσωπικού με το παράδειγμα της Κρατικής Επιχείρησης «ΟΜΚ».

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 12/11/2014


Έννοια και ταξινόμηση του προσωπικού, μέθοδοι αξιολόγησης της εργασίας. Ανάλυση της οργανωτικής δομής διαχείρισης και δεικτών απόδοσης της Status LLC. Ανάλυση του αριθμού και της σύνθεσης των εργαζομένων. Μέτρα για την εισαγωγή της μεθοδολογίας αξιολόγησης προσωπικού «360 μοιρών».

διατριβή, προστέθηκε 04/12/2014


Θεωρητικές πτυχές και θέση αξιολόγησης της απόδοσης στο σύστημα διαχείρισης προσωπικού. Βασικές προσεγγίσεις για την πιστοποίηση προσωπικού. Ανάλυση του συστήματος αξιολόγησης εργαζομένων επιχείρησης και προτάσεις για τη βελτίωσή του χρησιμοποιώντας το παράδειγμα της Rosvestalko Trading House LLC.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε στις 18/03/2011


Έννοιες, ουσία και στάδια αξιολόγησης προσωπικού επιχείρησης. Μέθοδοι αξιολόγησης και σχεδιασμός προσωπικού για την προσέλκυση προσωπικού. Συστάσεις για τη βελτίωση του υπάρχοντος συστήματος διαχείρισης προσωπικού σε ένα ινστιτούτο αισθητικής. Δημιουργία σχέσεων κοινωνικής εταιρικής σχέσης.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 04/02/2015


Η διαχείριση προσωπικού ως αναπόσπαστο μέρος της διαχείρισης της επιχείρησης. Σύστημα αξιολόγησης προσωπικού. Παράγοντες που επηρεάζουν τα ποιοτικά και ποσοτικά χαρακτηριστικά της διαχείρισης προσωπικού. Ανάλυση δεικτών χρησιμοποίησης προσωπικού της CJSC SMF "Azovstalstroy".

διατριβή, προστέθηκε 10/07/2010


Διοίκηση ενός οργανισμού στο παρόν στάδιο. Αξιολόγηση των δυνατοτήτων των εργαζομένων. Μέθοδοι διαχείρισης προσωπικού. Κέντρο Αξιολόγησης Προσωπικού ως μέθοδος εργασίας προσωπικού. Προετοιμασία προγράμματος του Κέντρου Αξιολόγησης. Παράγοντες αξιοπιστίας και αποτελεσματικότητας του κέντρου αξιολόγησης προσωπικού.

Η αξιολόγηση προσωπικού είναι ένα σύστημα αναγνώρισης χαρακτηριστικών των εργαζομένων με στόχο την αύξηση της αποτελεσματικότητας της ομάδας.

Κατανοούμε την έννοια της αξιολόγησης προσωπικού. Γενικά όλα είναι ξεκάθαρα, λες. Τι να κάνουμε όμως για αυτό;

Και πρώτα, προτείνω να μάθετε αν όλοι χρειάζονται παρακολούθηση προσωπικού. Για να το κάνετε αυτό, εξετάστε καταστάσεις στις οποίες είναι αδύνατο να το κάνετε χωρίς αυτό:

1. Η εμφάνιση εναλλαγής προσωπικού.
2. Έλλειψη συστήματος αξιολόγησης απόδοσης στην εταιρεία.
3. Λήψη διοικητικών αποφάσεων στην πολιτική προσωπικού.
4. Αύξηση του επιπέδου σύγκρουσης στην ομάδα.
5. Εντοπισμός παραπόνων από εργαζόμενους σχετικά με τις συνθήκες εργασίας.
6. Απουσία από υπαλλήλους.
7. Επέκταση ή ενημέρωση του διοικητικού προσωπικού της εταιρείας.
8. Αλλαγή εταιρείας στην αγορά.
9. Αλλαγές στη δομή του προσωπικού της εταιρείας.
10. Ενίσχυση της θέσης της εταιρείας μέσω της εφεδρείας προσωπικού.

Να ξέρετε ότι εάν βρίσκεστε σε μία από αυτές τις καταστάσεις, απλά δεν θα είναι δυνατό να προχωρήσετε και να αναπτυχθείτε περαιτέρω χωρίς να αξιολογήσετε το τρέχον προσωπικό.

Ενδιαφέρων.Κάθε τρίτος εργαζόμενος θέλει να κατανοήσει ξεκάθαρα τις προοπτικές ανάπτυξής του εντός της εταιρείας.

Η κύρια ομορφιά της αξιολόγησης

Και για να καταλάβετε καλύτερα γιατί το τρώνε, θα σας πω στη συνέχεια για τους βασικούς στόχους και στόχους κατά την αξιολόγηση του προσωπικού:

1. Ελεγχος.Προσδιορίστε τα δυνατά και αδύνατα σημεία των εργαζομένων και χρησιμοποιήστε τα προς όφελος της εταιρείας.
2. Εκπαίδευση.Διαμορφώστε ένα σχέδιο για την εκπαίδευση και την ολοκληρωμένη ανάπτυξη όλων στην ομάδα.
3. Προβολή.Δημιουργία κατάλληλων συνθηκών και κριτηρίων για επαγγελματική ανέλιξη.
4. Ανατροφοδότηση.Λαμβάνετε συνεχή ανατροφοδότηση από τους εργαζόμενους σχετικά με την ποιότητα και τις συνθήκες της εργασίας τους.

Και ο έλεγχος θα βοηθήσει επίσης στον προσδιορισμό της τρέχουσας κατάστασης της εταιρείας σας και στη διαμόρφωση ενός σχεδίου για την ανάπτυξή της. Επιπλέον, εάν αξιολογείτε συστηματικά το προσωπικό και λαμβάνετε υπόψη τους στόχους της αξιολόγησης προσωπικού, τότε η ανάπτυξη θα γίνει σταθερή.

Ανάπτυξη! Πόσο εκπληκτικό!

Είδη αξιολόγησης προσωπικού

Προχωρώντας στα κριτήρια αξιολόγησης, δεν μπορούμε να αφήσουμε στην άκρη ένα τόσο σημαντικό σημείο όπως το είδος της αξιολόγησης.

Επομένως, προτού σας παράσχω μια μακρά λίστα κριτηρίων αξιολόγησης, ας καταλάβουμε τους τύπους της.

1. Με απασχόληση

Μπορείτε να αξιολογήσετε τόσο το υπάρχον προσωπικό, συμπεριλαμβανομένων των ελεύθερων επαγγελματιών, όσο και το νέο. Και περισσότερα για αυτό.

1.1 Πιστοποίηση υπάρχοντος προσωπικού

Εν ολίγοις, σε αυτόν τον τύπο αξιολόγησης πρέπει να απαντήσετε μόνο σε δύο ερωτήσεις: «Πόσο οικονομικά επωφελής είναι αυτός ή εκείνος ο εργαζόμενος για εσάς;», «Αποφέρει περισσότερα κέρδη ή κόστος στην εταιρεία;»

Και τόσο βραχυπρόθεσμα όσο και μακροπρόθεσμα. Όλα εξαρτώνται από την κατάσταση στην οποία απαιτείται παρακολούθηση.

Πιστέψτε με, θα κοιτάξετε τον ίδιο υπάλληλο εντελώς διαφορετικά αν χρειαστεί να μειώσετε ή να ανοίξετε μια νέα κατεύθυνση.

1.2 Αξιολόγηση προσλήψεων

Αυτός ο τύπος αξιολόγησης είναι κάπως πιο περίπλοκος από τον προηγούμενο. Εδώ απαιτείται να έχετε «διόρατες δεξιότητες». Αστειεύομαι, φυσικά. Αλλά μόνο για να μεταφέρω την ουσία.

Δεν ξέρεις τίποτα για τον υποψήφιο, πρέπει να κρίνεις μόνο από το βιογραφικό και τις συστάσεις του. Επομένως, εδώ αξίζει να προσεγγίσετε προσεκτικά τα κριτήρια και να δοκιμάσετε τον υποψήφιο αρκετά καλά ώστε να μην κάνει λάθος με την επιλογή.

Χρησιμοποιήστε τον χρυσό κανόνα σε αυτό το θέμα, τον συγγραφέα του οποίου, δυστυχώς, δεν θυμάμαι. Και ακούγεται κάπως έτσι: "Προσλάβετε αργά και απολύστε γρήγορα!"

2. Με προγραμματισμό

Η αξιολόγηση μπορεί να πραγματοποιηθεί συστηματικά, σύμφωνα με συγκεκριμένο χρονοδιάγραμμα, και ανάλογα με την περίπτωση.

2.1 Προγραμματισμένο

Αυτός ο τύπος είναι κατάλληλος για τη διαμόρφωση ενός σχεδίου για την προώθηση ειδικών κατά μήκος της κλίμακας σταδιοδρομίας.

Και είναι επίσης κατάλληλο για τη διαμόρφωση μιας ολιστικής άποψης των ικανοτήτων της ομάδας κατά τον σχεδιασμό μιας νέας εταιρικής στρατηγικής ή την εργασία σε μια εξαιρετικά ανταγωνιστική αγορά.

Σε μια αξιολόγηση ρουτίνας, ο εργαζόμενος έχει την ευκαιρία να προετοιμαστεί, να διερευνήσει θέματα και να συμπληρώσει κενά. Και το πιο σημαντικό, θα καταλάβει ότι η πιστοποίηση μπορεί να επηρεάσει τη θέση του στην εταιρεία και το σύστημα κινήτρων.

2.2 Εφάπαξ

Εάν χρειαστεί να λάβετε επειγόντως μια απόφαση διαχείρισης, για παράδειγμα, να μειώσετε το προσωπικό.

Φυσικά, θα λάβετε μια ορισμένη περικοπή για αξιολόγηση. Αλλά η αδύναμη πλευρά αυτού του τύπου αξιολόγησης είναι ότι δεν έχετε εικόνα της δυναμικής.

Ίσως ένας υπάλληλος του οποίου η βαθμολογία είναι χαμηλή σε μία τομή να έχει αναπτύξει όλες αυτές τις δεξιότητες σε μόλις μια εβδομάδα. Και ένας άλλος ειδικός έχει ένα καλό σύνολο δεξιοτήτων, αλλά δεν έχει προχωρήσει τα τελευταία δύο χρόνια.

Τα δώρα σας από συνεργάτες

3. Με μέθοδο

Η αξιολόγηση μπορεί να πραγματοποιηθεί είτε χειροκίνητα είτε με τη χρήση ειδικών υπηρεσιών και προγραμμάτων.

3.1 Εγχειρίδιο

Η μέθοδος χειροκίνητης αξιολόγησης περιλαμβάνει προσωπική αλληλεπίδραση με το άτομο που κάνει την αξιολόγηση. Αυτό μπορεί να είναι μια προσωπική συνομιλία, προφορικές απαντήσεις σε ερωτήσεις ή ακόμα και γραπτές, αλλά επαληθευμένες από μεμονωμένους ειδικούς.

Κατά τη μη αυτόματη αξιολόγηση, υπάρχει πάντα ο κίνδυνος λάθους υπολογισμού και η πιθανότητα μεροληψίας και υποκειμενικότητας.

Ειδικά αν μιλάμε για το γεγονός ότι οι εργαζόμενοι αξιολογούνται από τον ίδιο υπάλληλο της εταιρείας, έστω κι αν είναι διευθυντής, και όχι εξωτερικός ειδικός.

3.2 Αυτοματοποιημένο

Παράδειγμα: για 100% υλοποίηση του σχεδίου θα πληρώσουν 50.000 ρούβλια. Οι παρακάτω εργασίες για το μήνα:

Συνολικά, το σχέδιο έχει ολοκληρωθεί κατά 75% και ο έμπορος μας θα λάβει 50.000 x 0,75 = 37.500 ρούβλια.

1.3 Σύστημα αξιολόγησης

Η διεξαγωγή αξιολόγησης προσωπικού χρησιμοποιώντας αυτήν τη μέθοδο έχει ως εξής: για κάθε ολοκληρωμένη εργασία, ένας ειδικός λαμβάνει έναν συγκεκριμένο, προκαθορισμένο αριθμό βαθμών.

Και με βάση τα αποτελέσματα της περιόδου, ας πούμε, ενός μήνα, διαμορφώνεται μια βαθμολογία προσωπικού με βάση τους πόντους που κερδήθηκαν .

Παράδειγμα: για κάθε τελειωμένο εξάρτημα, ο χειριστής του μηχανήματος λαμβάνει 10 βαθμούς. Στο τέλος του μήνα αθροίζονται οι πόντοι και παίρνουμε τον πιο παραγωγικό υπάλληλο.

1.4 Μέθοδος κατάταξης

Η ανώτατη διοίκηση καταρτίζει κάτι σαν προσωπική βαθμολογία για όλους στην ομάδα ή το τμήμα.

Παράδειγμα: έχετε 8 μοδίστρες στο εργαστήριό σας για ράψιμο παιδικών ρούχων. Ο επικεφαλής της εταιρείας, ο υπεύθυνος του συνεργείου και η ανώτερη μοδίστρα κάνουν αξιολογήσεις με βάση την ετήσια αξιολόγηση του προσωπικού (ο καθένας ανεξάρτητα!) και τις συγκρίνουν.

Αποδεικνύεται ότι η μοδίστρα Νο. 2 και η μοδίστρα Νο. 7 ήταν στις τελευταίες θέσεις και στις τρεις λίστες. Στη συνέχεια μπορούν να μεταφερθούν σε βοηθούς μοδίστρας, να μειώσουν τον όγκο των παραγγελιών ή να τους στείλουν για πρόσθετη εκπαίδευση, μεταφέροντάς τους στη βαθμίδα των εκπαιδευομένων.

Υπάρχουν τόσες πολλές μέθοδοι, όλες πρέπει να χρησιμοποιηθούν!

2. Ποιοτικές μέθοδοι

Αυτά είναι πληρέστερα περιγραφικά χαρακτηριστικά του προσωπικού. Συχνά η περιγραφή εμφανίζεται σε ελεύθερη μορφή. Παρακάτω έχω προετοιμάσει τις κύριες προσεγγίσεις για την αξιολόγηση του προσωπικού αυτής της ομάδας.

2.1 Ερωτηματολόγιο

Η απλούστερη μέθοδος ποιοτικής έρευνας είναι κατάλληλη για την αξιολόγηση του προσωπικού κατά την πρόσληψη.

Κλασικές ερωτήσεις για αυτό το είδος έρευνας: εργασιακή εμπειρία, αναζητούμενη θέση, επιθυμητός μισθός, προτεραιότητες στην επιλογή εργασίας (μισθός, ομάδα, αυτο-ανάπτυξη, εγγύτητα στο σπίτι κ.λπ.), βασικές δεξιότητες.

Παράδειγμα: Πρέπει να αξιολογήσετε δύο υπαλλήλους που υποβάλλουν αίτηση για την ίδια θέση - διαχειριστής ινστιτούτου αισθητικής.

1. Υποψήφιος 1.Χωρίς εμπειρία, ψάχνοντας για θέση διαχειριστή, θέλει το επίπεδο αμοιβής που είστε έτοιμοι να προσφέρετε, αλλά σε έναν υποψήφιο με εμπειρία. Προτεραιότητα στην επιλογή εργασίας είναι η εγγύτητα στο σπίτι και το επίπεδο μισθού.
2. Υποψήφιος 2.Έχει 2 χρόνια εργασιακή εμπειρία, αναζητά θέση με δυνατότητα εξέλιξης σταδιοδρομίας σε διευθυντή κομμωτηρίου ή πολλών, παραιτήθηκε από παρόμοια θέση λόγω έλλειψης προοπτικών.

Και εσείς, με τη σειρά σας, σχεδιάζετε να αλλάξετε από ένα σαλόνι ομορφιάς σε ένα δίκτυο ινστιτούτων μέχρι το τέλος του χρόνου. Ποιον επιλέγεις; Προφανώς, υποψήφιος 2. Αυτή η απλή μέθοδος θα σας επιτρέψει να αξιολογήσετε τον υποψήφιο κατά την πρόσληψη.

2.2 Περιγραφική αξιολόγηση

Μια απλή αφηγηματική περιγραφή των πλεονεκτημάτων και των αδυναμιών ενός εργαζομένου χρησιμοποιείται συχνά σε συνδυασμό με άλλες μεθόδους για την παροχή της πληρέστερης αξιολόγησης.

Η περιγραφή θα σας επιτρέψει να επιλέξετε κατάλληλες μεθόδους ενθάρρυνσης, να αποφύγετε καταστάσεις σύγκρουσης στην ομάδα και να λάβετε τις σωστές αποφάσεις διαχείρισης.

Παράδειγμα: περιγραφή του προφίλ ενός λογιστή προσωπικού. Βασικές ικανότητες: πάνω από 5 χρόνια εμπειρία ως λογιστής σε εταιρεία χωρίς κανένα παράπονο.

Δυνατά σημεία: ικανή, έγκαιρη, προσεκτική, δραστήρια, ικανή να υποστηρίξει την άποψή της, προσφέρει τις δικές της λύσεις στα προβλήματα.

Αδυναμίες: διεκδικητικός, δύσκολος στην αποδοχή κριτικής, μη άνετη εργασία σε ομάδα.

2.3 Μέθοδος Matrix

Για κάθε θέση, σχηματίζεται μια λεγόμενη «ιδανική μήτρα», δηλαδή ένα σύνολο χαρακτηριστικών σε ποσοστιαίες τιμές.

Μετά την οποία καταρτίζεται ένας παρόμοιος πίνακας για τον υπάλληλο που εργάζεται ήδη σε αυτή τη θέση.

Και συγκρίνονται οι δύο πίνακες, μετά το οποίο εξάγεται συμπέρασμα σχετικά με την καταλληλότητα του εργαζομένου για μια συγκεκριμένη θέση. Η μέθοδος είναι καλή για την αξιολόγηση του προσωπικού κατά την πρόσληψη.

Παράδειγμα: Αναζητάτε σχεδιαστή πλήρους απασχόλησης. Το υπερβολικό ιδανικό πορτρέτο του και τα πορτρέτα των υποψηφίων μοιάζουν με αυτό:

Ποιον θα προσλάβετε; Σωστά, Όλγα. Γιατί, παρά τον υψηλό βαθμό υπευθυνότητας και την εκτεταμένη εμπειρία συνεργασίας με την Αναστασία, η Όλγα ταιριάζει περισσότερο στην «ιδανική μήτρα» σου ως σχεδιαστή.

2,4 360 μοίρες

Στο πλαίσιο αυτής της μεθόδου, η εργασία του εργαζομένου αξιολογείται από τους συναδέλφους, τον διευθυντή, τους πελάτες, τους συνεργάτες ή τους εργολάβους με τους οποίους αλληλεπιδρά, καθώς και από τον ίδιο.

Το αποτέλεσμα είναι η πιο ολοκληρωμένη εικόνα με την κατανόηση των σημείων ανάπτυξης στο έργο του ειδικού.

Παράδειγμα: οι συνάδελφοι, σε σχέση με την ετήσια αξιολόγηση προσωπικού, αξιολογούν τον υπάλληλο - σύμβουλο του καταστήματος παιχνιδιών Vladimir, ως ειδικό που γνωρίζει πολύ καλά την ποικιλία.

Αν δεν ξέρουν κάτι για ένα συγκεκριμένο παιχνίδι, θα ρωτήσουν τον Βλαντιμίρ και σίγουρα θα βοηθήσει.

Ο διευθυντής αξιολογεί τον Βλαντιμίρ ως εκτελεστικό και υπεύθυνο υπάλληλο που μερικές φορές εκτελεί ακόμη και εκείνα τα καθήκοντα που είναι τυπικά για έναν διαχειριστή καταστήματος και όχι για έναν συνηθισμένο σύμβουλο.

Οι πελάτες μιλούν επίσης καλά για τον Βλαντιμίρ. Εκτιμούν το γεγονός ότι δεν είναι απλώς ένα πιο ακριβό παιχνίδι, αλλά πρώτα ανακαλύπτει όλες τις προτιμήσεις του παιδιού και προτείνει τις πιο κατάλληλες επιλογές σε διαφορετικές κατηγορίες τιμών.

Έτσι, χάρη στη μέθοδο αξιολόγησης 360 μοιρών, βλέπουμε ότι ο Vladimir έχει όλες τις πιθανότητες να προαχθεί σε διαχειριστή καταστήματος ή ανώτερο σύμβουλο.

2.5 Ομαδική συζήτηση

Η διεξαγωγή αξιολογήσεων προσωπικού χρησιμοποιώντας αυτή τη μέθοδο είναι παρόμοια με την προηγούμενη. Αλλά η ευρύτερη συζήτηση περιλαμβάνει τον διευθυντή, τον υπάλληλο και, ει δυνατόν, έναν επισκέπτη ειδικό στον τομέα της θέσης που συζητείται.

Απαιτείται ένας εμπειρογνώμονας για μια αντικειμενική, έμπειρη αξιολόγηση του προσωπικού. Αυτή η μέθοδος είναι κατάλληλη για την αξιολόγηση των προσόντων ενός ειδικού και τον προσδιορισμό της στάσης του στην εργασία.

Ως μέρος μιας τέτοιας συζήτησης, μπορείτε να δώσετε συγκεκριμένες περιπτωσιολογικές μελέτες για να καθορίσετε πώς θα συμπεριφερόταν ένας υπάλληλος σε παρόμοια κατάσταση.

Παράδειγμα: για έναν ειδικό στο τμήμα logistics: Στείλατε ένα αυτοκίνητο με επείγον φορτίο στον πελάτη και ο οδηγός του αυτοκινήτου έπεσε σε ατύχημα. Οι πράξεις σας.

Στην οποία ο υπάλληλος απαντά ότι πρώτα θα μάθει πόσο σοβαρό έγινε το ατύχημα. Με βάση αυτό, θα εκτιμήσει τον χρόνο καθυστέρησης παράδοσης.

Θα επικοινωνήσει με τον πελάτη, θα εξηγήσει την κατάσταση και θα συμφωνήσει για μια χρονική καθυστέρηση. Ζητά συγγνώμη για την ταλαιπωρία που προκλήθηκε.

Στη συνέχεια θα επικοινωνήσει με τον οδηγό ενός άλλου αυτοκινήτου, του οποίου η διαδρομή περνάει κοντά στο σημείο του ατυχήματος, και θα του προτείνει να παραδώσει το φορτίο.

Από αυτή την απάντηση καταλαβαίνετε ότι ο εργαζόμενος είναι υπεύθυνος για την εργασία του και αλληλεπιδρά αρμοδίως με τον πελάτη, και αναζητά ορθολογικές λύσεις χωρίς πανικό.

Πόσο εκπληκτικό! Σίγουρα θα προσπαθήσω να αξιολογήσω το προσωπικό μου χρησιμοποιώντας αυτές τις μεθόδους.

3. Συνδυασμένες μέθοδοι

Δηλαδή την αλληλεπίδραση περιγραφικών και ποσοτικών μεθόδων. Ας δούμε λοιπόν τα εργαλεία αξιολόγησης προσωπικού.

3.1 Πιστοποίηση κρίσιμης κατάστασης

Στην εταιρεία, για κάθε εργαζόμενο, διαμορφώνεται «σωστή» και «λανθασμένη» συμπεριφορά σε τυπικές εργασιακές καταστάσεις ή περιπτώσεις (για παράδειγμα, σύμφωνα με την περιγραφή της θέσης εργασίας).

Αφού συνοψιστούν τα σημεία για την επίλυση υποθέσεων μέσα σε μια συγκεκριμένη περίοδο, σχηματίζεται μια βαθμολογία εργαζομένων.

Παράδειγμα: για τους υπαλλήλους του τηλεφωνικού κέντρου, κάθε επιτυχής επίλυση μιας κατάστασης σύγκρουσης με έναν πελάτη. Όπου επιτυχής = ο πελάτης είναι ικανοποιημένος, δεν κρατά κακία στην εταιρεία, είναι 10 βαθμοί στη βαθμολογία.

Η μέθοδος θα σας επιτρέψει να ψηφιοποιήσετε τα ποιοτικά χαρακτηριστικά. Με βάση τα αποτελέσματα μιας δεδομένης περιόδου, καταρτίζεται μια βαθμολογία εργαζομένων, από την οποία είναι σαφές ποιος επιδεικνύει συχνότερα τη «σωστή» συμπεριφορά στην επίλυση καταστάσεων σύγκρουσης.

3.2 Μέθοδος κλιμάκωσης

Ως μέρος της μεθόδου, σχηματίζεται ένας κατάλογος δεξιοτήτων, ιδιοτήτων και χαρακτηριστικών που απαιτούνται για τη θέση. Σε κάθε στοιχείο στη λίστα εκχωρείται μια τιμή:

1. "Εξαιρετική";
2. "Πρόστιμο";
3. "Ικανοποιητικά";
4. "Κακώς".

Ή αντίστροφα, τα χαρακτηριστικά ενός συγκεκριμένου ειδικού καταγράφονται και συγκρίνονται με τις απαιτήσεις για τη θέση σε μια κλίμακα:

1. «Πολύ πέρα ​​από τις απαιτήσεις»·
2. «Υπερβαίνει τις απαιτήσεις»·
3. «Ικανοποιεί τις απαιτήσεις»·
4. «Ικανοποιεί ορισμένες απαιτήσεις»
5. "Δεν πληροί τις απαιτήσεις."

Με αυτόν τον τρόπο μπορείτε να αξιολογήσετε πόσο καλά ταιριάζει αυτός ο υπάλληλος στη θέση που καταλαμβάνει.

Παράδειγμα: για ασκούμενο κομμωτή:

1. Προσόντα – «υπερβαίνει τις απαιτήσεις»·
2. Στάση προς τους πελάτες – «ανταποκρίνεται στις απαιτήσεις»
3. Η στάση απέναντι στην εργασία είναι «να ανταποκρίνεται στις απαιτήσεις».

Από το οποίο μπορείτε να συμπεράνετε ότι ήρθε η ώρα να προωθήσετε αυτόν τον υπάλληλο από ασκούμενο σε πλήρη κομμωτή.

3.3 Ομαδοποίηση

Χωρισμός ολόκληρης της ομάδας σε ομάδες με βάση την αρχή της αποδοτικότητας της εργασίας, από αυτούς που εργάζονται μη ικανοποιητικά έως εκείνους που εργάζονται χωρίς παράπονα.

Αυτή η μέθοδος σας επιτρέπει να αξιολογήσετε την αποτελεσματικότητα της ομάδας στο σύνολό της. Προσδιορίστε τομείς ανάπτυξης και θέστε το ερώτημα τι να κάνετε με μια ομάδα εργαζομένων των οποίων τα αποτελέσματα είναι χαμηλά.

Λάβετε υπόψη ότι εάν δεν είστε ικανοποιημένοι με την εργασία ακόμη και του ενός τρίτου των εργαζομένων σας, αυτό είναι ένας λόγος να επανεξεταστείτε τα κίνητρά τους, καθώς και το σύστημα επαγγελματικής εξέλιξης στην εταιρεία.

Παράδειγμα: η εταιρεία σας έχει τρία τμήματα: διαχείριση έργου – 3 άτομα, πωλήσεις – 5 άτομα, διοίκηση – 2 άτομα.

Ταυτόχρονα, 1 διευθυντής, 2 διευθυντές και 1 ειδικός της ACS λειτουργούν καλά. Οι υπόλοιποι υπάλληλοι του τμήματος πωλήσεων τακτικά δεν εκπληρώνουν το σχέδιο, οι διευθυντές δεν τηρούν τις προθεσμίες του έργου και ο ειδικός της AXO έχει ελλείψεις στον προϋπολογισμό.

Μόνο το 40% των εργαζομένων εργάζεται αποτελεσματικά στην εταιρεία σας.

Δηλαδή, πρέπει να αναθεωρήσετε το σύστημα κινήτρων των εργαζομένων (παρεμπιπτόντως, μία από τις μεθόδους παρακίνησης είναι στο παρακάτω βίντεο), να καθορίσετε τις ανταμοιβές και τα πρόστιμα και να οργανώσετε ένα σύστημα για την ανάπτυξη του προσωπικού.

Οδηγία βήμα προς βήμα

Όλα αυτά είναι καλά, απλά υπέροχα, λες. Πώς όμως να το εφαρμόσετε; Ας ρίξουμε μια ματιά βήμα προς βήμα στον τρόπο διεξαγωγής μιας αξιολόγησης προσωπικού.

Βήμα 1. Περιγραφή λειτουργιών

Έτσι, η διαδικασία αξιολόγησης προσωπικού ξεκινά με τις λειτουργίες του υπαλλήλου. Αυτό είναι το σημείο εκκίνησης για να κατανοήσουμε πόσο καλά ανταποκρίνεται στις απαιτήσεις, τους στόχους και τα συμφέροντα της εταιρείας. Μπορεί να εκδοθεί με τη μορφή περιγραφής θέσης εργασίας.

Αναλυτικό παράδειγμα

Ας δούμε ένα παράδειγμα που λειτουργεί ήδη για εσάς. Ας πούμε, σύμφωνα με τις οδηγίες, οι ευθύνες ενός διευθυντή πωλήσεων περιλαμβάνουν:

1. Αναζήτηση για πελάτες.
2. Παραλαβή και επεξεργασία.
3. Σύνταξη και σύναψη συμβάσεων.
4. Μεταφορά του πελάτη που πληρώνει σε τεχνικό ειδικό.
5. Απόδειξη από τον πελάτη.

Βήμα 2: Καθορισμός Απαιτήσεων

Αφού διαμορφωθούν οι λειτουργίες και προτού προχωρήσετε απευθείας στο ερώτημα "πώς να διεξάγετε αξιολόγηση προσωπικού", πρέπει να καθορίσετε ορισμένους δείκτες, ποσοτικούς ή ποιοτικούς.

Με βάση αυτούς τους δείκτες, μπορείτε να καταλάβετε πόσο καλά ο υπάλληλος εκτελεί τις λειτουργίες που καθορίζονται παραπάνω.

Απαραίτητη προϋπόθεση για την αξιολόγηση είναι να κοινοποιηθούν στον εργαζόμενο τόσο τα καθήκοντά του όσο και οι δείκτες για αυτές τις λειτουργίες.

Αναλυτικό παράδειγμα

Ας πούμε για τον μάνατζέρ μας αυτοί οι αριθμοί θα μοιάζουν με αυτό, με τη σειρά:

1. Αναζήτηση πελατών – 10 νέοι πελάτες το μήνα.
2. Παραλαβή και επεξεργασία εισερχόμενων αιτήσεων - 50% των εισερχόμενων αιτημάτων.
3. Σύνταξη και σύναψη συμβάσεων – αριθμός σωστά εκτελεσθέντων = αριθμός πωλήσεων.
4. Λήψη σχολίων από τον πελάτη - τουλάχιστον το 70% των ερωτηθέντων πελατών.

Θα ήταν υπέροχο εάν σε αυτό το βήμα, πριν εισαγάγετε την προγραμματισμένη πιστοποίηση, πραγματοποιήσετε την πρώτη πιστοποίηση του υπαλλήλου για να προσδιορίσετε τους εισερχόμενους δείκτες του, δηλαδή ποια αποτελέσματα έχει αυτή τη στιγμή σύμφωνα με τα κριτήρια που έχετε εντοπίσει.

Βήμα 3: Ποσοτική Ανάλυση

Για ένα παράδειγμα ποσοτικής ανάλυσης, ας πάρουμε το KPI, καθώς αυτή είναι μια από τις κύριες μεθόδους αξιολόγησης του προσωπικού και να καθορίσουμε τους προγραμματισμένους δείκτες. Στη συνέχεια, θα πρέπει να ενημερώσετε τον διευθυντή σας για αυτούς τους προγραμματισμένους δείκτες.

Θα πρέπει επίσης να εξηγηθεί ότι αυτοί οι ποσοτικοί δείκτες θα χρησιμοποιηθούν για την αυτόματη αξιολόγηση ρουτίνας

Και ο υπολογισμός του μισθού θα πραγματοποιείται σύμφωνα με kpi, σύμφωνα με τους παραπάνω δείκτες.

Αναλυτικό παράδειγμα

Ας πούμε ότι κάθε μία από τις αρμοδιότητες (έγραψα για αυτές παραπάνω) έχει βαρύτητα στο KPI 20%.

Μπορείτε να παρακολουθείτε τους δείκτες σας χρησιμοποιώντας το , όπου μπορείτε να δείτε τον αριθμό των νέων πελατών, τις νέες συμβάσεις και τις πωλήσεις, πληροφορίες σχετικά με τις αξιολογήσεις των υπηρεσιών πελατών και την παρουσία ή την απουσία αναπάντητων κλήσεων.

Βήμα 4. Περιγραφική ανάλυση

Αυτή τη στιγμή τίθενται σε ισχύ όχι μόνο οι ποσοτικοί δείκτες, αλλά και τα ποιοτικά χαρακτηριστικά του ειδικού και του ατόμου.

Ποιοι θα είναι οι προτεραιότητές σας, ποιοτικοί ή ποσοτικοί δείκτες, είναι στο χέρι σας να αποφασίσετε. Αλλά θυμηθείτε, δεν υπάρχει επάγγελμα ως «καλός άνθρωπος»!

Αναλυτικό παράδειγμα

Συνεχίζουμε να αξιολογούμε τον μάνατζέρ μας. Για να γίνει αυτό, εφαρμόζουμε τη μέθοδο "360 μοιρών".

Θα πάρουμε συνέντευξη από τον δεύτερο διευθυντή τμήματος, τον επικεφαλής της εταιρείας και τον επικεφαλής του τμήματος, αρκετούς σημερινούς πελάτες, καθώς και τεχνικούς ειδικούς που λαμβάνουν έναν πελάτη που πληρώνει από τον διευθυντή για την παροχή της υπηρεσίας.

Βήμα 5. Διαμόρφωση συνολικής αξιολόγησης

Είναι αυτή τη στιγμή που πρέπει να αποφασίσετε τι είναι πιο σημαντικό, η ποσότητα ή η ποιότητα.

Μην ξεχνάτε τις συνδυασμένες μεθόδους αξιολόγησης, οι οποίες σε αυτή την περίπτωση θα σας βοηθήσουν και θα σας επιτρέψουν να σχηματίσετε μια πλήρη κατανόηση του επιπέδου αποτελεσματικότητας ενός συγκεκριμένου υπαλλήλου.

Αναλυτικό παράδειγμα

Υπολογίζουμε ποσοτικούς δείκτες με βάση τα kpi. Λαμβάνουμε επίσης μια γενική περιγραφή των ιδιοτήτων του υπαλλήλου χρησιμοποιώντας τη μέθοδο "360 μοιρών".

1. Αναζήτηση πελατών – 6 το μήνα.
2. Παραλαβή και επεξεργασία εισερχόμενων αιτήσεων - 30% των αιτημάτων.
3. Σύνταξη και σύναψη συμβάσεων – αριθμός σωστά εκτελεσθέντων = αριθμός ανά μήνα.
4. Μεταβίβαση πελάτη που πληρώνει σε τεχνικό ειδικό – 100% των πελατών που πληρώνουν.
5. Λήψη σχολίων από τον πελάτη με βάση τα αποτελέσματα της παρεχόμενης υπηρεσίας – 40% των ερωτηθέντων.

Μέθοδος "360":

1. Χάνεται σε καταστάσεις σύγκρουσης.
2. Ευγενικός;
3. Αστειεύεται πολύ.

Βήμα 6. Σύγκριση με το πρότυπο

Όπως αναφέρθηκε παραπάνω, εκτός από την αξιολόγηση ενός συγκεκριμένου υπαλλήλου, η κατανόησή σας θα πρέπει πάντα να είναι το επίπεδο αποτελεσματικότητάς του ιδανικά.

Σε αυτό το στάδιο, συγκρίνετε την αξιολόγηση του ειδικού με αυτό το ιδανικό.

Η μέθοδος αξιολόγησης matrix θα μας βοηθήσει σε αυτό το βήμα. Όσον αφορά τους ποσοτικούς δείκτες, έχουμε ένα «ιδανικό» ή σχέδιο.

Αναλυτικό παράδειγμα

Ας συγκρίνουμε την εξειδικευμένη «ιδανική» μήτρα με τη μήτρα ενός διευθυντή πωλήσεων. Παρεμπιπτόντως, για να το συντάξουμε λάβαμε υπόψη τα αποτελέσματα της μεθόδου "360 μοίρες".

Βήμα 7. Τελική αξιολόγηση

Όταν έχει ολοκληρωθεί ολόκληρο το συγκρότημα των δραστηριοτήτων αξιολόγησης και έχετε δεδομένα για το πώς είναι, πώς πρέπει να είναι και πόσο ισχυρό είναι το χάσμα μεταξύ αυτών των δύο εννοιών.

Και μόνο μετά από αυτό μπορείτε να σχηματίσετε έναν έλεγχο αξιολόγησης και να χαρακτηρίσετε σωστά τον υπάλληλο.

Αναλυτικό παράδειγμα

Με βάση τα αποτελέσματα του ελέγχου αξιολόγησης του ίδιου διευθυντή, λάβαμε τους ακόλουθους δείκτες:

1. Με kpi.Το 75,4% του σχεδίου εκπληρώθηκε.
2. Σύμφωνα με τη μήτρα.Υπάρχει διαφορά 20% σε δύο σημεία.

Βήμα 8. Επόμενα βήματα

Η αξιολόγηση που προκύπτει απλά πρέπει να κοινοποιηθεί στον εργαζόμενο. Συζητήστε μαζί του τι πιστεύει για το αποτέλεσμα και προχωρήστε σε περαιτέρω βήματα.

Ίσως το αποτέλεσμα να είναι μια εργασία βελτίωσης των προσόντων, μια αλλαγή θέσης ή μια λίστα σημείων ανάπτυξης.

Γιατί η ανάλυση απόδοσης από μόνη της δεν θα φέρει ανάπτυξη. Χρειάζεται μόνο για να διαμορφωθεί το σωστό σχέδιο δράσης για τη βελτίωση της κατάστασης.

Αναλυτικό παράδειγμα

Ανακαλύπτουμε από τον διευθυντή μας τι μας εμπόδισε να εκπληρώσουμε το σχέδιο 100% και εντοπίζουμε σημεία ανάπτυξης, για παράδειγμα:

1. Χρησιμοποιήστε νέα κανάλια για να βρείτε πελάτες.
2. Αυτοματοποίηση λήψης σχολίων.
3. Παρακολουθήστε ένα διαδικτυακό μάθημα για τη θεωρία επιχειρημάτων.

Μετά από αυτό, λαμβάνουμε τη συγκατάθεση του διαχειριστή για αυτά τα μέτρα και καθορίζουμε το χρονοδιάγραμμα υλοποίησης και επίσης μην ξεχνάμε τον έλεγχο.

Μόνο σε αυτή την περίπτωση, όλα τα 6 βήματα που έχουν ολοκληρωθεί προηγουμένως θα δώσουν ένα απτό αποτέλεσμα.

ΕΙΜΑΣΤΕ ΗΔΗ ΠΕΡΙΣΣΟΤΕΡΟ ΑΠΟ 29.000 άτομα.
ΑΝΑΒΩ

Παράγοντες που επηρεάζουν τη βαθμολογία

Όπως καταλαβαίνετε, ο κατάλογος τέτοιων παραγόντων είναι μακρύς. Επειδή δεν υπήρχε ενότητα στο άρθρο μου όπου δεν θα σας παρότρυνα να λάβετε υπόψη την κατάσταση, τις περιστάσεις και τα χαρακτηριστικά ενός συγκεκριμένου υπαλλήλου κατά την αξιολόγηση.

Για λόγους ευκολίας, μπορούμε να επισημάνουμε αρκετούς κύριους παράγοντες που έχουν μεγαλύτερη επίδραση στην αξιολόγηση του προσωπικού:

1. Βιολογικός.Χαρακτηριστικά φύλου και ηλικίας, νοητικές και σωματικές ικανότητες, επίδραση καιρικών και κλιματικών συνθηκών.
2. κοινωνικοοικονομικό.Εργατική νομοθεσία, βαθμός προστασίας, επίπεδο αποδοχών.
3. Οργανωτικός.Οι συνθήκες εργασίας στην εταιρεία, τα καθήκοντα που τίθενται στον εργαζόμενο, οι πόροι που είναι στη διάθεσή του για την επίλυση αυτών των προβλημάτων.
4. Αγορά.Επίπεδο ανεργίας, ζήτηση της αγοράς για ειδικούς σε παρόμοια θέση, κορεσμός της αγοράς με αυτούς τους ειδικούς ή έλλειψή τους.
5. Ψυχολογικός.Η ηθική κατάσταση του εργαζομένου, η στάση του απέναντι στην εργασία, οι σχέσεις στην ομάδα. Και επίσης μια αίσθηση της δικής του σημασίας και του ανήκειν.

Ενδιαφέρων.Το 41% ​​των εργαζομένων (σύμφωνα με έρευνες της μεγαλύτερης πύλης HR στη Ρωσία) είναι έτοιμοι να αλλάξουν δουλειά εάν τους προσφερθεί ένα πιο ενδιαφέρον έργο.

Πρέπει να θυμόμαστε ότι όλοι αυτοί οι κύριοι παράγοντες αξιολόγησης προσωπικού επηρεάζουν τον εργαζόμενο με πολύπλοκο τρόπο.

Μπορείτε επίσης να αξιολογήσετε τον αντίκτυπο αυτών των παραγόντων στην απόδοση ενός εργαζομένου στη διαδικασία συνολικής αξιολόγησης της εργασίας του.

Σφάλματα και δυσκολίες

Όπως σε κάθε διαδικασία εισαγωγής οτιδήποτε νέου, κατά την εισαγωγή ενός συστήματος αξιολόγησης προσωπικού, αντιμετωπίζονται ορισμένα προβλήματα:

• Λανθασμένη επιλογή μεθοδολογίας αξιολόγησης προσωπικού.Μια «μονόπλευρη» προσέγγιση κατά την αξιολόγηση του προσωπικού είναι το πιο συνηθισμένο λάθος.
• Η πιστοποίηση διαχωρίζεται από τα κίνητρα των εργαζομένων.Ως αποτέλεσμα, απλώς δεν καταλαβαίνει γιατί χρειάζεται πιστοποίηση, εάν δεν επηρεάζει με κανέναν τρόπο την τρέχουσα κατάσταση πραγμάτων.
• Υψηλός βαθμός υποκειμενικότητας.Καθορίστε μόνοι σας πώς να το αποφύγετε, εάν θα προσέλθουν ειδικοί τρίτων για την αξιολόγηση του προσωπικού από ειδικούς.
• Εν ΔΡΑΣΕΙ.Μετά την αξιολόγηση της τρέχουσας κατάστασης, θα πρέπει να διαμορφωθούν τα επόμενα βήματα με βάση τα αποτελέσματα που προέκυψαν.

Εν συντομία για το κύριο πράγμα

Το κύριο πράγμα που πρέπει να σημειωθεί είναι ότι η αξιολόγηση προσωπικού είναι σίγουρα μια χρήσιμη διαδικασία στο έργο ενός οργανισμού.

Είναι σημαντικό μόνο να ακολουθήσετε μερικούς απλούς κανόνες. Έχω ετοιμάσει για εσάς μια λεγόμενη λίστα ελέγχου:

• Συστηματοποίηση της διαδικασίας αξιολόγησης προσωπικού. Δηλαδή, να μην το κάνετε από περίπτωση σε περίπτωση, ξαφνικά, αλλά για να μεταφέρετε τη σημασία της εκδήλωσης σε όλο το προσωπικό.
• Παρέχετε ένα σύστημα.Με βάση τα αποτελέσματα της αξιολόγησης και καταγράψτε ολόκληρη τη λίστα των ευθυνών στην περιγραφή της θέσης εργασίας κάθε εργαζομένου.
• Πάρτε ένα στιγμιότυπο της τρέχουσας κατάστασης της ομάδας. Διαφορετικά, τα συμπεράσματά σας θα είναι λανθασμένα και δεν θα έχετε σε τίποτα να βασιστείτε κατά την περαιτέρω αξιολόγηση των εργαζομένων.
• Χρησιμοποιήστε ολοκληρωμένες μεθόδους αξιολόγησης.Δηλαδή ποσοτικά, ποιοτικά και συνδυαστικά για να έχουμε την πληρέστερη εικόνα για το τι συμβαίνει.
• Δημιουργήστε κατευθύνσεις για ανάπτυξη.Είναι απαραίτητο να εφαρμοστεί σε κάθε τομέα, έτσι ώστε κάθε ειδικός να κατανοήσει την ουσία και τη σημασία των δραστηριοτήτων αξιολόγησης.

Και εν κατακλείδι, τα έγγραφα που πρέπει να είναι διαθέσιμα και που θα σας βοηθήσουν κατά την εισαγωγή ενός συστήματος πιστοποίησης εργαζομένων.

1. Περιγραφή εργασίας. Περιγράφει όλα τα καθήκοντα ενός συγκεκριμένου ειδικού και περιγράφει με σαφήνεια το εύρος των αρμοδιοτήτων του.
2. Λίστες ελέγχου για ρητή αξιολόγηση. Μπορούν επίσης να ονομαστούν μια λίστα απαραίτητων συνθηκών για την εκτέλεση μιας συγκεκριμένης εργασίας.
3. Μοντέλα ή πίνακες ικανοτήτων. Πρέπει να διατυπώνονται με σαφήνεια, να είναι σαφείς και κατανοητές. Διαφορετικά δεν θα μπορείτε να τα χρησιμοποιήσετε.
4. Έντυπα αξιολόγησης. Δηλαδή, μια λίστα χαρακτηριστικών και μια πιθανή κλίμακα για καθένα από αυτά από «υπερβαίνει κατά πολύ τις απαιτήσεις» έως «δεν πληροί τις απαιτήσεις».
5. Ερωτηματολόγια και Ερωτηματολόγια. Είναι καλύτερα να προετοιμαστείτε για κάθε τομέα δραστηριότητας. Θα γίνουν αξιόπιστοι βοηθοί κατά την πρόσληψη νέων υπαλλήλων.
6. Υπενθυμίσεις για πιστοποίηση. Καλό και για τον επιθεωρητή και για τον ίδιο τον υπάλληλο. Γιατί μπορεί πάντα να δει τι του ζητείται.
7. Πρότυπα για αναφορές που βασίζονται σε αποτελέσματα ανάλυσης και παρακολούθησης. Ιδιαίτερα σημαντική για ποιοτικές μεθόδους, έτσι ώστε η ελεύθερη περιγραφή των χαρακτηριστικών να μην μετατρέπεται σε δοκίμιο για το θέμα.

Περιεχόμενο

Εισαγωγή 4

1. Θεωρητικό μέρος 5

1.1 Επιλογή και τοποθέτηση προσωπικού ως στοιχείο της πολιτικής προσωπικού. 5

1.2.1 Δομή του συστήματος αξιολόγησης 7

1.2.2 Μέθοδοι αξιολόγησης προσωπικού 9

1.2.3 Κύρια κριτήρια αξιολόγησης 13

1.3 Αξιολόγηση προσωπικού από εταιρείες συμβούλων 14

1.3.1 Στάδια υλοποίησης 14

1.3.2 Αποτελεσματικότητα της αξιολόγησης προσωπικού 16

1.4 Τυπικά λάθη των εταιρειών κατά τη διεξαγωγή αξιολογήσεων προσωπικού 17

1.4.1 Ορολογικά λάθη. 17

1.4.2 Σημασιολογικά λάθη. 18

1.4.3 Σφάλματα οργάνων. 20

1.4.4 Σφάλματα νομιμότητας. 22

1.4.5 Τεχνολογικά λάθη. 23

^ 1.5 Βασικές αρχές και μέθοδοι αποτελεσματικής επιλογής προσωπικού. 25

2. Αξιολόγηση προσωπικού κατά την πρόσληψη στην OJSC ZSMK 31

2.1.1 Καθορισμός κενών θέσεων για στελέχη, ειδικούς, υπαλλήλους και εργαζόμενους. 32

2.1.2 Επιλογή υποψηφίων. 33

2.1.3 Λήψη απόφασης για πρόσληψη. 38

2.1.4 Ιατρική εξέταση. 39

Συμπέρασμα 41

Παραπομπές 43

Εισαγωγή

Η αξιολόγηση των υποψηφίων κατά την πρόσληψη είναι ένας από τους τομείς της πολιτικής προσωπικού, ο οποίος, με τη σειρά του, αποτελεί πρωταγωνιστικό παράγοντα στην αποτελεσματικότητα των σύγχρονων οργανισμών και επιχειρήσεων. Κορυφαίοι ειδικοί σε αυτόν τον τομέα έχουν καταλήξει εδώ και καιρό στο συμπέρασμα ότι το μεγαλύτερο μέρος του κόστους στην οικονομία συνδέεται με την έλλειψη επιστημονικά τεκμηριωμένων πολιτικών προσωπικού

Αντικείμενο της μελέτης είναι η αξιολόγηση προσωπικού στην επιλογή και τοποθέτηση προσωπικού.

Σκοπός αυτής της εργασίας είναι να αναλύσει ένα από τα πιο σημαντικά στοιχεία της πολιτικής προσωπικού - την αξιολόγηση του προσωπικού κατά την πρόσληψη - και να δημιουργήσει το πιο αποτελεσματικό μοντέλο στελέχωσης.

Για να επιτευχθεί αυτός ο στόχος, είναι απαραίτητο να επιλυθούν μια σειρά από συγκεκριμένες εργασίες:

• 
  καθορίζουν τη σημασία της αξιολόγησης του προσωπικού κατά την πρόσληψη για μια θέση εργασίας στο σύστημα πολιτικής προσωπικού της επιχείρησης·
• 
  να αναλύσει τα μοντέλα αξιολόγησης του προσωπικού που προτείνονται από διαφορετικούς συγγραφείς, να παρουσιάσει ένα γενικευμένο σχήμα που βασίζεται στις βασικές αρχές και μεθόδους επιλογής προσωπικού.
• 
  εξετάστε την τρέχουσα διαδικασία απασχόλησης στην OJSC ZSMK, αξιολογήστε τις θετικές και αρνητικές πτυχές κάθε "σταδίου" στο σύστημα επιλογής προσωπικού.
• 
  αιτιολογούν την αποτελεσματικότητα της μεθόδου ψυχοφυσιολογικών δοκιμών κατά την πρόσληψη και τοποθέτηση προσωπικού.

1. 
   Θεωρητικό μέρος
   1. 
      Επιλογή και τοποθέτηση προσωπικού ως στοιχείο της πολιτικής προσωπικού.

Η επιτυχία μιας επιχείρησης εξαρτάται από τους υπαλλήλους που απασχολούνται σε αυτήν, επειδή είναι οι άνθρωποι που διασφαλίζουν την αποτελεσματική χρήση οποιουδήποτε τύπου πόρων που διαθέτει ο οργανισμός και είναι οι άνθρωποι που τελικά καθορίζουν την οικονομική απόδοση και την ανταγωνιστικότητα. Το προσωπικό είναι η κινητήρια δύναμη κάθε οργανισμού. Η συνειδητοποίηση αυτού θα πρέπει να καθορίσει την πιο προσεκτική επιλογή των υποψηφίων, η οποία θα πρέπει να βασίζεται σε αυξημένες απαιτήσεις για την επιλογή ενός υπαλλήλου.

Η απόφαση πρόσληψης ή μετάθεσης σε άλλη θέση, σύμφωνα με τους ειδικούς, δεν είναι μόνο ένα σημαντικό γεγονός, αλλά έχει και εκτεταμένες συνέπειες.

Οι διευθυντές, σύμφωνα με τον ειδικό HR M.I. Magura, φροντίζουν καλά τα χρήματα που δαπανώνται για την αναζήτηση και την επιλογή προσωπικού, προσπαθώντας να επιτύχουν τη μέγιστη εξοικονόμηση πόρων. Ταυτόχρονα, ξεχνούν να μετρήσουν τις ζημίες που μπορεί να υποστεί μια επιχείρηση σε περίπτωση επιλογής χωρίς επιφύλαξη, δηλαδή: εάν ο οργανισμός δεν βρει τον κατάλληλο υποψήφιο ή εάν προσληφθεί το λάθος άτομο.

Ως αποτέλεσμα της αναζήτησης και επιλογής προσωπικού, μια επιχείρηση μπορεί να υποστεί οικονομικές ζημίες. Οι άμεσες οικονομικές απώλειες λόγω σφαλμάτων επιλογής περιλαμβάνουν τα ακόλουθα:

1. 
   δαπάνες που σχετίζονται με τη διαδικασία πρόσληψης και απόλυσης εργαζομένων. Αυτά μπορεί να περιλαμβάνουν την πληρωμή αποζημίωσης απόλυσης ή αποζημίωσης εάν οι εργαζόμενοι προσφύγουν κατά της απόλυσης στο δικαστήριο.
2. 
   δαπάνες που σχετίζονται με την εκπαίδευση, τη μεταφορά ακατάλληλου προσωπικού.
3. 
   ζημιές που σχετίζονται με απώλεια παραγωγής λόγω του χρόνου αδράνειας μιας κενής θέσης εν αναμονή της πρόσληψης ενός υπαλλήλου·
4. 
   απώλειες στην παραγωγικότητα της εργασίας κατά την περίοδο που προηγείται της απόλυσης ή κατά την περίοδο προσαρμογής στον χώρο εργασίας·
5. 
   δαπάνες που σχετίζονται με τραυματισμούς που σχετίζονται με την εργασία, απουσίες κ.λπ.
6. 
   απώλειες που σχετίζονται με τις παραγωγικές δραστηριότητες του προσωπικού: χαμηλή παραγωγικότητα, χαμηλά κέρδη, χαμηλή ποιότητα προϊόντων.

Το κόστος ενός λάθους που γίνεται κατά την επιλογή γίνεται υψηλότερο εάν η εργασία που θα πρέπει να εκτελέσει ο νέος υπάλληλος είναι πιο περίπλοκη και υπεύθυνη.

Εκτός από τις άμεσες οικονομικές απώλειες, ενδέχεται να υπάρχουν και έμμεσες δαπάνες λόγω σφαλμάτων επιλογής.

Αυτά τα κόστη είναι δύσκολο να εκτιμηθούν· συνδέονται με την απώλεια χρόνου εργασίας στελεχών και ειδικών για τη συμμετοχή στη διαδικασία επιλογής υποψηφίων και εκπαίδευσης νέων εργαζομένων, οι οποίοι στη συνέχεια, για τον έναν ή τον άλλον λόγο, δεν μπόρεσαν να αποκτήσουν ερείσματα στην οργάνωση.

Μία από τις αναπόφευκτες συνέπειες της κακής πρόσληψης και επιλογής είναι τα υψηλά επίπεδα εναλλαγής προσωπικού. Το κόστος που σχετίζεται με την υψηλή εναλλαγή εργαζομένων δεν μπορεί να αγνοηθεί. Αυτά δεν είναι μόνο άμεσες δαπάνες για την επιλογή και προσαρμογή του προσωπικού, αλλά και έμμεσες, με τη μορφή απώλειας χρόνου για τους διευθυντές για την αναζήτηση και την πρόσληψη νέων υπαλλήλων. Το έμμεσο κόστος αντικατοπτρίζεται επίσης στον αντίκτυπο που έχει η υψηλή εναλλαγή προσωπικού στο ηθικό, τα κίνητρα και την ικανοποίηση του προσωπικού.

Ετσι, προσωπική αξιολόγησηστην επιλογή και τοποθέτηση προσωπικού είναι ένα σοβαρό και υπεύθυνο έργο που αντιμετωπίζουν οι υπηρεσίες του Αναπληρωτή Γενικού Διευθυντή Διαχείρισης Προσωπικού και Κοινωνικής Πολιτικής:

• 
  Τμήμα HR;
• 
  κέντρο κοινωνικής ανάπτυξης·
• 
  διαχείριση της εκπαίδευσης και επανεκπαίδευσης του προσωπικού, καθώς και συντονισμένη εργασία με ιατρικά ιδρύματα.

Το καθήκον αυτών των υπηρεσιών είναι να επιλέξουν έναν υπάλληλο που είναι σε θέση να επιτύχει το αποτέλεσμα που αναμένεται από το εργοστάσιο.

Στην πραγματικότητα, η αξιολόγηση κατά την πρόσληψη ή τοποθέτηση προσωπικού είναι μια από τις μορφές προκαταρκτικού ελέγχου της ποιότητας του ανθρώπινου δυναμικού μιας επιχείρησης.

Και είναι προφανές ότι η ποιότητα του τελικού προϊόντος, η παραγωγικότητα της εργασίας και το κέρδος της επιχείρησης εξαρτώνται από το ποιος εργαζόμενος προσλαμβάνεται στο εργοστάσιο.

1. 
   ^ Συστήματα και μέθοδοι αξιολόγησης προσωπικού
   1. 
      Δομή του συστήματος αξιολόγησης

Η αξιολόγηση προσωπικού είναι ένα σύστημα για τον εντοπισμό ορισμένων χαρακτηριστικών των εργαζομένων, τα οποία στη συνέχεια βοηθούν τον διευθυντή στη λήψη διοικητικών αποφάσεων με στόχο την αύξηση της απόδοσης των υφισταμένων.

Συνήθως, η αξιολόγηση προσωπικού πραγματοποιείται σε τρεις τομείς:

• 
  αξιολόγηση των προσόντων ενός υπαλλήλου - όταν τα χαρακτηριστικά ενός προτύπου προσδιορίζονται και συγκρίνονται με ένα συγκεκριμένο άτομο.
• 
  ανάλυση των αποτελεσμάτων της εργασίας - εδώ αξιολογείται η ποιότητα της εργασίας που εκτελείται.
• 
  αξιολόγηση του εργαζομένου ως ατόμου - τα προσωπικά χαρακτηριστικά εντοπίζονται και συγκρίνονται με τα ιδανικά για τη δεδομένη θέση.

Αν γενικά μιλάμε για την κατασκευή ενός συστήματος αξιολόγησης σε μια εταιρεία, είναι πολύ σημαντικό να θυμόμαστε τρία βασικά χαρακτηριστικά, η απομόνωση από τα οποία δεν θα δώσει το απαιτούμενο αποτέλεσμα.

Πρώτον, οι αξιολογήσεις πρέπει να γίνονται τακτικά.

Δεύτερον, πρέπει να έχει έναν σαφώς καθορισμένο στόχο.

Και τρίτον, το σύστημα αξιολόγησης πρέπει να είναι διαφανές σε όλους και να βασίζεται σε κοινά κατανοητά κριτήρια.

Το ίδιο το σύστημα αξιολόγησης προσωπικού είναι μια ολόκληρη σειρά δράσεων και δραστηριοτήτων που στοχεύουν στην αξιολόγηση των εργαζομένων και μόνιμης φύσης.

Για να είναι αποτελεσματικό, αυτό το σύστημα πρέπει να βασίζεται σε ένα βασικό και καθολικό σχήμα για τη διεξαγωγή αυτής της αξιολόγησης.

Το πρώτο πράγμα που πρέπει να γίνει είναι να εντοπιστεί η ανάγκη της εταιρείας για αξιολόγηση προσωπικού και, στη βάση τους, να διατυπωθούν σαφείς στόχοι που θα επιδιωχθούν κατά τη διεξαγωγή της αξιολόγησης των εργαζομένων. Οι κύριοι στόχοι περιλαμβάνουν συνήθως την παρακολούθηση του κοινωνικού κλίματος στην ομάδα, την αξιολόγηση της ποιότητας της εργασίας και του βαθμού στον οποίο τα προσόντα ενός ατόμου αντιστοιχούν στη θέση που κατέχει.

Το δεύτερο στάδιο είναι να καθοριστεί το αντικείμενο της αξιολόγησης, δηλαδή ποιος θα αξιολογηθεί. Ανάλογα με τους στόχους, καθορίζεται το κοινό-στόχο για το οποίο η επιχείρηση χρειάζεται πληροφορίες αρχικά.

Ακολουθεί ο καθορισμός των κριτηρίων με τα οποία θα πραγματοποιηθεί η αξιολόγηση.

Αυτό απαιτεί επαγγελματίες του κλάδου που μπορούν να αναδείξουν τα καταλληλότερα χαρακτηριστικά για κάθε συγκεκριμένη θέση.

Αφού επιλέξετε τα κριτήρια, πρέπει να επιλέξετε μια μέθοδο αξιολόγησης. Η επιλογή της ίδιας της μεθόδου πραγματοποιείται επίσης ανάλογα με ορισμένα κριτήρια, συμπεριλαμβανομένης της συμμόρφωσης με τους στόχους που τέθηκαν στην αρχή, του βαθμού κόστους μιας συγκεκριμένης κατάλληλης μεθόδου, της αντικειμενικότητας, η οποία εκφράζεται καλύτερα σε ποσοτικά χαρακτηριστικά, της κατανοητότητας για αυτούς που αξιολογούνται , και συνάφεια, δηλαδή, τα αποτελέσματα θα πρέπει να είναι πραγματικά απαραίτητα.

Το επόμενο στάδιο του συστήματος αξιολόγησης προσωπικού ονομάζεται προπαρασκευαστικό στάδιο. Εδώ πρέπει να εκτελέσετε μια σειρά από ενέργειες που θα βοηθήσουν στη διεξαγωγή της ίδιας της αξιολόγησης.

• 
  δημιουργία εσωτερικού κανονιστικού πλαισίου για την αξιολόγηση - ανάπτυξη κανονισμών, κανονισμών.
• 
  εκπαίδευση του προσωπικού που θα διενεργήσει άμεσα την αξιολόγηση·
• 
  ενημέρωση του προσωπικού σχετικά με την επικείμενη αξιολόγηση και τα οφέλη της.

Μετά από αυτό, το σύστημα αξιολόγησης εισέρχεται στο κύριο στάδιο του - η ίδια η πραγματική αξιολόγηση, η εφαρμογή των πάντων.

Στη συνέχεια, είναι απαραίτητο να αναλυθούν όλες οι πληροφορίες που συλλέγονται ως αποτέλεσμα της αξιολόγησης για τη συνάφειά τους και την ποιότητα του ίδιου του συστήματος.

Το τελικό στάδιο εφαρμογής του συστήματος αξιολόγησης είναι η δράση - λήψη διοικητικών αποφάσεων σε σχέση με εκείνα τα άτομα που αξιολογήθηκαν - προαγωγή, υποβιβασμός, εκπαίδευση.

1. 
   ^ Μέθοδοι αξιολόγησης προσωπικού

Ας εξετάσουμε τώρα τις ίδιες τις μεθόδους που μπορούν να χρησιμοποιηθούν στην αξιολόγηση προσωπικού.

Με βάση την εστίασή τους, ταξινομούνται σε τρεις κύριες ομάδες: ποιοτικές, ποσοτικές και συνδυασμένες.

Οι ποιοτικές μέθοδοι είναι μέθοδοι αναγνώρισης των εργαζομένων χωρίς τη χρήση ποσοτικών δεικτών. Ονομάζονται επίσης περιγραφικές μέθοδοι.

• 
  μέθοδος matrix - η πιο κοινή μέθοδος, περιλαμβάνει τη σύγκριση των ιδιοτήτων ενός συγκεκριμένου ατόμου με τα ιδανικά χαρακτηριστικά για τη θέση που κατέχει.
• 
  μέθοδος συστήματος αυθαίρετων χαρακτηριστικών - το τμήμα διαχείρισης ή προσωπικού απλώς επισημαίνει τα πιο εντυπωσιακά επιτεύγματα και τα χειρότερα λάθη στην εργασία ενός ατόμου και συγκρίνοντάς τα εξάγει συμπεράσματα.
• 
  Η αξιολόγηση της απόδοσης των εργασιών είναι μια στοιχειώδης μέθοδος κατά την αξιολόγηση της εργασίας του εργαζομένου στο σύνολό της.
• 
  Μέθοδος "360 μοιρών" - περιλαμβάνει την αξιολόγηση ενός υπαλλήλου από όλες τις πλευρές - διευθυντές, συναδέλφους, υφισταμένους, πελάτες και αυτοαξιολόγηση.
• 
  ομαδική συζήτηση - μια περιγραφική μέθοδος - η οποία περιλαμβάνει μια συζήτηση μεταξύ ενός εργαζομένου και των διευθυντών του ή των ειδικών του κλάδου σχετικά με τα αποτελέσματα της δουλειάς και τις προοπτικές του.

Οι μικτές μέθοδοι είναι ένας συνδυασμός περιγραφικών μεθόδων που χρησιμοποιούν ποσοτικές πτυχές.

• 
  Η δοκιμή είναι μια αξιολόγηση που βασίζεται στα αποτελέσματα της επίλυσης προκαθορισμένων εργασιών.
• 
  μέθοδος αθροίσματος βαθμολογιών. Κάθε χαρακτηριστικό ενός ατόμου αξιολογείται σε μια συγκεκριμένη κλίμακα, και στη συνέχεια εμφανίζεται ο μέσος όρος και συγκρίνεται με το ιδανικό.
• 
  ένα σύστημα ομαδοποίησης στο οποίο όλοι οι εργαζόμενοι χωρίζονται σε πολλές ομάδες - από εκείνους που εργάζονται άριστα έως εκείνους των οποίων η εργασία δεν είναι ικανοποιητική σε σύγκριση με τους υπόλοιπους.

Οι ποσοτικές μέθοδοι είναι οι πιο αντικειμενικές, καθώς όλα τα αποτελέσματα καταγράφονται σε αριθμούς.

• 
  μέθοδος κατάταξης - αρκετοί διευθυντές κάνουν μια αξιολόγηση των εργαζομένων, στη συνέχεια συγκρίνονται όλες οι αξιολογήσεις και συνήθως κόβονται οι χαμηλότερες.
• 
  μέθοδος πόντων - για κάθε επίτευγμα, το προσωπικό λαμβάνει έναν προκαθορισμένο αριθμό πόντων, οι οποίοι συνοψίζονται στο τέλος της περιόδου.
• 
  δωρεάν αξιολόγηση πόντων - κάθε ποιότητα ενός υπαλλήλου αξιολογείται από ειδικούς για έναν ορισμένο αριθμό βαθμών, οι οποίοι συνοψίζονται και εμφανίζεται μια συνολική βαθμολογία.

Όλες οι παραπάνω μέθοδοι μπορούν να αξιολογήσουν αποτελεσματικά μόνο μια συγκεκριμένη πτυχή της εργασίας ενός ατόμου ή τα κοινωνικο-ψυχολογικά χαρακτηριστικά του.

Επομένως, δεν αποτελεί έκπληξη το γεγονός ότι πρόσφατα χρησιμοποιείται όλο και περισσότερο μια καθολική ολοκληρωμένη μέθοδος - η μέθοδος των κέντρων αξιολόγησης, η οποία έχει απορροφήσει στοιχεία πολλών μεθόδων για την επίτευξη της πιο αντικειμενικής ανάλυσης του προσωπικού.

Αυτή η μέθοδος έχει έως και 25 κριτήρια με τα οποία αξιολογείται ένα άτομο:

1. 
   ικανότητα μάθησης (γενικές νοητικές ικανότητες).
2. 
   ικανότητα προφορικής γενίκευσης (πόσο καλά μπορεί ένα άτομο να κάνει μια προφορική παρουσίαση σε μια μικρή ομάδα για ένα πολύ γνωστό θέμα).
3. 
   ικανότητα να κάνει γραπτές γενικεύσεις (πόσο επιτυχώς ένας υπάλληλος μπορεί να γράψει μια σημείωση για ένα γνωστό θέμα).
4. 
   επαφή (ο βαθμός στον οποίο ένα δεδομένο άτομο προκαλεί συμπάθεια).
5. 
   κατώφλι της αντίληψης της κοινωνικής γνώμης (πόσο εύκολα ένα άτομο δέχεται δευτερεύοντα σχόλια σχετικά με τη συμπεριφορά του).
6. 
   η ικανότητα να είναι δημιουργικός (ποια είναι η πιθανότητα ότι ένα άτομο είναι σε θέση να λύσει ένα πρόβλημα διαχείρισης με έναν νέο, διαφορετικό τρόπο)?
7. 
   αυτοεκτίμηση (πόσο ρεαλιστική είναι η ιδέα ενός ατόμου για τη σχέση μεταξύ των πλεονεκτημάτων και των ευθυνών του, πόσο βαθιά είναι η κατανόησή του για τα κίνητρα της δικής του συμπεριφοράς).
8. 
   κοινωνικό καθήκον (στάση σε φυλετικά, εθνοτικά, κοινωνικοοικονομικά, εκπαιδευτικά και άλλα παρόμοια ζητήματα).
9. 
   ευελιξία συμπεριφοράς (πόσο εύκολα ένα άτομο, σε περίπτωση εξαναγκασμού, αλλάζει τη συμπεριφορά του ή την τροποποιεί για να επιτύχει τον στόχο που του έχει τεθεί)·
10. 
    η ανάγκη για έγκριση από έναν ανώτερο (ο βαθμός συναισθηματικής εξάρτησης από τη διοίκηση).
11. 
    την ανάγκη έγκρισης από άτομα ίσα σε κοινωνική θέση (ο βαθμός συναισθηματικής εξάρτησης από τη γνώμη της ομάδας)
12. 
    εσωτερικά πρότυπα εργασίας (πόσο υψηλή είναι η ποιότητα με την οποία ένας εργαζόμενος θέλει να εκτελέσει κάποια εργασία, σε σύγκριση με ένα χαμηλότερο, αλλά αρκετά αποδεκτό).
13. 
    η ανάγκη για προαγωγή (λαμβάνεται υπόψη η επιθυμία για σημαντική ανέλιξη στην κλίμακα της σταδιοδρομίας και το χρονικό πλαίσιο εντός του οποίου ένα άτομο ελπίζει να επιτύχει αυτήν την προαγωγή, σε σύγκριση με τους συναδέλφους που κατέχουν ίση θέση μαζί του).
14. 
    την ανάγκη για ασφάλεια της θέσης (σε ποιο βαθμό θέλει ο εργαζόμενος να του παρέχεται εργασία)·
15. 
    ευελιξία στην επίτευξη στόχων (στόχοι ζωής, αντιστοιχία τους σε πραγματικές ευκαιρίες και περιστάσεις).
16. 
    η υπεροχή της εργασίας (ο βαθμός στον οποίο η ικανοποίηση που λαμβάνεται από την εργασία είναι μεγαλύτερη από την ικανοποίηση από άλλους τομείς της καθημερινής ζωής)·
17. 
    ένα σύστημα έμφασης στις θετικές πτυχές των δραστηριοτήτων της εταιρείας (η ικανότητα να επισημαίνονται οι θετικές πτυχές των δραστηριοτήτων της εταιρείας σε σχέση με το προσωπικό: εξυπηρέτηση, φιλική στάση, δικαιοσύνη της θέσης που λαμβάνεται σε σχέση με τα κέρδη).
18. 
    η πραγματικότητα των ελπίδων (ο βαθμός στον οποίο οι ελπίδες για εργασία στην εταιρεία συμπίπτουν με την πραγματικότητα).
19. 
    ανοχή στην αβεβαιότητα και τις μη τυποποιημένες συνθήκες εργασίας.
20. 
    την ικανότητα εργασίας για μεγάλα χρονικά διαστήματα χωρίς επαρκή αποζημίωση με την προοπτική να λάβεις ανταμοιβή αργότερα·
21. 
    αντίσταση στο στρες (σε ποιο βαθμό η ένταση εργασίας συμπίπτει με μια φυσιολογική ψυχολογική κατάσταση).
22. 
    ποικιλομορφία ενδιαφερόντων (διάφοροι τομείς δραστηριότητας και χόμπι - όπως πολιτική, μουσική, τέχνη, αθλητισμός).
23. 
    ενέργεια (πόσο καιρό ένας εργαζόμενος μπορεί να αντέξει υψηλό επίπεδο φόρτου εργασίας).
24. 
    οργάνωση και ικανότητα επαρκούς σχεδιασμού μιας καριέρας·
25. 
    προθυμία για λήψη αποφάσεων και την ικανότητα να τις δικαιολογεί.

1. 
   Κύρια κριτήρια αξιολόγησης

Όλα τα κριτήρια για την αξιολόγηση του προσωπικού συνήθως χωρίζονται σε δύο κύριες κατηγορίες - κριτήρια απόδοσης και κριτήρια ικανότητας.

Κατά την αξιολόγηση της απόδοσης, οι επιτευχθέντες δείκτες απόδοσης ενός συγκεκριμένου ατόμου συγκρίνονται με τους προγραμματισμένους δείκτες για μια δεδομένη περίοδο εργασίας. Για να επιτευχθεί αυτό, τίθενται σαφώς μετρήσιμοι στόχοι πριν από την έναρξη της περιόδου αναφοράς. Η απόδοση εκφράζεται σε συγκεκριμένους δείκτες: όγκος πωλήσεων, αριθμός ολοκληρωμένων έργων, ποσά κερδών, αριθμός συναλλαγών.

Κατά την αξιολόγηση της ικανότητας ενός εργαζομένου, αξιολογούνται οι γνώσεις και η ικανότητά του να την εφαρμόσει στην πράξη, οι προσωπικές του ιδιότητες και η συμπεριφορά.

Ένας από τους πιο αποτελεσματικούς τρόπους μιας τέτοιας αξιολόγησης είναι η επίλυση προβλημάτων κατάστασης λαμβάνοντας υπόψη τη θέση που κατέχει ή για την οποία υποβάλλει ο εργαζόμενος.

Αυτές οι εργασίες είναι δύο τύπων - περιγραφικές και πρακτικές και διαφέρουν ως προς τη φύση των ενεργειών κατά την επίλυση ενός συγκεκριμένου προβλήματος.

1. 
   ^ Αξιολόγηση προσωπικού από εταιρείες συμβούλων
   1. 
      Στάδια υλοποίησης

Ο σκοπός και η διαδικασία της αξιολόγησης πρέπει να είναι σαφής σε όλους τους εργαζόμενους της εταιρείας. Οι άνθρωποι πρέπει να λάβουν πληροφορίες από το HR σχετικά με το γιατί διεξάγεται η αξιολόγηση, ποιος είναι ο σκοπός της, ποια θα είναι τα αποτελέσματά της και ποιος θα χρησιμοποιήσει αυτά τα αποτελέσματα και πώς θα τα χρησιμοποιήσει στο μέλλον.

Κατά την επιλογή ενός παρόχου, δίνεται προσοχή σε διάφορους παράγοντες:

• 
  την εμπειρία και την εξειδίκευση της εταιρείας παροχής, τη διαθεσιμότητα σχολίων από άλλους πελάτες σχετικά με την αξιολόγηση του προσωπικού·
• 
  γνώση από ειδικούς της εταιρείας για διάφορες μεθόδους αξιολόγησης προσωπικού, τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματά τους, την ικανότητα διαμόρφωσης αποτελεσμάτων αξιολόγησης.
• 
  την επιθυμία του παρόχου να διευκρινίσει την ανάγκη σας, να ζητήσει και να διευκρινίσει τα αποτελέσματα αξιολόγησης που τελικά θέλετε να λάβετε.

Προσωπική αξιολόγηση

Μόλις οι στόχοι της αξιολόγησης καταστούν σαφείς, είναι σημαντικό να αποφασίσετε πώς θα διεξαχθεί η αξιολόγηση. Οι μέθοδοι επιλογής χωρίζονται σε προσωπική αξιολόγηση (με τη συμμετοχή ειδικών που θα επικοινωνούν απευθείας με τους υπαλλήλους και στη συνέχεια θα εξάγουν συμπεράσματα σχετικά με αυτούς), και στην αλληλογραφία, αυτοματοποιημένη (κατά τη διάρκεια της οποίας οι εργαζόμενοι συμπληρώνουν τεστ)

Ο πιο κοινός τύπος προσωπικής αξιολόγησης είναι η μέθοδος του κέντρου αξιολόγησης. Αυτή η δοκιμή βασίζεται στην επικοινωνία μεταξύ του ατόμου που εξετάζεται και του εξεταστή του. Οι δοκιμές μπορούν να λύσουν δύο βασικά καθήκοντα: την αξιολόγηση της επαγγελματικής καταλληλότητας και την αξιολόγηση των προσωπικών και επιχειρηματικών ιδιοτήτων.

Αξιολόγηση επαγγελματικής καταλληλότητας (επίπεδο θεωρητικής κατάρτισης, εργασιακή εμπειρία, ικανότητα εύρεσης λύσεων σε δύσκολες καταστάσεις που σχετίζονται με την κατεύθυνση των δραστηριοτήτων της επιχείρησης). Οι θεωρητικές γνώσεις ελέγχονται σε γραπτή ή ηλεκτρονική μορφή. Στη συνέχεια, ο εξεταστής διεξάγει μια προσωπική συνέντευξη: εξετάζονται παραδείγματα καταστάσεων που μπορεί να συναντήσει ένας υποψήφιος ή υπάλληλος στην εργασία του. Πρέπει να δώσει τη λύση στο πρόβλημα που θεωρεί την πιο σωστή.

Αξιολόγηση προσωπικών και επιχειρηματικών ιδιοτήτων (διευθυντικά, ηγετικά χαρακτηριστικά, θέληση, καλή θέληση, υπευθυνότητα, επιμονή, εστίαση στον πελάτη, επικοινωνιακές δεξιότητες, ικανότητα προσαρμογής, πίστη στην εταιρεία, τάση για μάθηση, επιθυμία για καριέρα, υλικό ενδιαφέρον, σκληρή δουλειά , και τα λοιπά. ). Περιλαμβάνει συμμετοχή σε παιχνίδια ρόλων: μοντελοποίηση καταστάσεων. τεστ «διαβαθμίσεων προτιμήσεων» - λήψη αποφάσεων κατά τη διάρκεια μιας συζήτησης. ατομική συνέντευξη.

Τα πλεονεκτήματα αυτού του τύπου αξιολόγησης είναι υψηλότερο ποσοστό αξιοπιστίας (80–85%), πλήρης ανάλυση επαγγελματικών και προσωπικών επιχειρηματικών ιδιοτήτων (συμπεριλαμβανομένου ενός ψυχολογικού πορτρέτου ενός ατόμου), πρόβλεψη αποτελεσμάτων κ.λπ. Τα μειονεκτήματα περιλαμβάνουν διάρκεια της διαδικασίας (από 5 έως 9 ώρες) και υψηλό κόστος (από 1000 δολάρια ΗΠΑ).

Αυτοματοποιημένη αξιολόγηση

Ο δεύτερος τύπος αξιολόγησης είναι αυτοματοποιημένος. Μια τέτοια αξιολόγηση πραγματοποιείται μόνο με τη χρήση τεστ σε ηλεκτρονική ή γραπτή μορφή, χωρίς προσωπική επικοινωνία. Αποσκοπεί στην αξιολόγηση των ακόλουθων ικανοτήτων:

• 
  διανοητικές ικανότητες (ικανότητα αντίληψης πληροφοριών, ανάλυσης και εύρεσης τρόπων επίλυσης προβλημάτων). Αξιολογήθηκε χρησιμοποιώντας ένα τεστ λεκτικής συλλογιστικής.
• 
  αποτελεσματικότητα (η ικανότητα να εργάζεσαι γρήγορα, με ακρίβεια, με συνέπεια και ικανότητα προγραμματισμού). Αξιολογήθηκε χρησιμοποιώντας ένα τεστ ποσοτικής συλλογιστικής.
• 
  πληρότητα και προσοχή (τάση να σκέφτεσαι βαθιά και να εκτελείς εργασίες, λαμβάνοντας υπόψη όλες τις λεπτομέρειες και τις αποχρώσεις, την ικανότητα να ενεργείς ανεξάρτητα, χωρίς οδηγίες ή προτροπές). Αξιολογήθηκε χρησιμοποιώντας τη δοκιμή ακολουθίας σχήματος.

Χρησιμοποιώντας ένα σύστημα ψυχολογικών τεστ και ανάλυση του επιπέδου ηθικής στη συμπεριφορά ενός ατόμου στο χώρο εργασίας, το πρόγραμμα εντοπίζει προβληματικούς υποψηφίους. Για παράδειγμα, όταν υποβάλλει αίτηση για δουλειά, ένας υποψήφιος καλείται να απαντήσει τι θα έκαναν οι περισσότεροι άνθρωποι σε μια δεδομένη κατάσταση, για παράδειγμα, εάν θα έπαιρναν χρήματα για εργασία που δεν έκαναν. Επιπλέον, πρέπει να επιλέξετε έναν από τους τέσσερις λόγους για να εξηγήσετε την απάντησή σας. Με αυτόν τον τρόπο αξιολογείται το αξιακό σύστημα του υποψηφίου και αναλύεται το πώς επιλύει ηθικά διλήμματα.

Τα πλεονεκτήματα της αυτοματοποιημένης αξιολόγησης περιλαμβάνουν χαμηλό κόστος χρόνου (από 20 λεπτά), γρήγορη επεξεργασία δεδομένων και λήψη αποτελεσμάτων και χαμηλό κόστος (από 40 έως 100 δολάρια). Το κύριο μειονέκτημα των δοκιμών είναι ο «μέσος» χαρακτήρας τους· μερικές φορές η αξιοπιστία δεν υπερβαίνει το 55-60%.

Οι προσωπικές και οι αυτοματοποιημένες αξιολογήσεις μπορούν να χρησιμοποιηθούν μαζί: σε ένα στάδιο, οι εργαζόμενοι κάνουν τεστ και στη συνέχεια οι ειδικοί συνεργάζονται μαζί τους.

1. 
   ^ Αποτελεσματικότητα αξιολόγησης προσωπικού

Μύθοι έχουν ήδη διαμορφωθεί σχετικά με την αξιολόγηση του προσωπικού. Το πιο συνηθισμένο από αυτά είναι «η αξιολόγηση προσωπικού από εξωτερικούς παρόχους είναι πολύ δαπανηρή και μια οικονομικά αναποτελεσματική διαδικασία». Φυσικά, όπως κάθε υπηρεσία που σχετίζεται με τη βελτιστοποίηση των επιχειρηματικών διαδικασιών, η αξιολόγηση προσωπικού απαιτεί σημαντικές οικονομικές επενδύσεις. Αν όμως πραγματοποιείται για να αλλάξει το σύστημα αμοιβών της εταιρείας, να εισαχθεί η διαχείριση στόχων ή άλλα συστήματα που επηρεάζουν άμεσα την παραγωγικότητα της εταιρείας, τότε όλες αυτές οι επενδύσεις είναι στρατηγικές.

Μπορείτε να προσλάβετε έναν ειδικό με δεξιότητες στην αξιολόγηση προσωπικού για να ενταχθεί στο τμήμα HR. Αυτός είναι επίσης ένας τρόπος και λιγότερο δαπανηρός από το να προσκαλέσετε έναν εξωτερικό πάροχο. Αλλά συνιστάται να ακολουθήσετε αυτόν τον δρόμο εάν η αξιολόγηση του προσωπικού πραγματοποιείται συχνά, κυκλικά, καλύπτει μεγάλο αριθμό εργαζομένων και επιλύει πολλά προβλήματα, δηλαδή, ένας εκτιμητής πλήρους απασχόλησης θα είναι πάντα στη δουλειά.

Το πλεονέκτημα των εξωτερικών αξιολογητών έναντι των εσωτερικών είναι η αμεροληψία και η αντικειμενικότητα. Αν και αυτές οι δύο προϋποθέσεις είναι ένα αξίωμα, ένας άγραφος νόμος, είναι λογικό να γίνεται αξιολόγηση προσωπικού μόνο εάν η διαδικασία είναι όσο το δυνατόν πιο διαφανής και αντικειμενική.

Οι εταιρείες ξοδεύουν έναν εντυπωσιακό χρόνο εμπλέκοντας ανώτερα στελέχη και στελέχη, συλλέγοντας «επιτροπές πιστοποίησης», οι υπάλληλοι συμπληρώνουν πολλές φόρμες αξιολόγησης και διαθέτουν σοβαρούς προϋπολογισμούς για να δημιουργήσουν τα δικά τους τμήματα αξιολόγησης προσωπικού και να δημιουργήσουν διαδικασίες αξιολόγησης. Και όλα αυτά για χάρη του πολυαναμενόμενου αποτελέσματος - ακριβείς και αξιόπιστες πληροφορίες, βάσει των οποίων θα ληφθούν σοβαρές αποφάσεις διαχείρισης.

Τα πιο συνηθισμένα λάθη που κάνουν οι εταιρείες κατά την αξιολόγηση του προσωπικού μπορούν να χωριστούν χονδρικά σε διάφορες ομάδες.

1. 
   ^ Ορολογικά λάθη.

Ένας από τους κύριους λόγους για την εμφάνιση σφαλμάτων στην «αξιολόγηση προσωπικού» είναι οι δυσκολίες μετάφρασης. Δεδομένου ότι πολλές σύγχρονες ιδέες και προσεγγίσεις διαχείρισης μας έρχονται από τη Δύση, πρέπει να τις μεταφράσουμε στα ρωσικά. Στην ορολογία Ανθρώπινου Δυναμικού, υπάρχουν διάφοροι όροι: Αξιολόγηση, Αξιολόγηση και Αξιολόγηση, που σημαίνουν διαδικασίες που είναι εντελώς διαφορετικές, τόσο στην ουσία όσο και στο περιεχόμενο. Αλλά όλα αυτά μεταφράζονται στα ρωσικά με έναν και μόνο όρο «αξιολόγηση». Στην πράξη, αυτό οδηγεί στο γεγονός ότι, χωρίς να κατανοήσουν την ουσία του θέματος, προσπαθούν να εισαγάγουν τη διαδικασία «αξιολόγησης προσωπικού», αναμειγνύοντας διαφορετικές διαδικασίες.

Στην παγκόσμια πρακτική, έχει εξελιχθεί ότι ο όρος Αξιολόγηση χρησιμοποιείται για να δηλώσει μια διαδικασία που σχετίζεται με την αξιολόγηση του ίδιου του εργαζομένου, των χαρακτηριστικών, των γνώσεων, των δεξιοτήτων, των ικανοτήτων, των ικανοτήτων του, δηλ. αυτό που συλλογικά ονομάζεται «αρμοδιότητα». Έτσι, φαίνεται πιο σωστό να χρησιμοποιείται όχι μία λέξη ως όρος, αλλά η φράση Αξιολόγηση Ικανοτήτων, δηλ. «αξιολόγηση ικανοτήτων». Και η φράση Κέντρο Αξιολόγησης, που χρησιμοποιείται τόσο συχνά πρόσφατα, είναι το όνομα μιας ολοκληρωμένης διαδικασίας για την αξιολόγηση των ικανοτήτων ενός εργαζομένου, που αποτελείται από διάφορες μεθόδους αξιολόγησης: διάφορους τύπους ασκήσεων που βασίζονται σε εργασιακές καταστάσεις και έχουν σχεδιαστεί ειδικά για χρήση στον επαγγελματικό τομέα. των τεστ και των ερωτηματολογίων . Θα μιλήσουμε περισσότερα για αυτό αργότερα.

Ο όρος Εκτίμηση χρησιμοποιείται για να υποδηλώσει μια διαδικασία που περιλαμβάνει την αξιολόγηση της απόδοσης ενός εργαζομένου, η οποία είναι ένα από τα στοιχεία της διαδικασίας διαχείρισης απόδοσης, δηλ. διαχείριση της απόδοσης. Η αξιολόγηση απόδοσης (performance appraisal) είναι μια σύνοψη της εργασίας ενός εργαζομένου για ένα ορισμένο χρονικό διάστημα, χωρίς να επηρεάζονται, για διάφορους λόγους, τα προσωπικά του χαρακτηριστικά.

1. 
   ^ Σημασιολογικά λάθη.

Έτσι κατά την αξιολόγηση των ικανοτήτων, π.χ. χαρακτηριστικά όπως γνώσεις, δεξιότητες, ικανότητες, ενδιαφέροντα και παρόμοια, ο σκοπός της χρήσης των αποτελεσμάτων που λαμβάνονται μπορεί να είναι η επίλυση δύο μάλλον διαφορετικών προβλημάτων.

Πρώτον, η κατανόηση των ικανοτήτων που έχει ένας υπάλληλος μπορεί να χρησιμοποιηθεί για να του ανατεθεί στην κατάλληλη θέση όταν πρόκειται για κατάσταση εξωτερικής επιλογής (προσλαμβάνουμε εξωτερικό υπάλληλο για μια θέση στην εταιρεία) ή εσωτερική επιλογή (αποφασίζουμε να διορίσουμε έναν υπάρχοντα υπάλληλο σε άλλο, για παράδειγμα, υψηλότερη θέση στην εταιρεία). Σε τελική ανάλυση, μιλάμε για την αξιολόγηση της δυνατότητας να κάνουμε μια συγκεκριμένη δουλειά.

Δεύτερον, αξιολογώντας το επίπεδο των ικανοτήτων που απαιτούνται για την εκτέλεση των τρεχουσών δραστηριοτήτων του υπαλλήλου, μπορούμε να προσδιορίσουμε σε ποιες γνώσεις και δεξιότητες έχει κάποια έλλειψη. Μια τέτοια αξιολόγηση είναι απαραίτητη για να καθοριστεί τι πρέπει να διδαχθεί πρώτα στον εργαζόμενο ώστε να είναι σε θέση να ανταπεξέλθει με επιτυχία στα καθήκοντα που του έχουν ανατεθεί, δηλ. πρόκειται για την αξιολόγηση των αναγκών κατάρτισης.

Είναι προφανές ότι για την αξιολόγηση των δυνατοτήτων (υποθέτουμε εγγραφή στο εφεδρικό προσωπικό ή εργασία σε άλλη θέση), είναι απαραίτητο να χρησιμοποιηθούν ειδικά εργαλεία, όπως τεστ ικανοτήτων, ερωτηματολόγια προσωπικότητας που έχουν αναπτυχθεί για την επαγγελματική σφαίρα, συνεντεύξεις ικανοτήτων και βασισμένες ασκήσεις. σε εργασιακές καταστάσεις. Ωστόσο, όταν χρησιμοποιείτε τα ίδια εργαλεία για τον προσδιορισμό των αναγκών εκπαίδευσης, συχνά οδηγεί σε μια σειρά από πολύ σοβαρά προβλήματα, όπως αντίσταση των εργαζομένων, φόβος και αίσθημα αβεβαιότητας και μειωμένα κίνητρα. Γιατί να εκπλαγείτε εάν, αντί των δηλωμένων στόχων για τον εντοπισμό των αναγκών κατάρτισης, οι εταιρείες καταλήξουν να πραγματοποιούν μαζικές απολύσεις. Επιπλέον, βέβαια, η χρήση ειδικών μεθόδων απαιτεί χρήματα και χρόνο από την εταιρεία.

Δεν είναι σωστό να χρησιμοποιείτε τις αναφερόμενες ειδικές μεθόδους για να προσδιορίσετε την ανάγκη για εκπαίδευση και να κατανοήσετε τι ακριβώς πρέπει να διδάξετε στους εργαζόμενους για τους λόγους που αναφέρθηκαν παραπάνω. Για να επιλυθεί αυτό το ζήτημα του τι πρέπει να διδάξουν οι εργαζόμενοι ως μέρος των τρεχουσών δραστηριοτήτων τους, είναι απαραίτητο ο διευθυντής να έχει επαρκές επίπεδο δεξιοτήτων για τη διεξαγωγή αξιολογήσεων καθώς οι εργαζόμενοι εκτελούν τα καθήκοντά τους και να είναι σε θέση να παρέχουν έγκαιρη και αντικειμενική ανατροφοδότηση. Δεδομένου ότι η πραγματική δραστηριότητα ενός υπαλλήλου, εάν γνωρίζετε πώς να χρησιμοποιήσετε αυτές τις πληροφορίες, δίνει μια πολύ πιο ακριβή εικόνα της έλλειψης ορισμένων δεξιοτήτων, π.χ. κατάλληλες εκπαιδευτικές ανάγκες.

1. 
   ^ Λάθη οργάνων.

Σε αυτήν την περίπτωση, μιλάμε επίσης για ένα σύνολο σφαλμάτων, από τα οποία είναι πολύ δύσκολο να ξεχωρίσουμε κάποιο

Ένα από τα κύρια εργατικά λάθη που πρέπει να αντιμετωπίσει κάποιος είναι η έλλειψη ενός μοντέλου ικανότητας για την αντίστοιχη θέση ή ομάδα θέσεων. Μάλιστα, σε αυτή την περίπτωση μπορούμε να μιλήσουμε για αδυναμία διενέργειας αξιολόγησης βάσει αρμοδιοτήτων λόγω της έλλειψής τους. Τα εργαλεία αξιολόγησης λειτουργούν μια χαρά. Χρησιμοποιώντας ακόμη και μεθόδους ειδικά σχεδιασμένες για μια τέτοια αξιολόγηση, θα λάβουμε μια περιγραφή των συμπεριφορικών εκδηλώσεων ενός ατόμου. Έτσι, για παράδειγμα, σύμφωνα με όλες τις κλίμακες που παρουσιάζονται σε ένα επαγγελματικό ερωτηματολόγιο, μπορούμε να πούμε για τις προτιμήσεις ενός ατόμου, για το ποιες ιδιότητες σημειώνει στον εαυτό του. Αλλά δεν μπορούμε να απαντήσουμε στο ερώτημα: είναι αυτό καλό ή κακό για μια δεδομένη θέση, αφού δεν υπάρχει κλίμακα ή κριτήρια με τα οποία θα μπορούσαμε να συγκρίνουμε το αποτέλεσμα.

Το επόμενο όχι λιγότερο συνηθισμένο λάθος αυτής της ομάδας είναι η ασυνέπεια του εργαλείου αξιολόγησης με τις ικανότητες που πρέπει να αξιολογηθούν στο πλαίσιο της σχετικής θέσης. Πολλές εταιρείες που σχεδιάζουν να πραγματοποιήσουν αξιολόγηση προσωπικού αντιμετωπίζουν μια πρόταση να διεξαγάγουν ένα είδος «επιχειρηματικού παιχνιδιού», με τη συμμετοχή οποιουδήποτε αριθμού ατόμων επιθυμεί ο πελάτης, ακόμη και 20–30, κατά τη διάρκεια του οποίου θα αξιολογηθούν και οι μαθητές. Η επιδίωξη τέτοιων εκ διαμέτρου αντίθετων στόχων όπως η μάθηση και η αξιολόγηση δεν θα λύσει κανέναν από τους δύο. Οποιαδήποτε κατάσταση μάθησης προϋποθέτει αρχικά την αρχή της ασφάλειας, δηλαδή, ενώ αποκτάμε γνώσεις και δεξιότητες, προσπαθούμε, συμπεριλαμβανομένης της μάθησης από λάθη. Θα ήταν ανόητο να τιμωρούνται τα λάθη σε μια τέτοια κατάσταση. Πώς θα συμπεριφερθούν οι «μαθητές», γνωρίζοντας ότι και αυτοί αξιολογούνται; Και αν δεν γνωρίζουν ότι αξιολογούνται, τότε η κανονική συμπεριφορά που είναι κατάλληλη σε μια κατάσταση εκπαίδευσης, για παράδειγμα, συχνές ερωτήσεις από έναν υπάλληλο που ενδιαφέρεται για την ανάπτυξή του, μπορεί εύκολα να ερμηνευτεί με δώδεκα διαφορετικούς τρόπους, που κυμαίνονται από υψηλό βαθμολογία «πρωτοβουλία» σε χαμηλή βαθμολογία στην κλίμακα «κατανόηση και επίλυση προβλημάτων». Είναι επίσης απαραίτητο να επισημανθεί ότι υπάρχει ένας αριθμός ικανοτήτων που είναι αρκετά καθολικές για πολλούς οργανισμούς, οι οποίες πρακτικά δεν είναι ορατές σε ομαδικές συζητήσεις, όπως «καθοδήγηση», «διατήρηση προτύπων ποιότητας», «οργάνωση και προγραμματισμός» κ.λπ. .

Το τρίτο λάθος αυτής της ομάδας έγκειται στην ανακρίβεια των ίδιων των εργαλείων με τα οποία πραγματοποιείται η αξιολόγηση. Για παράδειγμα, πολλοί χρησιμοποιούν καταστάσεις παιχνιδιού ως πλοκή για διαδραστικές ασκήσεις, όπως παιχνίδια ρόλων ή ομαδικές συζητήσεις, οι οποίες χρησιμοποιούνται τέλεια και επιτυχώς ως εκπαιδευτικές στα αντίστοιχα εκπαιδευτικά προγράμματα. Αλλά ταυτόχρονα, τέτοιες καταστάσεις παιχνιδιού είναι εντελώς ακατάλληλες για την αξιολόγηση των ικανοτήτων, γιατί έχουν πολύ μακρινή σχέση με την επιχείρηση και το φάσμα των άμεσων καθηκόντων των εργαζομένων

Κάποιος μπορεί επίσης να μιλήσει για την εσφαλμένη χρήση πολλών δημοφιλών ψυχομετρικών εργαλείων, όπως ερωτηματολόγια που λαμβάνονται απευθείας από δυτικές πηγές. Ένα εργαλείο όπως ένα ερωτηματολόγιο πρέπει να προσαρμοστεί στις ιδιαιτερότητες της χώρας, της γλώσσας και του πολιτισμού. Η απλή μετάφραση δεν αρκεί. Απαιτείται επίπονη εργασία για την τυποποίηση, την επικύρωση, τον επανυπολογισμό των τιμών κλίμακας και την αλλαγή του περιεχομένου, εάν είναι απαραίτητο. Με απλά λόγια, είναι απαραίτητο να προσαρμόσουμε τέτοια εργαλεία στις ιδιαιτερότητες του περιβάλλοντός μας, στις συνθήκες της επιχείρησής μας.

Η ακόλουθη ομάδα σφαλμάτων σχετίζεται επίσης με τη χρήση ερωτηματολογίων και παρόμοιων εργαλείων. Η δημοτικότητα εργαλείων όπως το MMPI ή το ερωτηματολόγιο 16 παραγόντων οφείλεται κατά κύριο λόγο στον ελεύθερο και προσβάσιμο χαρακτήρα τους. Κατά τη διεξαγωγή τέτοιων ερωτηματολογίων, ως αποτέλεσμα λαμβάνουμε πληροφορίες σχετικά με τα ατομικά ψυχολογικά χαρακτηριστικά ενός ατόμου, τα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας. Ένας καλός ψυχολόγος θα είναι σε θέση να ερμηνεύσει σωστά το προφίλ και να απαντήσει στην ερώτηση ΤΙ είδους άτομο είναι μπροστά μας. Όμως, με βάση τα αποτελέσματα τέτοιων ερωτηματολογίων, δεν έχουμε πληροφορίες για το ΠΩΣ θα ενεργήσει ο εργαζόμενος κατά την επίλυση άμεσων επαγγελματικών προβλημάτων. Και δεν μπορούμε, με βάση μόνο αυτές τις πληροφορίες σχετικά με τα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας, να πούμε πώς ένας υπάλληλος θα επιδείξει τις ικανότητες που απαιτούνται για τη θέση. Μπορούμε να κατέχουμε τέτοιες πληροφορίες όσο θέλουμε για δική μας ευχαρίστηση, αλλά δεν μπορούμε να τις χρησιμοποιήσουμε για επαγγελματικές εργασίες, π.χ. για την αξιολόγηση των ικανοτήτων.

Είναι επίσης δύσκολο να φανταστεί κανείς πώς, μέσω της χρήσης ανιχνευτών ψεύδους, που χρησιμοποιούνται από όλες τις υπηρεσίες πληροφοριών στον κόσμο, μπορεί κανείς να αξιολογήσει τέτοιες ικανότητες ως «διαπροσωπική ευαισθησία» ή, ας πούμε, «ομαδική εργασία», αφού οποιοσδήποτε υποψήφιος έχει λόγους να ανησυχείτε σε μια κατάσταση επιλογής, ειδικά σε μια κατάσταση όπως αυτή η επιλογή, και αυτό θα δώσει μια ένδειξη της συσκευής.

1. 
   ^ Λάθη νομιμότητας.

Μιλάμε για καταστάσεις όπου, για σκοπούς που σχετίζονται με επαγγελματικές δραστηριότητες σε μια κανονική εμπορική εταιρεία, χρησιμοποιούνται εργαλεία που είναι ακατάλληλα για αυτόν τον σκοπό, καθώς απαγορεύεται σε πολλές χώρες η χρήση τους για σκοπούς επιλογής. Λοιπόν, για παράδειγμα, μπορούμε να μιλήσουμε για την παρανομία της χρήσης προβολικών τεχνικών, όπως ένα ανύπαρκτο ζώο ή κηλίδες Rorschach. Υπάρχουν τρεις πτυχές σε αυτό το πρόβλημα.

Πρώτα. Φυσικά, ένας ικανός ψυχολόγος μπορεί να λάβει απαντήσεις σε πολλές ερωτήσεις που σχετίζονται με την τρέχουσα κατάσταση της ψυχής ενός ατόμου (σημείωση, όχι στο επίπεδο ανάπτυξης των ικανοτήτων). Ωστόσο, όταν πρόκειται για την επιλογή ενός υποψηφίου για μια κενή θέση, είναι προφανές ότι αυτή η προσέγγιση αξιολόγησης μπορεί εύκολα να αμφισβητηθεί όχι μόνο από τον ίδιο τον υποψήφιο (άρνηση πρόσληψης βάσει των αποτελεσμάτων ενός κλινικού ερωτηματολογίου), αλλά και από δικαστικές αρχές. Είναι δύσκολο να πούμε αν υπάρχουν παρόμοια προηγούμενα στην τρέχουσα ρωσική δικαστική πρακτική. Ωστόσο, το γεγονός ότι στην πραγματικότητά μας οι υποψήφιοι που έχουν απορριφθεί σπάνια προσφεύγουν στα δικαστήρια για να παραπονεθούν για άδικη μεταχείριση δεν σημαίνει ότι δεν θα το κάνουν στο μέλλον. Είναι η εταιρεία έτοιμη να εκτεθεί σε νόμιμους κινδύνους; Να πληρώσει ποινές;

Το δεύτερο πρόβλημα που σχετίζεται με τη νομιμότητα των εργαλείων που χρησιμοποιούνται για την αξιολόγηση των ικανοτήτων σχετίζεται με τη ευρεία παραβίαση των πνευματικών δικαιωμάτων και των συγγενικών δικαιωμάτων από εταιρείες που χρησιμοποιούν τις αντίστοιχες μεθοδολογίες. Όλοι ξέρουν ότι η κλοπή είναι λάθος, όλοι γνωρίζουν ότι είναι λάθος να χρησιμοποιείς κλοπιμαία, αλλά δεν γνωρίζουν όλοι ότι ένας υποψήφιος μπορεί εύλογα να ρωτήσει: «Σε ποια βάση χρησιμοποιείτε αυτό το εργαλείο; Έχετε τα κατάλληλα δικαιώματα και άδειες και εκπαιδεύτηκες;» Είναι πιστοποιημένος ο ειδικός που διενεργεί τον έλεγχο;», και ούτω καθεξής. Και αν δεν λάβει ικανοποιητική απάντηση σε αυτές τις ερωτήσεις, τότε θα μπορεί να αμφισβητήσει νομικά τα αποτελέσματα της αξιολόγησης, αλλά θα πρέπει να απαντήσετε όχι μόνο για την αξιολόγηση, αλλά και για παραβίαση πνευματικών δικαιωμάτων.

1. 
   ^ Τεχνολογικά λάθη.

Δυστυχώς, εάν η εταιρεία κατάφερε να αποφύγει όλα τα λάθη που αναφέρονται παραπάνω (δηλαδή, η εταιρεία είναι πρωτίστως υπεύθυνη για να τα κάνει), δηλαδή, η εταιρεία κατανοεί τι αξιολογεί, γιατί το κάνει, πώς να το κάνει σωστά και έχει λάβει φροντίδα της νομικής πλευράς του ζητήματος, απομένει ακόμη μια ολόκληρη κατηγορία σφαλμάτων. Αυτά τα σφάλματα σχετίζονται με την εφαρμογή της διαδικασίας αξιολόγησης ικανοτήτων, συμπεριλαμβανομένης της διεξαγωγής του Κέντρου Αξιολόγησης. Η εταιρεία μοιράζεται την ευθύνη για αυτά τα λάθη με αυτούς που πραγματοποιούν αυτή τη διαδικασία, καθώς η εταιρεία μπορεί να βοηθήσει στην εκμάθηση των σχετικών δεξιοτήτων, αλλά η τεχνική εκτέλεσή τους παραμένει στα χέρια πολύ συγκεκριμένων ανθρώπων. Δεν θα σταθούμε εδώ λεπτομερώς στη μεθοδολογία του Κέντρου Αξιολόγησης ή σε άλλες διαδικασίες αξιολόγησης· θα εξετάσουμε μόνο τα κύρια, από την άποψή μας, σημεία.

Αν εξετάσουμε αυτά τα σφάλματα με λογική σειρά, τότε είναι λογικό να αναφέρουμε πρώτα τα λάθη που έγιναν κατά τη διαδικασία διαχείρισης των διαδικασιών αξιολόγησης. Είναι μάλλον περιττό να μιλάμε για την ανάγκη δημιουργίας τυποποιημένων, δηλ. τις ίδιες προϋποθέσεις για όλους όσους αξιολογούνται, αφού μόνο σε αυτή την περίπτωση μπορούμε να μιλήσουμε για συγκρισιμότητα των αποτελεσμάτων που προέκυψαν.

Τα παρακάτω είναι σφάλματα που σχετίζονται με την εφαρμογή της ίδιας της διαδικασίας. Αυτό είναι, για παράδειγμα, η έλλειψη επαρκούς αριθμού εκπαιδευμένων παρατηρητών. Μια άλλη ομάδα σφαλμάτων είναι τα λάθη παρατήρησης (γρήγορη εξαγωγή συμπερασμάτων, κρίνοντας από εξωτερικές εντυπώσεις, ακολουθώντας διάφορα στερεότυπα κ.λπ.). Υπάρχουν λάθη στην επεξεργασία των δεδομένων (ανάμειξη δεικτών συμπεριφοράς και γενικά ικανοτήτων, αυτοαξιολόγηση χωρίς συζήτηση με άλλους παρατηρητές και άλλους). Και μια άλλη ομάδα σφαλμάτων σχετίζεται με τη σύνοψη - τη χορήγηση βαθμών καθαυτών (το αποτέλεσμα του ιστορικού ή του «άριστα μαθητή», η επίδραση του μέσου όρου των βαθμών ή η αποφυγή άκρων, η επίδραση της σύγκρισης με τον εαυτό, η επίδραση της αυστηρότητας ή της καλοσύνης και άλλα ).

Ο αντίκτυπος αυτών των σφαλμάτων στην αποτελεσματικότητα της διαδικασίας αξιολόγησης ικανοτήτων μπορεί να μειωθεί μόνο με τη συνεχή βελτίωση των διαφόρων δεξιοτήτων των παρατηρητών που είναι απαραίτητες για αυτό. Η εξειδικευμένη εκπαίδευση σχετικά με την οργάνωση και τη διεξαγωγή των Κέντρων Αξιολόγησης και άλλες διαδικασίες αξιολόγησης θα βοηθήσει να ξεπεραστούν τα τεχνολογικά λάθη. Και αυτό, όπως γνωρίζουν καλά οι εταιρείες, απαιτεί τόσο πολύ χρόνο όσο και αρκετά σημαντικό οικονομικό κόστος. Αυτές οι δαπάνες θα δικαιολογηθούν μόνο εάν η εταιρεία σκοπεύει να χρησιμοποιήσει την αξιολόγηση ικανοτήτων των εργαζομένων ως τακτική διαδικασία. Εάν η αξιολόγηση των ικανοτήτων είναι εφάπαξ, θα είναι φθηνότερο για την εταιρεία να προσκαλέσει εξωτερικούς συμβούλους, με τους οποίους ευχόμαστε να μην κάνετε λάθος.

1. 
   ^ Βασικές αρχές και μέθοδοι αποτελεσματικής επιλογής προσωπικού.

Ανεξάρτητα από τον τύπο του οργανισμού και τις διαθέσιμες κενές θέσεις, η διαδικασία επιλογής θα πρέπει να σχεδιαστεί προσεκτικά και να προετοιμαστεί για την υλοποίησή της. Αυτή η εκδήλωση θα πρέπει να παρέχει στην εταιρεία τους καλύτερους υποψηφίους για την κάλυψη των διαθέσιμων θέσεων. Και ο κύριος σκοπός της αξιολόγησης προσωπικού είναι να προσδιορίσει εάν τα ποιοτικά χαρακτηριστικά ενός ατόμου ανταποκρίνονται στις απαιτήσεις της θέσης.

Ο ερμηνευτής πρέπει να πληροί τις απαιτήσεις που του επιβάλλουν οι εργασιακές του ευθύνες και το περιεχόμενο του έργου. Θα πρέπει να αξιολογούνται όχι μόνο οι πιθανές ικανότητες και η επαγγελματική ικανότητα του υπαλλήλου, αλλά και η εφαρμογή αυτών των ικανοτήτων κατά την εκτέλεση των καθηκόντων που του έχουν ανατεθεί.

Και αν μιλάμε για ανταγωνιστική επιλογή, όταν ο αριθμός των υποψηφίων υπερβαίνει τον αριθμό των διαθέσιμων θέσεων, τότε η διαδικασία επιλογής είναι δομημένη με τέτοιο τρόπο ώστε κάθε στάδιο να εκτελεί τη λειτουργία του κόσκινου, εξαλείφοντας διαδοχικά υποψηφίους που, σύμφωνα με ένα ή άλλο κριτήριο, είναι κατώτερα από τους άλλους συμμετέχοντες στο διαγωνισμό.

Είναι σημαντικό ότι πριν οι υποψήφιοι προσεγγίσουν τις πιο περίπλοκες και χρονοβόρες διαδικασίες επιλογής, μεταξύ των αιτούντων παραμένουν μόνο εκείνοι οι υποψήφιοι που, σε όλα τα τυπικά χαρακτηριστικά, ικανοποιούν πλήρως τον εργοδότη.

Η αξιολόγηση προσωπικού είναι ένας ειδικός τύπος δραστηριότητας που χρησιμοποιεί μια ολόκληρη σειρά διαφορετικών μεθόδων που στοχεύουν σε μια ολοκληρωμένη μελέτη των υποψηφίων και, κατά κανόνα, πραγματοποιείται σε διάφορα στάδια.

Έχοντας αναλύσει τη διαθέσιμη επιστημονική βιβλιογραφία που προορίζεται για διευθυντές υπηρεσιών προσωπικού, παρουσιάζουμε ένα γενικό σχήμα επιλογής προσωπικού:

1. 
   προσδιορισμός κενών θέσεων·
2. 
   καθορισμός απαιτήσεων για κενή θέση·
3. 
   προετοιμασία αίτησης για την πρόσληψη των απαραίτητων υπαλλήλων και ως εκ τούτου την προσέλκυση υποψηφίων για κενές θέσεις·
4. 
   προκαταρκτική συνέντευξη με όλους τους υποψηφίους, η οποία παρέχει πρωταρχικές πληροφορίες για το άτομο·
5. 
   συμπληρώνοντας την τυπική φόρμα "Πληροφορίες υποψηφίου", η οποία περιλαμβάνει βασικές πληροφορίες για τον εαυτό σας.
6. 
   ψυχοφυσιολογικές δοκιμές, οι οποίες έχουν σχεδιαστεί για τον εντοπισμό υποψηφίων που έχουν δυσμενείς ιδιότητες που μπορεί να επηρεάσουν αρνητικά την απόδοση της εργασίας·
7. 
   ιατρική εξέταση;
8. 
   λήψη τελικής απόφασης για την πρόσληψη υποψηφίων που είναι οι πλέον κατάλληλοι από κάθε άποψη.

Επί του παρόντος, δεν υπάρχει κανονιστικό έγγραφο που να υποχρεώνει τις επιχειρήσεις στη χώρα να ενεργούν σύμφωνα με ένα συγκεκριμένο σύστημα κατά την πρόσληψη προσωπικού. Κάθε επιχείρηση έχει το δικαίωμα να επιλέξει ανεξάρτητα τον αλγόριθμο αξιολόγησης προσωπικού που είναι βολικός για αυτήν. Παρουσιάσαμε ένα γενικό σχήμα, το οποίο, όπως επισημαίνουν οι ειδικοί, χρησιμοποιείται σε πολλούς αξιόπιστους οργανισμούς στη χώρα και τον κόσμο και έχει αποδειχθεί το πιο αποτελεσματικό.

Όποια γραμμή κι αν επιλέγει μια επιχείρηση κατά την επιλογή προσωπικού, το κυριότερο είναι ότι η αξιολόγηση προσωπικού θα εκπληρώσει τον γενικό (κύριο) στόχο της μόνο εάν πραγματοποιείται σύμφωνα με ορισμένες αρχές:

• 
  αντικειμενικότητα - η αξιολόγηση των υποψηφίων πρέπει να είναι ανεξάρτητη από οποιαδήποτε γνώμη ή μεμονωμένες κρίσεις.
• 
  αξιοπιστία - η επιλογή πρέπει να πραγματοποιείται με βάση καθορισμένα κριτήρια, πρέπει να διασφαλίζει την ακρίβεια και τη σταθερότητα των αποτελεσμάτων. Τα αποτελέσματα που λαμβάνονται κατά τη διαδικασία επιλογής δεν πρέπει να είναι τυχαία.
• 
  αξιοπιστία - θα πρέπει να αξιολογηθεί το πραγματικό επίπεδο επάρκειας δεξιοτήτων (πόσο επιτυχώς ένα άτομο μπορεί να αντεπεξέλθει στη δουλειά του).
• 
  αποτελεσματικότητα – επικαιρότητα και ταχύτητα αξιολόγησης·
• 
  δημοσιότητα - ευρεία εξοικείωση των αιτούντων με τη διαδικασία και τις μεθόδους αξιολόγησης, φέρνοντας τα αποτελέσματά της σε όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη.
• 
  πρόβλεψη – η αξιολόγηση πρέπει να παρέχει δεδομένα σχετικά με τους τύπους δραστηριοτήτων και σε ποιο επίπεδο ένα άτομο είναι δυνητικά ικανό.
• 
  προσβασιμότητα – η διαδικασία αξιολόγησης και τα κριτήρια αξιολόγησης πρέπει να είναι κατανοητά τόσο από τους αξιολογητές όσο και από αυτούς που αξιολογούνται·
• 
  αναγκαιότητα και επάρκεια κριτηρίων - δεν πρέπει να υπερφορτώνετε την αξιολόγηση και να μειώνετε άσκοπα τον αριθμό των πιθανών αιτούντων, λαμβάνοντας ως βάση κριτήρια που δεν είναι απαραίτητα ή υποχρεωτικά για επιτυχή εργασία στη θέση. Ωστόσο, κατά την επιλογή υποψηφίων για μια ηγετική θέση, τα κριτήρια επιλογής θα πρέπει να είναι πιο αυστηρά.

Έχουμε ήδη επισημάνει επανειλημμένα ότι η αξιολόγηση προσωπικού είναι μια αρκετά σύνθετη εργασία από μεθοδολογική και οργανωτική άποψη. Απλώς δεν υπάρχει ενιαία καθολική μεθοδολογία κατάλληλη για την επίλυση ολόκληρου του φάσματος προβλημάτων που αντιμετωπίζει η αξιολόγηση του προσωπικού και είναι απίθανο να είναι εφικτό.

Για το λόγο αυτό, τις περισσότερες φορές μια επιχείρηση αναγκάζεται να αναπτύξει ένα πρόγραμμα αξιολόγησης, συμπεριλαμβανομένης μιας μεθοδολογίας για την υλοποίησή του, από μόνη της ή να επεξεργαστεί ξανά τυπικές συστάσεις και να χρησιμοποιήσει την εμπειρία άλλων επιχειρήσεων και οργανισμών.

1. 
   ^ Αξιολόγηση του μοντέλου αξιολόγησης προσωπικού της επιχείρησης

Magura M.I. στο βιβλίο «Αναζήτηση και Επιλογή Προσωπικού», προσφέρει την ακόλουθη σειρά δεικτών που θα έδειχναν την αποτελεσματικότητα της διαδικασίας αναζήτησης και επιλογής νέων εργαζομένων:

• 
  το επίπεδο εναλλαγής προσωπικού, ιδίως μεταξύ των νέων εργαζομένων·
• 
  το μερίδιο των εργαζομένων που δεν έχουν ολοκληρώσει τη δοκιμαστική περίοδο επί του συνολικού αριθμού των εργαζομένων που προσλήφθηκαν·
• 
  οικονομικό κόστος για τη διασφάλιση της διαδικασίας αναζήτησης και επιλογής προσωπικού·
• 
  επίπεδο παραβιάσεων της εργασιακής πειθαρχίας μεταξύ των νέων εργαζομένων·
• 
  το επίπεδο των ελαττωμάτων και των λαθών από τους νέους υπαλλήλους·
• 
  συχνότητα βλαβών εξοπλισμού.
• 
  αποτελεσματική χρήση των απαραίτητων υλικών και εξαρτημάτων·
• 
  το επίπεδο των επαγγελματικών τραυματισμών μεταξύ των νέων εργαζομένων·
• 
  ο αριθμός των παραπόνων από πελάτες, καταναλωτές, προμηθευτές λόγω υπαιτιότητας νέων εργαζομένων.

Κατά την πρόσληψη προσωπικού, κανένας οργανισμός δεν είναι απρόσβλητος από διάφορα είδη λαθών (σύμφωνα με τον M.I. Magura):

1. 
   Σφάλμα Κεντρικής Τάσηςεμφανίζεται όταν οι περισσότεροι από τους υποψηφίους βαθμολογούνται με μέσο όρο βαθμολογίας (αν και μπορεί κανείς να περιμένει ότι κάποιοι από τους υποψηφίους είναι καλύτεροι και άλλοι χειρότεροι).
2. 
   Η πλάνη της επιείκειας- οι περισσότεροι υποψήφιοι λαμβάνουν υψηλούς βαθμούς, γεγονός που μπορεί να οδηγήσει στην πρόσληψη ακατάλληλων εργαζομένων.
3. 
   Σφάλμα υψηλής ζήτησης- οι περισσότεροι υποψήφιοι λαμβάνουν χαμηλούς βαθμούς. Αυτό το σφάλμα οδηγεί στην εξάλειψη δυνητικά κατάλληλων υποψηφίων για τη θέση εργασίας.
4. 
   Εφέ Haloεμφανίζεται όταν ένας υποψήφιος αξιολογείται ως καλός ή κακός, με έμφαση σε ένα χαρακτηριστικό, το οποίο, στα μάτια του αξιολογητή, υπερτερεί όλων των άλλων.
5. 
   Σφάλμα αντίθεσηςεμφανίζεται όταν ο μέσος υποψήφιος βαθμολογείται υψηλή εάν ακολουθεί πολλούς αδύναμους υποψηφίους ή χαμηλή εάν ακολουθεί πολλούς ισχυρούς υποψηφίους
6. 
   Στερεότυπαείναι η τάση να συγκρίνουμε έναν υποψήφιο με ένα στερεότυπο του «ιδανικού υποψηφίου». Αυτό το στερεότυπο μπορεί να διαφέρει πολύ μεταξύ των ειδικών και μπορεί να έχει μικρή σχέση με τις πραγματικές απαιτήσεις της εργασίας.

Οι ειδικοί εντοπίζουν 4 πιθανά αποτελέσματα της διαδικασίας επιλογής.

Αποτυχία Επιτυχία επιλογής
Οι επιλογές 2 και 4 αντιπροσωπεύουν τη σωστή λύση, ενώ οι επιλογές 1 και 3 είναι σφάλματα στη διαδικασία επιλογής. Και τα δύο είδη σφαλμάτων είναι γεμάτα απώλειες για τον οργανισμό. Ιδιαίτερα υψηλό είναι το κόστος που σχετίζεται με σφάλματα κατά την πρόσληψη εργαζομένων που δεν πληρούν τις ελάχιστες απαιτήσεις της θέσης ή του χώρου εργασίας. Δεν πρέπει να ξεχνάμε ότι η πρόσληψη ατόμων που υπερβαίνουν σημαντικά τις απαιτήσεις για τη θέση, που έχουν υπερβολικό επίπεδο γνώσεων ή επαγγελματική κατάρτιση για να εκτελέσουν μια συγκεκριμένη εργασία, είναι επίσης γεμάτη απώλειες για την επιχείρηση. Τέτοιοι εργαζόμενοι, όπως λένε οι ειδικοί, και η πρακτική δείχνει, τείνουν να χάνουν γρήγορα το ενδιαφέρον τους για τη δουλειά τους και να παραιτούνται.

1. 
   ^ Αξιολόγηση προσωπικού κατά την πρόσληψη στην OJSC ZSMK

Ακολουθώντας τη λογική αυτής της εργασίας και επιλύοντας τα καθήκοντα που έχουν ανατεθεί, είναι απαραίτητο να εξετάσουμε το μοντέλο που χρησιμοποιείται επί του παρόντος στην OJSC ZSMK και να το αξιολογήσουμε με βάση τις αρχές της αποτελεσματικής επιλογής προσωπικού που περιγράφονται παραπάνω.

Σε γενικές γραμμές, η ZSMK OJSC υλοποιεί πολύπλοκο σύστημαεπιλογή, η οποία περιλαμβάνει τα ακόλουθα μέθοδοι:

1. 
   καθορισμός κενών θέσεων για διευθυντές, ειδικούς, υπαλλήλους και εργαζόμενους.
2. 
   επιλογή υποψηφίων:
   1. 
      προκαταρκτική συνομιλία ελέγχου με επιθεωρητή (ειδικό) του τμήματος HR.
   2. 
      προσκόμιση πιστοποιητικών, διπλωμάτων, πιστοποιητικών, βιβλίων εργασίας και άλλων εγγράφων, καθώς και συμπλήρωση ερωτηματολογίου
   3. 
      τον έλεγχο των δεδομένων που παρουσιάζονται στα ερωτηματολόγια και την πραγματική συμμόρφωσή τους·
   4. 
      Εάν το άτομο ταιριάζει επίσημα με την κενή θέση, ο υποψήφιος αποστέλλεται (Παράρτημα 2.) σε μια συνομιλία με το υποψήφιο αφεντικό.
3. 
   λήψη απόφασης πρόσληψης.
4. 
   Η εγγραφή αποτελείται από πολλά σημεία:
   1. 
      ιατρική επιτροπή?
   2. 
      περιφερειακό στρατιωτικό γραφείο εγγραφής και στράτευσης στον τόπο κατοικίας (για όσους είναι υπόχρεοι για στρατιωτική θητεία)·
   3. 
      εισαγωγική ενημέρωση σχετικά με τις προφυλάξεις ασφαλείας και τα πρότυπα πυρασφάλειας·
   4. 
      στρατιωτικό γραφείο εγγραφής (για όσους είναι υπόχρεοι για στρατιωτική θητεία).
   5. 
      απευθείας εγγραφή υποδοχής στο τμήμα προσωπικού (Παράρτημα 3.).

1. 
   Καθορισμός κενών θέσεων για στελέχη, ειδικούς, υπαλλήλους και εργαζόμενους.

Ο καθορισμός των απαιτήσεων εργασίας είναι το αρχικό στάδιο του σχεδιασμού του εργατικού δυναμικού.

Συχνά αντιμετωπίζουμε μια κατάσταση όπου η αναζήτηση και η επιλογή προσωπικού δεν έχει προγραμματιστεί εκ των προτέρων και πραγματοποιείται μόνο τη στιγμή που ο διευθυντής αντιμετωπίζει την ανάγκη να καλύψει ορισμένες κενές θέσεις. Σε τέτοιες περιπτώσεις, είναι δύσκολο να αποφευχθούν κοινά λάθη: πρόσληψη ανεπαρκούς ή υπερβολικού αριθμού εργαζομένων σε μια συγκεκριμένη ειδικότητα. καθυστέρηση παροχής της παραγωγικής διαδικασίας με το απαραίτητο προσωπικό κ.λπ.

Κατά τον σχεδιασμό της διαδικασίας επιλογής, θα πρέπει να λαμβάνονται υπόψη οι ανάγκες προσωπικού, τόσο ποσοτικές (ανάγκη για συγκεκριμένο αριθμό εργαζομένων σε διαφορετικές ειδικότητες) όσο και ποιοτικές (ανάγκη για εργαζόμενους σε ορισμένες ειδικότητες του απαιτούμενου επιπέδου δεξιοτήτων).

Το ζήτημα του προγραμματισμού προσωπικού στην OJSC ZSMK είναι πολύ περίπλοκο.

Σύμφωνα με το προγραμματισμένο σύστημα, ο οικονομικός αριθμός του βιομηχανικού προσωπικού ήταν ένας από τους δείκτες που ελέγχονταν από ανώτερη αρχή. Στο οπλοστάσιο των οικονομολόγων εργασίας υπήρχαν μέθοδοι για τον υπολογισμό του αριθμού των εργαζομένων σε ένα επαγγελματικό πλαίσιο: ανά ένταση εργασίας στην παραγωγή, ανά θέσεις εργασίας, με πρότυπα μεγέθους και πρότυπα υπηρεσιών. Χρησιμοποιήθηκαν διάφοροι εμπειρικοί τύποι, που αντικατοπτρίζουν τον βαθμό επιρροής ορισμένων παραγόντων στον αριθμό των εργαζομένων, των εργαζομένων, των ειδικών και των διευθυντών μιας δεδομένης επαγγελματικής ομάδας.

Οι προγραμματισμένοι υπολογισμοί του αριθμού συνδέονταν με σχέδια τεχνικής προόδου, που περιείχαν μέτρα τεχνικής, τεχνολογικής και οργανωτικής φύσης που καθόριζαν αλλαγές στον αριθμό των συγκεκριμένων επαγγελμάτων.

Αυτή η εμπειρία υπολογισμού ήταν πιο σχετική με μια επιχείρηση της οποίας η λειτουργία ήταν σχετικά σταθερή για μεγάλο χρονικό διάστημα. Αυτό, φυσικά, απλοποίησε τους υπολογισμούς και η ακρίβειά τους ήταν αρκετά αποδεκτή.

Η μετάβαση στην αγορά αλλάζει ριζικά την κατάσταση. Πρώτα απ 'όλα, η σταθερότητα παραγωγής μειώνεται λόγω:

• 
  με την ανάγκη αναδιάρθρωσης της παραγωγής, συνδέοντας τον όγκο των προϊόντων με τη ζήτηση για αυτήν·
• 
  με μεγαλύτερη εστίαση στην καινοτομία, στην κυκλοφορία νέων προϊόντων·
• 
  με την ανάγκη για παράλληλη ύπαρξη στην επιχείρηση παραγωγής ήδη κατακτημένων προϊόντων και τη διαδικασία κυριαρχίας νέων τύπων προϊόντων, με την οργάνωση νέων εγκαταστάσεων παραγωγής·
• 
  με αλλαγές στην οργανωτική δομή της ίδιας της επιχείρησης λόγω διαδικασιών ολοκλήρωσης και αποσύνθεσης.

Όλα αυτά καθιστούν δύσκολο τον υπολογισμό των απαιτήσεων προσωπικού στην ZSMK OJSC και ειδικά μακροπρόθεσμα.

1. 
   ^ Επιλογή υποψηφίων.

Συνομιλία προκαταρκτικού ελέγχου (εισαγωγική συνέντευξη, συνέντευξη) με επιθεωρητή (ειδικό) του τμήματος HR.

Η επιλογή των υποψηφίων για μια κενή θέση ξεκινά συνήθως με μια προκαταρκτική συνέντευξη - ανταλλαγή πληροφοριών μεταξύ ενός υπαλλήλου του τμήματος προσωπικού και ενός αιτούντος για τη θέση.

Δεν υπάρχει σχεδόν ούτε ένας υποψήφιος - από φοιτητής έως διευθυντής μεγάλης επιχείρησης - που θα προσλαμβανόταν χωρίς συνέντευξη προσανατολισμού.

Οι πληροφορίες που λαμβάνονται από την προκαταρκτική συνέντευξη χρησιμοποιούνται για να καθοριστεί εάν οι δεξιότητες, οι ικανότητες και η στάση του υποψηφίου πληρούν τις απαιτήσεις της κενής θέσης.

Ο κύριος σκοπός της πρωτοβάθμιας επιλογής είναι να εξεταστούν οι υποψήφιοι που δεν έχουν το ελάχιστο σύνολο χαρακτηριστικών που απαιτούνται για να καταλάβουν την προτεινόμενη θέση.

Μια προκαταρκτική συνομιλία καθιστά δυνατή την εξάλειψη των ανειδίκευτων, αδιάφορων εργαζομένων.

«Μια συνέντευξη προσανατολισμού είναι μια συνομιλία μεταξύ ενός υποψηφίου και ενός εκπροσώπου του τμήματος HR, κατά τη διάρκεια της οποίας, κατά τη διαδικασία ανταλλαγής πληροφοριών, αφενός, συλλέγονται δεδομένα σχετικά με το προφίλ και τις δυνατότητες του μελλοντικού υπαλλήλου: προσόντα, ικανότητες, Τα ενδιαφέροντα, ο χαρακτήρας, δίνεται συμπέρασμα για τα κίνητρα και τις αξίες του, αναλύονται η ικανότητα συνομιλίας, η επαφή και οι επικοινωνιακές δεξιότητες· από την άλλη πλευρά, ο αιτών λαμβάνει πληροφορίες για τον χώρο εργασίας, πιθανές προοπτικές για την προσωπική του ανάπτυξη σε περίπτωση της απασχόλησης και της στρατηγικής της επιχείρησης». (ορισμός Durakova I.B., «Personnel Management.» – M.: Publishing House «Center», 1998, σελ. 130)

Πολλοί ειδικοί ορίζουν αυτή τη μέθοδο επιλογής ως «με μισή καρδιά». Αυτό δικαιολογείται από το γεγονός ότι ο συντελεστής «αντικειμενικότητας», «αξιοπιστίας», «αυθεντικότητας» και «πρόβλεψης» είναι πολύ χαμηλός.

Σε αυτό το στάδιο, υπάρχει πάντα ο κίνδυνος να «χάσει» ένας κατάλληλος υποψήφιος και να «επιλέξει» έναν ακατάλληλο.

Υπάρχει μια ισχυρή υποκειμενική βάση στη συνέντευξη που αναγκάζει τον επαγγελματία ανθρώπινου δυναμικού να χρησιμοποιήσει τη διαίσθησή του και να εμπιστευτεί τη δική του κρίση και υποθέσεις.

Στην πράξη, υπάρχει η άποψη ότι οι συνεντεύξεις είναι η πιο αποτελεσματική μέθοδος επιλογής προσωπικού. Και, ως αποτέλεσμα, εξαπλώνεται ακόμη περισσότερο.

Υπάρχει μια άλλη ομάδα επαγγελματιών που θεωρούν τη συνέντευξη ως ενδιάμεσο και όχι ανεξάρτητο στάδιο της διαδικασίας επιλογής.

Ωστόσο, μην υποτιμάτε τον ρόλο της συνέντευξης πριν από την εξέταση στη διαδικασία επιλογής προσωπικού.

Υποβολή πιστοποιητικών, διπλωμάτων, βιβλιαρίων εργασίας και λοιπών εγγράφων, καθώς και συμπλήρωση ερωτηματολογίου.

Έλεγχος των δεδομένων που παρουσιάζονται στο ερωτηματολόγιο για την πραγματική συμμόρφωσή τους.

Το επόμενο βήμα στη διαδικασία επιλογής είναι οι υποψήφιοι να συμπληρώσουν μια ειδικά σχεδιασμένη τυποποιημένη φόρμα. Τα περιεχόμενα της τυπικής φόρμας πληροφοριών υποψηφίου μπορεί να διαφέρουν σημαντικά από τον έναν οργανισμό στον άλλο. Στην OJSC ZSMK, μια παρόμοια διαδικασία συνίσταται στην πρόσκληση ενός υποψηφίου στο τμήμα HR για να συμπληρώσει ένα ερωτηματολόγιο.

Το τυποποιημένο έντυπο "Έντυπο Αίτησης Υποψηφίου για εργασία στην OJSC ZSMK" (Παράρτημα 1) περιέχει τις ακόλουθες ενότητες:

• 
  Επώνυμο, όνομα, πατρώνυμο, οικογενειακή κατάσταση, διεύθυνση κατοικίας.
• 
  Εκπαίδευση.
• 
  Προϋπηρεσία.
• 
  Προηγούμενες θέσεις εργασίας και λόγοι αποχώρησης.
• 
  Πρόσθετες πληροφορίες (δεξιότητες εργασίας με εξοπλισμό γραφείου, γνώση ξένων γλωσσών κ.λπ.).
• 
  Αυτοβιογραφία.
• 
  Επαγγελματικά σχέδια για τα επόμενα 5 χρόνια.

Η OJSC "ZSMK" διενεργεί επαλήθευση και ανάλυση των υποψηφίων που υποβλήθηκαν. Ο M.I. Magura, συγκρίνοντας την επιλογή προσωπικού από διαφορετικές επιχειρήσεις σε διαφορετικές χώρες, σημειώνει ότι «ο έλεγχος της ακρίβειας των πληροφοριών που παρέχονται από τους αιτούντες για κενές θέσεις είναι μια κοινή πρακτική» (Personnel Management, 1998 No. 2, σελ. 79).

Η ανάλυση των πληροφοριών που καθορίζονται στο τυπικό έντυπο και η σύγκρισή τους με τις απαιτήσεις για τη θέση μας επιτρέπει να εξετάσουμε ορισμένους από τους υποψηφίους που δεν είναι κατάλληλοι με βάση επίσημα κριτήρια (ηλικία, εκπαίδευση, επαγγελματική εμπειρία, εργασιακή εμπειρία κ.λπ.) για εργασία στον οργανισμό.

Η παρουσία σαφώς καθορισμένων κριτηρίων επιλογής είναι απαραίτητη προϋπόθεση για τη διεξαγωγή αποτελεσματικής πρωτογενούς επιλογής για μια επιχείρηση. Η απουσία σαφών κριτηρίων μειώνει σημαντικά την αποτελεσματικότητα της επιλογής, καθώς η απόφαση λαμβάνεται με βάση την υποκειμενική γνώμη του υπαλλήλου που επεξεργάζεται τα ερωτηματολόγια (παραβιάζεται η αρχή της αντικειμενικότητας στην επιλογή προσωπικού - Κεφάλαιο 2, σελ. 7). Επομένως, κατά την επιλογή υποψηφίων, ειδικά για θέσεις που συνεπάγονται περαιτέρω εξέλιξη και επαγγελματική ανάπτυξη, πρέπει να είστε εξαιρετικά προσεκτικοί, χρησιμοποιώντας τη μέθοδο της ανάλυσης ερωτηματολογίων.

Η ανάλυση προσωπικών δεδομένων είναι μια απλή, φθηνή και αρκετά αποτελεσματική μέθοδος πρωτογενούς επιλογής όταν μια επιχείρηση έχει εκτενή κατάλογο υποψηφίων. Ταυτόχρονα, αυτή η μέθοδος είναι αρκετά προσεγγιστική για την αξιολόγηση των δυνατοτήτων, καθώς επικεντρώνεται αποκλειστικά σε γεγονότα από το παρελθόν ενός ατόμου και όχι στην τρέχουσα κατάσταση και την ικανότητά του για επαγγελματική εξέλιξη. Ένα άτομο θα μπορούσε να έχει εξαιρετικούς βαθμούς στα μαθηματικά πριν από 10 χρόνια, αλλά να μην μπορεί να κάνει βασικούς υπολογισμούς σήμερα.

Εάν ένα άτομο δεν είναι κατάλληλο για αυτήν την κενή θέση, ο υποψήφιος εγγράφεται στη βάση δεδομένων του τμήματος HR. Στο μέλλον, εάν χρειαστεί, μπορεί να προσφερθεί στο άτομο άλλη δουλειά ή θέση.

Συζήτηση με το υποψήφιο αφεντικό.

Εάν το άτομο ταιριάζει επίσημα με την κενή θέση, ο υποψήφιος αποστέλλεται για συνομιλία με τον μελλοντικό μελλοντικό διευθυντή. (Παράρτημα 2.)

Σε τι διαφέρει μια τέτοια συνέντευξη από μια αρχική συνέντευξη με έναν υπάλληλο HR;

Είναι σημαντικό να θυμάστε ότι μια συνέντευξη είναι μια αμφίδρομη διαδικασία, δηλ. Όχι μόνο ο οργανισμός αξιολογεί τον υποψήφιο, αλλά ο υποψήφιος αξιολογεί επίσης τον οργανισμό από την άποψη της συμμόρφωσής του με τα δικά του συμφέροντα και ανάγκες. Ο επικεφαλής της μονάδας που διεξάγει τη συνέντευξη μπορεί να παρέχει λεπτομερείς πληροφορίες για τη μονάδα του, την κενή θέση, τις ιδιαιτερότητες της εργασίας και τις λειτουργίες που θα πρέπει να εκτελέσει ο υποψήφιος εάν προσληφθεί. Είναι απαραίτητο να ενδιαφέρετε το άτομο και, ταυτόχρονα, να αποφύγετε την πρόσληψη εκείνων των οποίων οι προσδοκίες είναι αντίθετες με τις δυνατότητες του οργανισμού - όσο πιο γρήγορα ο δυνητικός εργαζόμενος και ο πιθανός εργοδότης καταλάβουν ότι δεν είναι κατάλληλοι ο ένας για τον άλλον, τόσο το καλύτερο για και οι δυο μεριές. Ο διευθυντής πρέπει να εξοικειώσει τον υποψήφιο με τους βασικούς κανόνες, τις αρχές, τα πρότυπα οργάνωσης της εργασίας και το εργασιακό καθεστώς.

Το δεύτερο χαρακτηριστικό μιας συνέντευξης με έναν διευθυντή γραμμής είναι ότι τα αποτελέσματά της θα πρέπει να επιτρέπουν σε κάποιον να αξιολογήσει, πρώτα απ 'όλα, τις επαγγελματικές ιδιότητες του υποψηφίου και την ικανότητά του να εκτελεί λειτουργίες παραγωγής.

Σημαντική είναι επίσης η ικανότητα του επικεφαλής του τμήματος να προσδιορίζει τα «γενικά χαρακτηριστικά» του αιτούντος - γενική πνευματική ανάπτυξη, αναλυτικές ικανότητες, φιλοσοφία ζωής, κίνητρα, ικανότητα εργασίας. Παράλληλα, ο μάνατζερ πρέπει να εκτιμήσει τον βαθμό της προσωπικής του επαγγελματικής συμβατότητας με τον υποψήφιο, γιατί μια έντονη ασυμφωνία είναι γεμάτη με σύγκρουση στην περαιτέρω εργασία.

Μια τέτοια διαδικασία πρόσληψης μπορεί να παρέχει βαθιές πληροφορίες για τον υποψήφιο, οι οποίες, σε σύγκριση με άλλες μεθόδους αξιολόγησης, μπορούν να παρέχουν ακριβείς και προγνωστικές πληροφορίες.

Τα πλεονεκτήματα αυτού του τύπου συνέντευξης είναι η χρήση ερωτήσεων που σχετίζονται άμεσα με επαγγελματικές δραστηριότητες. Τα μειονεκτήματα σχετίζονται με την ανάγκη για ενδελεχή προκαταρκτική προετοιμασία για τη διεξαγωγή συνομιλίας με έναν μελλοντικό υπάλληλο.

Η συνέντευξη απαιτεί από το άτομο που τη διενεργεί να έχει συγκεκριμένη εμπειρία, γνώσεις και δεξιότητες.

Βασικές προϋποθέσεις για τη διεξαγωγή συνεντεύξεων.

Η συνέντευξη είναι ένα είδος τεστ για έναν υποψήφιο. Οι ερωτήσεις θα πρέπει να στοχεύουν στη λήψη ουσιαστικών πληροφοριών, στον εντοπισμό των δυνατών και αδυναμιών του υποψηφίου και στη μεγιστοποίηση των δυνατοτήτων του.

Για να αποκτήσει αξιόπιστες και όσο το δυνατόν πληρέστερες πληροφορίες για έναν υποψήφιο κατά τη διάρκεια μιας συνέντευξης, ο ερευνητής πρέπει να κατακτήσει την τεχνική της συλλογής πληροφοριών. Αυτό περιλαμβάνει τη γνώση του πώς να κάνετε τις σωστές ερωτήσεις. Θα πρέπει επίσης να προσέξετε πώς ο υποψήφιος απαντά σε ερωτήσεις (λαμβάνοντας υπόψη τα μη λεκτικά χαρακτηριστικά: στάση, χειρονομίες, εκφράσεις προσώπου κ.λπ.).

Ωστόσο, αυτή η μέθοδος επιλογής προσωπικού δεν ικανοποιεί την κύρια αρχή της αποτελεσματικής αξιολόγησης του προσωπικού - την αντικειμενικότητα, γιατί εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τη γνώμη του αρχηγού που διεξάγει τη συνομιλία.

1. 
   ^ Λήψη απόφασης πρόσληψης.

Η απόφαση πρόσληψης είναι η πιο σημαντική στιγμή, το αποκορύφωμα της διαδικασίας επιλογής.

Μετά από συνέντευξη με τον προϊστάμενο του τμήματος, εάν οι αξιολογήσεις είναι θετικές, ο υποψήφιος για την κενή θέση συντάσσει αίτηση για πρόσληψη.

Στην OJSC ZSMK, διεξάγεται επίσης συνέντευξη με τον «διευθυντή του διευθυντή» και για ανώτερες θέσεις με τον γενικό διευθυντή, πριν ληφθεί απόφαση για την απασχόληση.

Το εργοστάσιο έχει μια πρακτική προσλήψεων με δοκιμαστική περίοδο, γεγονός που καθιστά δυνατή την αξιολόγηση του υποψηφίου απευθείας στον χώρο εργασίας. Κατά τη διάρκεια της δοκιμαστικής περιόδου, ο διευθυντής δίνει ιδιαίτερη προσοχή στον υποψήφιο και τον αξιολογεί από την άποψη των δυνατοτήτων του να εργαστεί σε αυτή τη θέση και το τμήμα.

1. 
   ^ Ιατρική εξέταση.

Γενικευμένα δεδομένα από έγγραφα αίτησης, συνεντεύξεις με ειδικό HR και μελλοντικό προϊστάμενο παρέχουν ένα συμπέρασμα σχετικά με το πνευματικό και επαγγελματικό επίπεδο ανάπτυξης του αιτούντος.

Για τον εργοδότη, ωστόσο, δεν είναι λιγότερο σημαντικό να εδραιωθεί η φυσική του κατάσταση, επομένως η διαδικασία επιλογής κατά την πρόσληψη προσωπικού στην ZSMK OJSC περιλαμβάνει τη σύναψη επαγγελματικής ιατρικής εξέτασης.

Στο ZSMK, πραγματοποιούνται ιατρικές εξετάσεις μετά τη λήψη απόφασης για πρόσληψη.

Έτσι, αυτή η διαδικασία χάνει τη σημασία της και δεν μπορεί πλέον να εκπληρώσει τον γενικό της στόχο - να επιλέξει το άτομο που είναι πιο κατάλληλο για αυτό το είδος δραστηριότητας στο φυσικό επίπεδο.

Στη βιβλιογραφία, οι απόψεις των ειδικών συμφωνούν ότι θα πρέπει να διενεργείται ιατρική εξέταση του αιτούντος πριν ληφθεί η τελική απόφαση για την πρόσληψη και το αποτέλεσμα είναι να διασφαλίζεται η συμμόρφωση των «ατομικών προϋποθέσεων υγείας» - ικανότητα εργασίας - με τις προϋποθέσεις μελλοντική εργασιακή δραστηριότητα ή τις απαιτήσεις του χώρου εργασίας.

Για παράδειγμα, η πρόσληψη ενός διευθυντή θα πρέπει να συνοδεύεται από την εμπιστοσύνη του εργοδότη για την καταλληλότητα του υποψηφίου για αυτή τη θέση, όχι μόνο επαγγελματικά, αλλά και όσον αφορά την απουσία νευρικότητας και, ει δυνατόν, την ύπαρξη υγιούς κυκλοφορίας του αίματος. Ο οδηγός στον οποίο εμπιστεύεται ένα εταιρικό όχημα ή ο υπάλληλος του πίνακα ελέγχου του ελασματουργείου πρέπει να εξεταστεί για ικανότητα οδήγησης και γρήγορη αντίδραση.

Το αντικείμενο της ιατρικής εξέτασης δεν έχει ακόμη αποκτήσει σαφή όρια σε δημοσιεύσεις. Είναι όμως προφανές ότι για διαφορετικούς τύπους δραστηριοτήτων, μια ιατρική εξέταση πρέπει να περιλαμβάνει διαφορετικό αντικείμενο μελέτης, δηλ. η εξέταση πρέπει να «διεξάγεται με κατάλληλο τρόπο με βάση τις ιδιαιτερότητες του χώρου εργασίας».

Όταν προσλαμβάνετε γιατρό, θα πρέπει να είναι σημαντικό:

1. 
   Υπάρχει κίνδυνος βλάβης της υγείας για την προτεινόμενη δραστηριότητα;
2. 
   Για ποιες δραστηριότητες είναι ακατάλληλος ο υποψήφιος;
3. 
   Θα μπορεί ο αιτών να εκτελέσει την εργασία χωρίς να βλάψει την υγεία του εαυτού του και των άλλων;

Είναι απαραίτητο να διευκρινιστεί ότι το αποτέλεσμα της έρευνας προσλήψεων θα πρέπει να οδηγήσει σε ορισμένες συστάσεις που είναι σημαντικές, αλλά όχι θεμελιώδεις για τη σύναψη σύμβασης εργασίας με τον υποψήφιο.

συμπέρασμα

Παρουσιάσαμε το τρέχον μοντέλο αξιολόγησης προσλήψεων στην JSC ZSMK και αξιολογήσαμε κάθε «βήμα» του.

Είναι δύσκολο να αξιολογηθεί, λαμβάνοντας ως κριτήρια τους παρουσιαζόμενους δείκτες αποτελεσματικότητας της διαδικασίας αναζήτησης και επιλογής νέων εργαζομένων.

Ωστόσο, με βάση το γενικευμένο σχήμα και τις αρχές της αποτελεσματικής αξιολόγησης του προσωπικού, μπορούμε να εξαγάγουμε τα ακόλουθα συμπεράσματα:

1. 
   Τα ακόλουθα βήματα δεν περιλαμβάνονται στο μοντέλο που χρησιμοποιείται:

• 
  καθορισμός απαιτήσεων για κενή θέση.

Προς το παρόν, η επιλογή των υποψηφίων γίνεται με βάση τα απαιτούμενα επαγγελματικά προσόντα για τη θέση. Αλλά ο προσδιορισμός των προσωπικών χαρακτηριστικών ενός ατόμου παίζει επίσης σημαντικό ρόλο.

• 
  ψυχοφυσιολογικός έλεγχος.

Ως αποτέλεσμα, τέτοιες αρχές αποτελεσματικής αξιολόγησης προσωπικού όπως

• 
  αντικειμενικότητα:

Σχεδόν όλες οι μέθοδοι που χρησιμοποιούνται για την επιλογή των υποψηφίων (με εξαίρεση την επαγγελματική ιατρική εξέταση) είναι υποκειμενικές, δηλ. εξαρτώνται από τον αξιολογητή.

Κατά τη διάρκεια μιας αρχικής συνέντευξης ή συνομιλίας με έναν διευθυντή γραμμής, ένας εκπρόσωπος της εταιρείας μπορεί να αισθάνεται αδιαθεσία, να έχει κακή διάθεση ή ο αιτών (για παράδειγμα, το επώνυμό του) μπορεί να σχετίζεται με ένα άτομο που είναι δυσάρεστο για τον υπάλληλο του οργανισμού .

Επίσης, όλοι έχουμε προσωπικές απόψεις και γούστα, και στον ερευνητή μπορεί απλώς να μην αρέσει η εμφάνιση ενός πιθανού υπαλλήλου ή ο τρόπος συμπεριφοράς του.

• 
  αξιοπιστία:

Τα κριτήρια που λαμβάνονται ως βάση για την επιλογή του προσωπικού είναι τυπικά (ηλικία, εκπαίδευση, εργασιακή εμπειρία).

Ωστόσο, αυτά τα σημάδια πρέπει επίσης να προσδιορίζονται από τα οποία μπορεί κανείς να κρίνει εάν οι δραστηριότητες του υποψηφίου θα είναι επιτυχείς. Εκείνοι. Για κάθε θέση στο εργοστάσιο πρέπει να δημιουργούνται επαγγελματικόγραμμα (περιγραφή του επαγγέλματος και οι απαιτήσεις που θέτει στον αιτούντα).

Επίσης, σχεδόν όλες οι μέθοδοι (και πάλι με εξαίρεση τη φυσική εξέταση) δεν είναι αξιόπιστες (λόγω της υποκειμενικότητάς τους).

• 
  πρόβλεψη:

Με βάση την αξιολόγηση, είναι αδύνατο να κρίνουμε ποια είδη δραστηριοτήτων και σε ποιο επίπεδο είναι δυνητικά ικανό ένα άτομο.

Μπορείς να έχεις ανώτερη επαγγελματική εκπαίδευση, αλλά λόγω των προσωπικών σου χαρακτηριστικών, να μην είσαι ηγέτης.

• 
  αναγκαιότητα και επάρκεια κριτηρίων:

Η διαδικασία πρόσληψης, η οποία αποτελείται από πολλές συνεντεύξεις και τη συμπλήρωση ερωτηματολογίου, δεν παρέχει πλήρη και αξιόπιστη εικόνα του υποψηφίου.

Ίσως ένας πιθανός υπάλληλος θα αποδειχθεί ευχάριστος συνομιλητής και τα προσωπικά του δεδομένα θα ικανοποιήσουν τις τυπικές απαιτήσεις για την κενή θέση, αλλά ποιος ξέρει πόσο επιτυχώς θα εργαστεί, θα επιτύχει πραγματικά αποτελέσματα, πόσο γρήγορα μαθαίνει και ενεργεί σε δύσκολες καταστάσεις;

Μαζί με το ιστορικό του και τα επαγγελματικά του επιτεύγματα που τον χαρακτηρίζουν ως ειδικό, ο «παραλαβής» πρέπει να γνωρίζει τι είδους άτομο είναι.

Η συμπερίληψη 2 σημαντικών μεθόδων στο σύστημα επιλογής προσωπικού θα βοηθήσει σε αυτό:

1. 
   κατάρτιση επαγγελματικών διαγραμμάτων.
2. 
   ψυχοφυσιολογικός έλεγχος.

Κατάλογος χρησιμοποιημένης βιβλιογραφίας

1. 
   Αξιολόγηση προσωπικού: οικονομική πτυχή Leontyeva E.A. 07/08/2007 // http://www.hr-portal.ru
2. 
   Aksenova E. Τεχνολογικές πτυχές της πιστοποίησης. // Διαχείριση προσωπικού. – 2003. - Νο. 2. – Σελ.22-28.
3. 
   Brusentsov Yu. Αξιολόγηση εργαζομένων // Προσωπικό. – 2003.- Αρ. 1. – Σ. 15-18.
4. 
   Vesnin V.R. Οργάνωση προσλήψεων και απόλυσης προσωπικού. // Προσωπικό. – 2001. - Νο. 4. – Σελ.38-40.
5. 
   Άλσος Ε. Αξιολόγηση της εργασίας ενός υφισταμένου.// Προσωπικό.– 2000.- Αρ. 9. – Σ. 35-38.
6. 
   Dorosheva M. Νέες μέθοδοι αξιολόγησης προσωπικού // Διαχείριση προσωπικού. – 2005.-Αριθ. 9. – Σ. 5-6.
7. 
   Durakova I.B. Διαχείριση προσωπικού: επιλογή και πρόσληψη., Μ.: Εκδοτικός Οίκος "Κέντρο", 2002. - 160 σελ.
8. 
   Zhukov V.I., Komarov E.I. Διαχείριση επωνυμίας ή επιστήμη και τέχνη της αξιολόγησης // Διαχείριση προσωπικού. – 2002.-Αρ. 11. – Σελ. 9-15.
9. 
   Isaenko A. Αξιολόγηση και επιλογή προσωπικού // Προσωπικό – 2002.- Αρ. 5. – Σελ. 35-38.
10. 
    Isaenko A. Συστήματα αξιολόγησης προσωπικού.// Προσωπικό.– 2002.- Αρ. 6. – Σ. 30-33.
11. 
    Levin B., Karpov L., Kalyatskaya N. Σύστημα υποστήριξης αποφάσεων προσωπικού // Personnel. – 2001.- No. 3. – P. 22-24.
12. 
    Lifshits A. Μέθοδοι αξιολόγησης προσωπικού // Personnel. – 2001.- No. 1. – P. 34-36.
13. 
    Magura M.I. Αναζήτηση και επιλογή προσωπικού. - M.: JSC “Business School “Intel-Sintez”, 2003. – 159 p.
14. 
    Magura M.I. Αναζήτηση και επιλογή προσωπικού // Διαχείριση προσωπικού.– 2003.-Αρ. 2. – Σ. 78-85.
15. 
    Maslov E.V. Διαχείριση προσωπικού επιχείρησης: Εγχειρίδιο. – M. – Novosibirsk, 2005. – 312 p.
16. 
    Μεθοδολογικές κατευθυντήριες γραμμές για τη σύνταξη ψυχοφυσιογραμμάτων μαζικών επαγγελμάτων. – Ekaterinburg, 2000. – 17 σελ.
17. 
    Μέθοδοι για την αξιολόγηση της απόδοσης του προσωπικού // Personnel. – 2000.- No. 7. – P. 35-40.
18. 
    Μέθοδοι και διαδικασίες για την αξιολόγηση και την πιστοποίηση του διοικητικού προσωπικού. // Προσωπικό. – 2000. - Νο. 4. – Σελ.18-28.
19. 
    Morgunov E., Sergaev S. Μέθοδος υποκειμενικής αξιολόγησης των απαιτήσεων προσόντων για μια θέση. // Διαχείριση προσωπικού. – 2004. - Νο. 8. – Σελ.44-49.
20. 
    Εμπειρία ξένων εταιρειών στην οργάνωση αξιολόγησης εργαζομένων // Προσωπικό. – 2000.- Αρ. 6 – σελ. 25-29.
21. 
    Επιλογή προσωπικού για τον οργανισμό. // Διαχείριση προσωπικού. – 2003. - Νο. 1. – Σελ.103-109.
22. 
    Pronin V. Πώς να αξιολογήσετε έναν ειδικό // Διαχείριση Προσωπικού. – 2002.-Αρ. 9. – Σελ. 10-12.
23. 
    Τετράδιο εργασιών πρακτικού ψυχολόγου: Τεχνολογία αποτελεσματικής επαγγελματικής δραστηριότητας. – Μ.: Εκδοτικός οίκος. σπίτι «Κόκκινη Πλατεία», 2000. – 400
24. 
    Reimarov G. Δύο προσεγγίσεις στην αξιολόγηση του προσωπικού. // Διαχείριση προσωπικού. – 2003.-№4.– Σ. 31-38.
25. 
    Skripnik Δοκιμές και αξιολόγηση προσωπικού: 8 αρχικές αρχές. // Διαχείριση προσωπικού. – 2005.-№4.– Σ. 41-44.
26. 
    Spivak V. Μέθοδοι επιλογής και απόλυσης προσωπικού // Προσωπικό. – 2000.- Αρ. 3. – Σ. 25-27.
27. 
    Torshina K. Δοκιμές για απασχόληση. // Διαχείριση προσωπικού. – 2004.-№12.– Σ. 53-56.
28. 
    Udaltsova M.V. Κοινωνιολογία του μάνατζμεντ. – M.-Novosibirsk, 2005. – 144 p.
29. 
    Διαχείριση προσωπικού. / Εκδ. Bazarova T.Yu., Eremina B.L. – Μ.: «Τράπεζες και Χρηματιστήρια», 2002, 422 σελ.
30. 
    Διοίκηση οργανωτικού προσωπικού. / Εκδ. Kibanova A.Ya., M.: Infra, 2006. – 510 p.
31. 
    Διαχείριση προσωπικού. / Επιμέλεια Kibanov A.Ya., Ivanovskaya L.V. – Μ, 2001, 352 σελ.
32. 
    Chekalev M., Klyushina I. Για άλλη μια φορά σχετικά με το ζήτημα της τεχνολογίας πιστοποίησης // Διαχείριση Προσωπικού. – 2004.-Αριθ. 5. – Σελ. 30-32.
33. 
    Chekalev M., Klyushina I. Πειραματική μεθοδολογία για την αξιολόγηση των διευθυντών και των ειδικών των επιχειρήσεων // Διαχείριση Προσωπικού. – 2004.-Αριθ. 6. – Σελ. 39-41.
34. 
    Shmelev A. Πώς να χρησιμοποιήσετε τις δοκιμές // Προσωπικό. – 2000.- Αρ. 10. – Σελ. 32-33.
35. 
    Αποτελεσματικός διαχειριστής: προβολή και εικονογραφήσεις. / Εκδ. J. Billsbury. M.: MCDO "Link", 1997.

Ανάλυση του συστήματος αξιολόγησης προσωπικού στην Tekhnologiya LLC

Η λύση σε πολλά από τα προβλήματα ενός σύγχρονου οργανισμού εξαρτάται από την παροχή και τη διαχείριση καταρτισμένων και ενεργητικών ειδικών. Κατά την ανάλυση της λειτουργίας ανθρώπινου δυναμικού της υπό μελέτη επιχείρησης, συνιστάται να απαντήσετε σε μια σειρά από τις ακόλουθες ερωτήσεις: Πώς να χαρακτηρίσετε τον τύπο των εργαζομένων που εργάζονται αυτήν τη στιγμή και τι θα απαιτηθεί από αυτούς για την εφαρμογή της στρατηγικής πωλήσεων στο μέλλον; Ποια είναι η ικανότητα και η κατάρτιση των ανώτερων στελεχών; Υπάρχει σχέδιο διαδοχής για ηγετικές θέσεις; Υπάρχει αποτελεσματικό και ανταγωνιστικό σύστημα αποδοχών; Υπάρχει σύστημα αξιολόγησης της απόδοσης του προσωπικού και πότε ήταν η τελευταία φορά που πραγματοποιήθηκε τέτοια αξιολόγηση; Περιπτώσεις παραιτήσεων εργαζομένων τα τελευταία χρόνια και γιατί;

Λαμβάνοντας υπόψη το προσωπικό ως ενιαίο σύνολο, η εταιρεία Tekhnologiya δεν ξεχνά τα μεμονωμένα χαρακτηριστικά κάθε μέλους της ομάδας. Όταν ένα άτομο εντάσσεται σε μια ομάδα, φέρνει τις αξίες, τις πεποιθήσεις και τις ικανότητές του σε αυτήν, αλλά ταυτόχρονα, η ομάδα ως σύνολο επηρεάζει επίσης κάθε μεμονωμένο εργαζόμενο και διαμορφώνονται ενιαία συλλογικά χαρακτηριστικά του προσωπικού του ιδρύματος. Το πιο σημαντικό πράγμα κατά τη διαμόρφωση και εισαγωγή νέων εξελίξεων και νέων ιδεών σε έναν οργανισμό είναι να γνωρίζουμε και να αξιολογούμε πολύ καθαρά τα χαρακτηριστικά που διαθέτει το προσωπικό του οργανισμού: ηλικία της ομάδας, αξίες, στάση εργασίας, οργανωτική κουλτούρα, αποφασιστικότητα, χαρακτηριστικά κινήτρων. του προσωπικού, των επαγγελματικών και κοινωνικοδημογραφικών χαρακτηριστικών των εργαζομένων. Όλα αυτά λαμβάνονται υπόψη από τη διοίκηση της LLC. «Τεχνολογία» αφού το προσωπικό της εταιρείας είναι η κύρια αξία και το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.

Επί του παρόντος, οι εργαζόμενοι της Tekhnologiya LLC έχουν ορισμένες προϋποθέσεις για να εφαρμόσουν την οικονομική στρατηγική πωλήσεων.

Στους υπαλλήλους της εταιρείας παρέχονται ασφαλείς συνθήκες εργασίας, υπάρχει σύστημα αμοιβών σύμφωνα με τις εγγυήσεις που θεσπίζονται από την ισχύουσα νομοθεσία της Ρωσίας και τους όρους της συλλογικής σύμβασης, αλλά σύμφωνα με το γερμανικό σύστημα διαχείρισης προσωπικού. Οι μισθοί αντιπροσωπεύουν αποζημίωση για την εργασιακή συνεισφορά των εργαζομένων στις δραστηριότητες της επιχείρησης. Από αυτή την άποψη, η κύρια λειτουργία των μισθών ορίζεται ως η παρακίνηση των εργαζομένων να εργαστούν αποτελεσματικά. Οι στόχοι του συστήματος αμοιβών στην Tekhnologiya LLC είναι να διαφοροποιήσει τους μισθούς, οι οποίοι, αφενός, παρακινούν τους εργαζόμενους να εργάζονται αποτελεσματικά και, αφετέρου, πρέπει να δικαιολογούνται οικονομικά ανάλογα με την αξία των αποτελεσμάτων της εργασίας τους.

Η διαχείριση προσωπικού κατέχει ηγετική θέση στο σύστημα διαχείρισης της επιχείρησης.

Μεθοδολογικά, αυτός ο τομέας διαχείρισης έχει διακριτικά χαρακτηριστικά και δείκτες απόδοσης, ειδικές μεθόδους και τεχνολογίες - πρόσληψη προσωπικού, προσαρμογή, πιστοποίηση, καριέρα και άλλα. Οι εργατικοί πόροι (προσωπικό) είναι ο κύριος πόρος κάθε επιχείρησης, η ποιότητα και η αποτελεσματικότητα του οποίου καθορίζει σε μεγάλο βαθμό τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων της επιχείρησης και την ανταγωνιστικότητά της. Ας εξετάσουμε την ποσοτική σύνθεση του προσωπικού της Tekhnologiya LLC.

Στην Tekhnologiya LLC, οι εργαζόμενοι γνωρίζονται μεταξύ τους, καθώς εργάζονται μαζί για περισσότερο από ένα χρόνο και, επιπλέον, υπάρχει ένα αυστηρό σύστημα επιλογής κατά την πρόσληψη, έτσι οι άνθρωποι που πιάνουν δουλειά στην εταιρεία είτε παραιτούνται αμέσως είτε μένουν. Κατά κανόνα, αυτό συμβαίνει κατά τη διάρκεια της δοκιμαστικής περιόδου. Αυστηροί είναι οι όροι της σύμβασης που υπογράφονται με όσους πέρασαν το τεστ. Εάν έχει προκύψει μια δύσκολη κατάσταση σε ένα τμήμα λόγω λανθασμένων ενεργειών του διευθυντή ή των υφισταμένων του, τότε δίνεται χρόνος για να διορθωθεί η κατάσταση μόνοι τους ή με τη βοήθεια άλλων ειδικών ή ο διευθυντής υποβιβάζεται και αντικαθίσταται από κάποιον που είναι σε θέση να βγάλει μια κατάσταση από αδιέξοδο.

Ο αριθμός του προσωπικού της Tekhnologiya LLC στο τέλος του 2011 ήταν 54 άτομα· πρέπει να σημειωθεί ότι την περίοδο 2009 - 2011. ο αριθμός των εργαζομένων αυξήθηκε σταδιακά.

Έτσι, σε σύγκριση με το 2009, το 2010 ο αριθμός του προσωπικού αυξήθηκε κατά 2,4% ή 2 άτομα και το 2011 σε σύγκριση με το 2010 - κατά 7,2% ή 6 άτομα, γεγονός που σχετίζεται με την επέκταση των δραστηριοτήτων της επιχείρησης σε όλη την εξεταζόμενη περίοδο.

Για να χαρακτηριστεί η κατάσταση του προσωπικού στην Tekhnologiya LLC, αναλύθηκαν οι δείκτες της κίνησης του προσωπικού στην επιχείρηση (Πίνακας 2).

Σύμφωνα με τον πίνακα, ο δείκτης κύκλου εργασιών προσλήψεων, που χαρακτηρίζει την αναλογία του αριθμού των προσλαμβανόμενων εργαζομένων και του μέσου αριθμού εργαζομένων στην επιχείρηση, αυξήθηκε το 2010. κατά 5,8% και το 2011 κατά 3,4%, που υποδηλώνει εισροή νέου προσωπικού στην επιχείρηση.

Πίνακας 2 Ανάλυση της κίνησης του προσωπικού της Tekhnologiya LLC για το 2009-2011.

Δείκτης				Απόλυτη απόκλιση	Ρυθμός ανάπτυξης, %
Μέσος αριθμός εργαζομένων, άτομα.
Δεκτοί ανά έτος, άτομα.
Έφυγαν μέσα σε ένα χρόνο, άνθρωποι χ.χ. για μείωση προσωπικού, άτομα. κατόπιν δικής του επιθυμίας, pers. λόγω συνταξιοδότησης, άτομα λόγω θανάτου, άτομα με πρωτοβουλία του εργοδότη, περ.
Εργαζόμενοι που άλλαξαν θέσεις κατά τη διάρκεια του έτους
Εργαζόμενοι που δούλευαν όλο το χρόνο
Αναλογία κύκλου εργασιών εισδοχών
Αναλογία κύκλου εργασιών διάθεσης
Ποσοστό κύκλου εργασιών
Ποσοστό διατήρησης προσωπικού
Ποσοστά εσωτερικής κινητικότητας προσωπικού, %

Αναλογία κύκλου εργασιών απόλυσης, που αντικατοπτρίζει την αναλογία του αριθμού των απολυμένων εργαζομένων και του μέσου αριθμού εργαζομένων στην επιχείρηση, το 2010. σε σύγκριση με το προηγούμενο έτος μειώθηκε κατά 2,4%, αλλά το 2011. σημειώθηκε αύξηση του δείκτη κατά 2,9%.

Ωστόσο, η αύξηση του συντελεστή εισδοχής (+5,8, +3,4) υπερβαίνει την αύξηση του συντελεστή συνταξιοδότησης (2,4, +2,9), γεγονός που υποδηλώνει αύξηση της εισροής εργαζομένων στην Tekhnologiya LLC και μείωση της εκροής εργαζομένων για την περίοδο 2009 - 2011 Η αλλαγή αυτή εξηγείται από την εφαρμογή κατάλληλων πολιτικών προσωπικού στην επιχείρηση ή με την ενίσχυση της χρηματοοικονομικής σταθερότητας και του κύρους της εταιρείας στην αγορά εργασίας.

Με πρωτοβουλία του εργοδότη, μόνο ένας υπάλληλος της Tekhnologiya LLC απολύθηκε το 2009. την περίοδο 2010-2011. όλοι οι εργαζόμενοι που αποχώρησαν από το προσωπικό της εταιρείας παραιτήθηκαν με τη θέλησή τους.

Ποσοστό διατήρησης προσωπικού το 2010 μειώθηκε σε σχέση με το 2009. κατά 3,3% το 2011 σε σχέση με το 2010 σημειώθηκε μείωση 4,7%, που μπορεί να υποδηλώνει ανεπαρκή ικανοποίηση των εργαζομένων με χαμηλούς μισθούς, χωρίς επιδόματα, συνθήκες εργασίας, εργατικά και κοινωνικά επιδόματα (Πίνακας 3).

Ποσοστό εναλλαγής προσωπικού της Tekhnologiya LLC την περίοδο 2009-2011. ξεπέρασε τα φυσικά ποσοστά τζίρου (3-5%), γεγονός που συμβάλλει στην έγκαιρη ανανέωση της ομάδας και δεν απαιτεί ειδικά μέτρα από τη διοίκηση και το HR. Μπορεί να φανεί ότι κατά την εξεταζόμενη περίοδο στην Tekhnologiya LLC η εσωτερική κινητικότητα του προσωπικού ήταν 4,9% το 2010. και κατά 5,7% το 2011, γεγονός που υποδηλώνει εσωτερικά αποθέματα για την εξέλιξη του προσωπικού και τη δυνατότητα χρήσης μοχλών ανάπτυξης σταδιοδρομίας για την παροχή κινήτρων στο προσωπικό.

Πίνακας 3. Στελέχωση της Tekhnologiya LLC το 2011. Οι αποδοχές των εργαζομένων αναγράφονται την 1η Απριλίου 2011.

Αριθμός μονάδων, άτομα	Τιμολόγιο (μισθός), τρίψιμο.	Σύνολο ανά μήνα, τρίψτε.
Διευθύνων Σύμβουλος
Αναπληρωτης Διευθυντης
Επικεφαλής του τμήματος
Αρχιλογιστής
Λογιστής
γραμματέας-βοηθός
Αντιπρόσωπος πωλήσεων
Προϊστάμενος Τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού
διευθυντές ανθρώπινου δυναμικού
Ειδικοί πωλήσεων
Διαχειριστής αποθήκης
Αποθηκάριος

Σύνθεση και δομή των εργαζομένων της Tekhnologiya LLC για το 2009 - 2011. παρουσιάζεται στον Πίνακα 4.

Πίνακας 4 Σύνθεση και δομή των εργαζομένων της Tekhnologiya LLC για το 2009 - 2011

Όπως δείχνει ο Πίνακας 4, η δομή του προσωπικού είναι σχετικά σταθερή, η αλλαγή στο μερίδιο των επιμέρους κατηγοριών προσωπικού το 2009-2011. δεν ήταν περισσότερο από 2%, κάτι που είναι αρκετά θετικό.

Το μεγαλύτερο μερίδιο των εργαζομένων της Tekhnologiya LLC αντιπροσωπεύεται από ειδικούς (διευθυντής πωλήσεων, διευθυντής αγορών, διοικητικοί υπάλληλοι, λογιστές, αποθηκάριοι, εργαζόμενοι), οι οποίοι αποτελούν το κύριο δυναμικό του οργανισμού.

Το μερίδιο των διευθυντικών υπαλλήλων, που περιλαμβάνει: τον γενικό διευθυντή, τους αναπληρωτές γενικούς διευθυντές: οικονομικά, πωλήσεις, διαχείριση προσωπικού, επικεφαλής λογιστή, επικεφαλής του τμήματος αγορών και πωλήσεων, επικεφαλής του τμήματος logistics και επικεφαλής του τμήματος ανθρώπινου δυναμικού, ήταν στο 2009-2011. - 12,5-13% του συνόλου των εργαζομένων της επιχείρησης. Το μερίδιο των εργαζομένων που αντιπροσωπεύουν οι αποθηκάριοι και οι φορτωτές αυξήθηκε από 19,6% το 2009. έως και 22,2% το 2011, γεγονός που συνδέεται με την επέκταση των εμπορικών δραστηριοτήτων. Η ηλικιακή σύνθεση αξιολογήθηκε με βάση τα δεδομένα στον Πίνακα 5.

Πίνακας 5 Ανάλυση της ηλικιακής σύνθεσης και της δομής των εργαζομένων της Tekhnologiya LLC για το 2009 - 2011.

Δείκτης	Αριθμός εργαζομένων, άτομα	Ειδικό βάρος, %	Αλλαγή στη δομή, %
Πάνω από 60 χρόνια

Με βάση τα στοιχεία του Πίνακα 5, μπορούμε να συμπεράνουμε ότι οι μισοί εργαζόμενοι (54,3% το 2009, 50,0% το 2010, 51,9% το 2011) είναι ηλικίας 30-35 ετών.

Η ηλικία του 20% περίπου των εργαζομένων της Tekhnologiya LLC είναι 35-40 ετών.

Ενώ κατά την περίοδο 2009-2011. στην Tekhnologiya LLC, οι εργαζόμενοι των οποίων η ηλικία είναι κάτω των 25 ετών ή άνω των 50 ετών αντιπροσώπευαν λιγότερο από 5%, γεγονός που υποδηλώνει έλλειψη νέου προσωπικού στην επιχείρηση, καθώς και υπαλλήλους με τη μεγαλύτερη εμπειρία.

Μπορούμε να συμπεράνουμε ότι η πλειονότητα των εργαζομένων της Tekhnologiya LLC είναι μεταξύ 30 και 40 ετών.

Έτσι, ο οργανισμός μπορεί να ταξινομηθεί ως σχετικά «νέος», δεδομένου ότι δεν υπάρχουν πρακτικά εργαζόμενοι σε ηλικία συνταξιοδότησης ή προσυνταξιοδότησης.

Πίνακας 6 Ανάλυση της εκπαιδευτικής σύνθεσης και δομής των εργαζομένων της Tekhnologiya LLC για το 2009 - 2011.

Δείκτης	Αριθμός εργαζομένων, άτομα	Ειδικό βάρος, %	Αλλαγή στη δομή, %
1. Διευθυντικοί υπάλληλοι
Μέση τιμή
Αρχικός
2. Ειδικοί
Μέση τιμή
Αρχικός
3. Εργάτες
Μέση τιμή
Αρχικός

Αναλύοντας τον Πίνακα 6, μπορούμε να συμπεράνουμε ότι η πλειοψηφία των διευθυντών και των ειδικών της Tekhnologiya LLC έχουν τριτοβάθμια εκπαίδευση.

Η παρουσία της τριτοβάθμιας εκπαίδευσης μεταξύ των εργαζομένων επιβάλλει υψηλό επίπεδο φιλοδοξιών και φιλοδοξιών, γεγονός που μπορεί να δημιουργήσει δυσκολίες στη δημιουργία ενός συστήματος κινήτρων.

Ο αριθμός των ατόμων με τριτοβάθμια εκπαίδευση σε έναν οργανισμό πρέπει να ρυθμίζεται και να συνάδει με τους στόχους και τους στόχους του οργανισμού.

Πίνακας 7 Ανάλυση της δομής της ειδικής εκπαίδευσης του προσωπικού της Tekhnologiya LLC για το 2009 - 2011.

Δείκτης	Αριθμός εργαζομένων, άτομα	Ειδικό βάρος, %	Αλλαγή στη δομή, %
1. Διευθυντικοί υπάλληλοι
Οικονομικός
Νομικός
Τεχνικός
2. Ειδικοί
Οικονομικός
Νομικός
Τεχνικός
3. Εργάτες
Οικονομικός
Νομικός
Τεχνικός

Όπως φαίνεται από τον Πίνακα 7 και το Διάγραμμα 5, η πλειοψηφία του εργατικού δυναμικού της επιχείρησης (47,9% το 2009, 48% το 2010 και 48,1% το 2011) είναι άτομα με δευτεροβάθμια εξειδικευμένη οικονομική εκπαίδευση. Ιδιαίτερο χαρακτηριστικό του οργανισμού είναι η παρουσία εργαζομένων με μη βασική εκπαίδευση.

Αυτό το μειονέκτημα μπορεί να εξαλειφθεί με την απόκτηση πρόσθετης ανώτερης εξειδικευμένης (οικονομικής, οικονομικής ή διοικητικής) εκπαίδευσης. Οι εργαζόμενοι με μη βασική δευτεροβάθμια εκπαίδευση (οδηγοί και αποθηκάριοι) και οι υπάλληλοι με ανώτερη εξειδικευμένη εκπαίδευση αποτελούν μια μειοψηφία του εργατικού δυναμικού του οργανισμού.

Πίνακας 8 Δομή του προσωπικού της εταιρείας ανά επαγγελματική εμπειρία σε LLC "Technology" για το 2009 - 2011.

Δείκτης	Αριθμός εργαζομένων, άτομα	Ειδικό βάρος, %	Αλλαγή στη δομή, %
1. Διευθυντικοί υπάλληλοι
2. Ειδικοί
3. Εργάτες

Όπως φαίνεται από τον Πίνακα 8, το εργατικό δυναμικό της εταιρείας Tekhnologiya είναι καλά εδραιωμένο και οι περισσότεροι από τους εργαζόμενους έχουν επαρκή εμπειρία για να εργαστούν αποτελεσματικά στην εταιρεία.

Οι διοικητικοί υπάλληλοι της Tekhnologiya LLC έχουν, ως επί το πλείστον, εργασιακή εμπειρία στην επιχείρηση από 4 έως 6 και άνω των 7 ετών. Οι περισσότεροι ειδικοί έχουν εργασιακή εμπειρία στην επιχείρηση από ένα έως 4-6 χρόνια.

Οι περισσότεροι εργαζόμενοι έχουν εργασιακή εμπειρία από 1 έως 3 χρόνια.

Από την ανάλυση του προσωπικού της Tekhnologiya LLC, μπορούμε να συμπεράνουμε ότι το προσωπικό είναι νέο, έχει μικρή συσσωρευμένη εμπειρία και γνώση, επομένως λιγότερο αποτελεσματική εργασία, αργή επίλυση αναδυόμενων προβλημάτων και κακή επίτευξη των στόχων της επιχείρησης.

Έτσι, η ανάλυση των δεικτών προσωπικού στον τομέα της δομής και της δυναμικής του προσωπικού μας επέτρεψε να βγάλουμε ορισμένα συμπεράσματα.

Ο αριθμός του προσωπικού της Tekhnologiya LLC αυξήθηκε το 2010, ο αριθμός του προσωπικού αυξήθηκε κατά 2,4% ή 2 άτομα και το 2011 σε σύγκριση με το 2010 - κατά 7,2% ή 6 άτομα, γεγονός που σχετίζεται με την επέκταση των δραστηριοτήτων της επιχείρησης σε όλη την περίοδο που αναλύθηκε .

Παρά την αύξηση της εισροής εργαζομένων στην Tekhnologiya LLC και τη μείωση της εκροής εργαζομένων, η επιχείρηση χαρακτηρίζεται από υψηλή εναλλαγή προσωπικού (ιδίως εργαζομένων) και χαμηλές αναλογίες προσωπικού.

Ο οργανισμός μπορεί να ταξινομηθεί ως σχετικά «νέος», δεδομένου ότι πρακτικά δεν υπάρχουν εργαζόμενοι σε ηλικία συνταξιοδότησης ή προσυνταξιοδότησης· η πλειοψηφία των εργαζομένων της εταιρείας είναι ηλικίας 30-40 ετών.

Τα στελέχη της διοίκησης της επιχείρησης διαθέτουν μεγάλη εμπειρία, ενώ μεταξύ των ειδικών υπερτερούν οι εργαζόμενοι που εργάζονται στην «Τεχνολογία» εδώ και 1-3 χρόνια.

Χαρακτηρίζοντας το συνολικό εργατικό δυναμικό της Tekhnologiya LLC, μπορούμε να συμπεράνουμε ότι πρόκειται για νέο, εξειδικευμένο προσωπικό που βρίσκεται στο στάδιο της επαγγελματικής ανάπτυξης.